中層管理人員如果處理工作中的忙亂現(xiàn)象

中層管理怎么處理工作中忙亂的情況？

中層管理人員的工作是錯綜復雜和零碎繁瑣的，如何將這一諸多重要又繁瑣的工作有條不紊地進行好，盡量少的出現(xiàn)忙亂狀況，是各個管理人員一直在思索的一個問題。中層管理人員的工作總是千頭萬緒的，在工作中遇到忙亂的情況，在所難免，既然在所難免我們就要想辦法來解決這些問題，或者說怎樣化解這些問題，應(yīng)該注意這幾點：好的心理素質(zhì)是前提：

首先，中層管理人員要保持良好的情緒。我認為有時過于忙亂，有很大成分是由于心情不好，過于急噪，煩躁。從而導致做事無計劃、無頭緒......積極、良好的心態(tài)能指導人的思想，控制感情，從而發(fā)揮出很多潛能，處理問題的方法也會不一樣。作為領(lǐng)導者更需要這種積極、閑適的心態(tài)，有了這種心態(tài)，思維將處于一種平和冷靜的狀態(tài)，這有利于管理辦法的激發(fā)和產(chǎn)生，從而高效地完成各種工作。從心理學角度來講，消極的情緒，會對人的思考，對人的行為產(chǎn)生干擾作用。消極的東西出現(xiàn)以后，容易讓人的思維出現(xiàn)混亂。那么，在處理問題的時候，可能就會不得當。而處理事情的不得當，會讓自己很沮喪，以沮喪的心情去處理事件的時候，可能又會更亂。中層管理人員從一線上任（空降上任）以后由于缺乏專業(yè)的管理經(jīng)驗沒有接受過關(guān)于管理方面的專業(yè)培訓，而生產(chǎn)工作又較為繁瑣，久而久之以后做事就容易出現(xiàn)皮軟、馬虎的現(xiàn)象，使每天的工作都過得很忙亂。因此，經(jīng)常遭受到領(lǐng)導的批評，員工的懷疑及問責。而自己也在倍受打擊后，心理變得特別敏感易怒。每天上班都提心吊膽的，老是怕做錯事?lián)�心有意外的狀況發(fā)生，例如像員工流失，生產(chǎn)質(zhì)量差等等，造成對工作小心翼翼，壓力倍增甚至產(chǎn)生消極怠工不想上班等諸多情緒在里面。往往奇怪的是，越怕做錯事，做的錯事反而越多，甚至很簡單的事情也會做錯。結(jié)果搞得自己很忙很累，還沒有好的生產(chǎn)成果，效率也低。因此，一種比較積極的心態(tài)，是做好事情的前提。每天早晨，以一種愉快的、高興的心情去面對生產(chǎn)任務(wù)，面對工作的話，那么，工作之中就會少去一些混亂，多一些條理。其次，工作要分清主次，做好計劃逐項完成。

中層管理人員工作時常出現(xiàn)手忙腳亂的現(xiàn)象，即使是早早地來到車間或者晚點離開工作崗位，每天忙的像一個陀螺，但卻沒有什么明顯的業(yè)績出來，而且忙亂現(xiàn)象仍然存在。所以我們要學會反思：我為什么總是出現(xiàn)忙亂現(xiàn)象，是因為什么造成這一現(xiàn)狀？其實在實際的工作當中，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)大部分的人工作的時候總是沒有計劃，手頭碰到什么事情就做什么事情，或者公司要求做什么事情就去做什么事情，沒有輕重緩急沒有重要與不重要之分。只有我們找到忙亂不出成績的原因才會有對策，給自己立下規(guī)定：當天的任務(wù)盡量當天完成，如果當天完不成也趕早不趕晚。做事不能拖拉，要干脆利落。前一天要把明天的生產(chǎn)計劃及工作安排在腦海中過一遍，或記下來，在進行工作時就特別注意這方面。有了長遠的計劃更需要周密的近期安排。每周、每天的計劃也是不可或缺，可以準備了一個車間事務(wù)記錄手冊，將發(fā)現(xiàn)的問題，近期需做的，固定時間做的和可緩遲完成的記錄下來并進行整理歸類，再按主次合理分配完成。一切自然會如計劃進行，有了好的開端，心情自然舒暢，這為做好車間主任工作奠定了好的情緒基礎(chǔ)。有序的安排生產(chǎn)工作計劃是保障：凡事預則立，不預則廢。辦事情沒有計劃，不分主次，這在任何工作中，都是一個大忌。我們現(xiàn)在的管理人員工作不是專一的，而且工作隨機性強又決定了這項工作的瑣碎雜亂，如果不能很好的制定工作計劃，那么管理生產(chǎn)將無法正常進行。作為一名基層管理人員，工作要有大局意識，要從公司長遠發(fā)展來考慮問題，把一個月的工作、一周的計劃甚至是一天的工作，都放在一個全局中去考慮。做工作計劃時應(yīng)該能從一天的計劃中想到一個月的計劃甚至想到一個季度的計劃。這樣的話就可以知道哪些事是重要的，哪些是次要的。而不至于讓自己因為沒有安排陷入混亂。作為管理人員在制定工作計劃時應(yīng)具體、清晰，可以在月初時，根據(jù)生產(chǎn)銷售目標做好全面的生產(chǎn)計劃，提前做好計劃，寫好具體完成的時間，安排好內(nèi)容；

三、培養(yǎng)小組長，協(xié)助分擔工作。

基層工作是一項繁瑣、費時的工作，僅靠一人單槍匹馬，把幾十個生龍活虎、個性

不同的員工管理好是遠遠不夠的，這就需要培養(yǎng)一支素質(zhì)高、能力強、過硬的優(yōu)秀員工隊伍（小組長、班組長），協(xié)助我們開展車間的各類工作，在挑選優(yōu)秀員工時要謹慎，不能草率，要了解每個員工的性格，是否擔任過職務(wù)，生產(chǎn)業(yè)績、家庭環(huán)境等等，對員工的情況做到心中有數(shù)。再對這些員工加以指導激勵，為他們出謀劃策，又大膽使用、鼓勵支持，幫助他們掌握工作方法，提高其管理能力，充分發(fā)揮集體核心的作用。讓員工學會自己管理自己，自己約束自己。在選定優(yōu)秀員工或者小組長班長，實行輪換制，盡量地讓更多的員工來關(guān)心班集體，為集體做點事。有了高效好的集體，我們的工作就減輕了很多。四、強有力的執(zhí)行能力是關(guān)鍵

凡事只要想做好，都必須有一個完整的計劃，然而有了計劃，還是不夠的，還應(yīng)該有一個將計劃實施的決心和毅力。作為一名中層管理人員一定要有執(zhí)行計劃的能力，不斷認真學習，勇于實踐，并堅決地執(zhí)行已經(jīng)制定了的計劃，我們的工作才可能真正做好。在月初，我們的可以根據(jù)生產(chǎn)要求做好全面的生產(chǎn)計劃，再將全面的計劃根據(jù)目標的不同，分階段制定出階段計劃，安排好每一天應(yīng)該做的事情，然后，一件一件的去做。而在日常工作中一定要形成一個自己的工作標準，要養(yǎng)成隨時記錄的習慣，記清今天已制定的事情，應(yīng)該完成的一定要做完。甚至一些關(guān)鍵的事情要限制時間去完成。嚴格要求自己，逐漸形成一個良好的行為習慣。我們的車間主任工作做起來才可能得心應(yīng)手。

五、作為車間主任，我們應(yīng)該不斷的努力提升自己的素質(zhì)，培養(yǎng)自己做事的能力。學習的根本目的在于運用。管理能力的提高，是一個實踐性的課題，在實踐中鍛煉自己，在管理中學會管理，這是提高管理能力和素質(zhì)的重要途徑。因此，在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ髦校�要學以致用，把學到的理論知識運用到工作中，不斷學習別人先進的管理經(jīng)驗和好的管理心得，將不同管理領(lǐng)域、不同管理者生動活潑、內(nèi)容豐富的管理技巧和管理藝術(shù)加以提煉、歸納，努力提高分析和解決實際問題的能力，同時更要注重聯(lián)系工作實際，以實踐為基礎(chǔ)不斷檢驗、修正、充實和改進工作，不斷總結(jié)和提高。要勇于創(chuàng)新。創(chuàng)新是充分發(fā)揮個人潛力、智力和能動性的創(chuàng)造性活動，是突破原有思維與行為模式的創(chuàng)舉，管理工作中只有勇于創(chuàng)新，不斷探索管理的新路子、新方法，才能使管理經(jīng)驗豐富充實起來，使自己的管理能力不斷經(jīng)受實踐的考驗和鍛煉，練出信心，練出能力。因此，在管理工作中，要不斷進行管理理念、管理制度、管理模式、管理手段等方面創(chuàng)新，利用新思維,新技術(shù)，新方法，新機制，創(chuàng)造一種新的更有效的資源組合方式,促進企業(yè)管理和綜合效益的不斷提高。在管理中要注意到工作中的細節(jié)與技巧，管理者成功的因素，75%是溝通，25%是天才和能力。溝通的重要性勿庸質(zhì)疑。企業(yè)的管理，其實質(zhì)就是一種思想、觀點、情感和靈魂的溝通，是溝通的最高形式和內(nèi)容。溝通是完成企業(yè)管理根本目標的主要方式，管理者如果缺乏與員工的溝通，會導致管理者對員工不能進行有效的管理，增大企業(yè)的資源內(nèi)耗；也使得員工缺乏對企業(yè)精神的理解與共識，更不可能認同企業(yè)的共同使命、完成企業(yè)的共同目標。（未待續(xù)完）

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公司中層管理人員應(yīng)具備的基本素質(zhì)

中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。

雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團隊的能力以及專業(yè)知識與技能。一、主動性

主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。

不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。

吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需品，但銷售量不溫不火，增長平緩。除了促銷、降價和折扣，公司對如何刺激銷售幾乎無計可施。

吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析競爭者的現(xiàn)狀，認定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距，找一種方法使兩方面的強項相結(jié)合，就有可能增加銷售量。他把一流的客服代表集合在一起進行產(chǎn)品和物流方面的培訓，然后建立了一個電話營銷中心，來為他們的專賣店服務(wù)。頂級的專賣店超過銷售指標26%，每年比沒有加入專賣店電話計劃的一般專賣店多銷售100萬美元的產(chǎn)品。二、執(zhí)行力

曾任寶潔（中國）有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒認為，執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時候考核他們的時候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。

從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理者。執(zhí)行力的強弱，是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團隊在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。

上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一件事：有一段時間，公司的大型項目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔任制片的角色，但因為后備人員沒有經(jīng)驗，導致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由于年紀輕，他也未能重視和導演之間溝通的重要性。

在此情況下，吳經(jīng)理開始進行類似于信息管理的工作，將大型項目制片的工作流程、職責以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表格；同時安排“老”制片對新人傳、幫、帶，以使其盡快領(lǐng)會制片工作的要義。最后，項目圓滿完成。

吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責權(quán)清晰，明確每個人自己應(yīng)該做什么的作用。實際上，領(lǐng)導的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。三、關(guān)注細節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務(wù)實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。

有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，經(jīng)過上級領(lǐng)導的同意，他決定以相當可觀的價格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細致的準備之前就倉促上陣，他說道："我們以后能清除那些細節(jié)。"然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細節(jié)。數(shù)以千計的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財務(wù)細節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。如果管理者認為宏圖大略才是當務(wù)之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。四、影響力

如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點的領(lǐng)導則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智，把其他成員吸引到自己的周圍，取得別人的信任，引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導的重要標識。

一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導者，可以在領(lǐng)導崗位上指揮自如、得心應(yīng)手，帶領(lǐng)隊伍取得良好的成績；相反，一個影響力很弱的領(lǐng)導者，過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導者，是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導效能的。

張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完100米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠不會有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。五、培養(yǎng)他人的能力

美國GE公司總裁韋爾奇認為，企業(yè)領(lǐng)導必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：”你完全錯了！請寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進行仔細的審視。你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的‘。開誠布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導贊美’勤奮‘而漠視’效率‘、追求’數(shù)量‘而不問’收益‘�！�勤奮‘對于成功是必要的，但它只有在’做正確的事‘與’必須親自操作‘時才有正面意義。我們不妨在’勤奮‘之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？“韋爾奇認為，企業(yè)的領(lǐng)導應(yīng)當抽出一定的時間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機。他強調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它們“，并且”以光速將它們擴展到企業(yè)的每個角落“。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長。松下公司的領(lǐng)導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說：“我經(jīng)常將一些非常重要的會議交給我的高級助理去主持，這樣在我到會或者不到會的時候，會議都可以正常地進行，其他部門地經(jīng)理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場處理某些急需決策地事務(wù)，我認為這對于我地助理來說就是最好地培訓。六、帶領(lǐng)團隊的能力管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場上的“靈魂人物”；他們善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l>2，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團隊成員的共同發(fā)展。

團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。

A經(jīng)理覺得責任重大，技術(shù)進步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關(guān)知識，鉆研技術(shù)文件，加班加點解決技術(shù)問題。他認為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。

B經(jīng)理也認識技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經(jīng)驗和知識；當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

三個月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且A經(jīng)理似乎更突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，一個優(yōu)秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進。

以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，也是每個中層管理者必須擁有的素質(zhì)專業(yè)知識與技能則每個企業(yè)有不同的標準和要求。

掌握所需的專業(yè)知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對未來的發(fā)現(xiàn)進行預測的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團隊中樹立影響與權(quán)威等。每個中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進行有針對性的專業(yè)知識與技能的學習與積累。包括財務(wù)知識、行業(yè)知識；專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、商務(wù)經(jīng)營管理知識和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識。

建立實施能力模型方法：D.I.D方法

那么，如何建立和實施一個有效的能力模型呢？林杰文先生介紹了華信惠悅的D.I.D方法，即探索、設(shè)計、交付。探索.發(fā)現(xiàn)階段在這個階段，首先要明確目標，也就是要理解什么是人力資源管理者和企業(yè)高層領(lǐng)導關(guān)心的焦點問題，明確企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么；同時，要了解當前業(yè)務(wù)和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu)，搞清公司的文化和價值觀；還有一點很重要，就是確認對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理解及其對人員管理的影響，基于此建立溝通和培訓策略。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關(guān)鍵問題是確定適合于本公司的能力模型，認清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，把關(guān)注點要放在核心能力上，而不是每一個可能的行為。

設(shè)計.建立階段在此階段要明確能力、能力級別及各級描述，起草出能力模型。之后從面對面評估確認到多個評估人試用，最后進行完整的心理測試，完成評估確認能力模型。在建立階段要注意，對能力的定義必須清楚、容易理解并可實施，必須要得到一線經(jīng)理的支持。關(guān)注點要放在可衡量的行為上：核心能力的具體表現(xiàn)是什么？交付.遞交階段能力模型建立好了，要與其他人力資源管理工作鏈接，向經(jīng)理層、員工層推廣，并及時取得反饋，做必要的改進。在遞交階段，對一線經(jīng)理的培訓至關(guān)重要。員工可能對核心能力模型帶來的影響產(chǎn)生憂慮，和他們進行有效的溝通是關(guān)鍵。與高層經(jīng)理的溝通應(yīng)側(cè)重在該模型對公司盈利能力的影響上。

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