零售銀行心得體會(huì)

零售銀行心得體會(huì)

樹立差別化服務(wù)理念：樹立以效益為中心的差別化服務(wù)理念。商業(yè)銀行服務(wù)是一種寶貴、有限的資源。因此，應(yīng)從本利分析入手，以效益定取舍，以產(chǎn)出定投入，集中服務(wù)資源為優(yōu)質(zhì)客戶提供符合或超過其期望值的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。從目前商業(yè)銀行客戶構(gòu)成看，80％的客戶給商業(yè)銀行帶來的是微利，20％的客戶是支撐商業(yè)銀行經(jīng)營的靠山，尤其在負(fù)債業(yè)務(wù)中，80％低回報(bào)或者無效益的客戶占用著商業(yè)銀行大部分的服務(wù)資源。服務(wù)高峰時(shí)，柜臺(tái)擁擠形象地說明了這一點(diǎn)。如果優(yōu)質(zhì)客戶辦理業(yè)務(wù)也和一般客戶一樣排隊(duì)，勢必導(dǎo)致一般客戶擠走優(yōu)質(zhì)客戶，出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，長此以往將使銀行錯(cuò)失良機(jī)。正因如此，目前各商業(yè)銀行都在努力改變這一現(xiàn)象。

樹立以客戶為本的差別化服務(wù)理念。要以客戶為中心，一切從其需要出發(fā)，通過建立客戶檔案，經(jīng)常與之溝通會(huì)談，主動(dòng)了解、認(rèn)真分析研究其需要；延伸現(xiàn)有品種功能，設(shè)計(jì)金融綜合解決方案，量體裁衣創(chuàng)新金融產(chǎn)品，集中服務(wù)資源提供給優(yōu)質(zhì)客戶個(gè)性化、差別化服務(wù)。

細(xì)分市場分類管理：細(xì)分客戶市場、進(jìn)行分類管理，是對鎖定的客戶群進(jìn)行全方位的信息收集、積累、分析，并按綜合貢獻(xiàn)度、成本、效益進(jìn)行綜合評(píng)估，實(shí)行市場、系統(tǒng)、服務(wù)配對。

對高端客戶，要配置高級(jí)客戶經(jīng)理為其量身定做金融產(chǎn)品，提供“一對一”、“一攬子”服務(wù)，且根據(jù)其需要進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新甚至是“突破”；對優(yōu)質(zhì)客戶，要通過完善服務(wù)技術(shù)和手段，增添服務(wù)工具，提供規(guī)范化和個(gè)性化相結(jié)合的服務(wù)；對一般客戶，主要提供規(guī)范化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足其正常金融需要；對低端客戶可采取有償服務(wù)策略�？蛻羰袌龅募�(xì)分，應(yīng)根據(jù)各行各地實(shí)際情況而定，不能一概而論。商業(yè)銀行要根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和實(shí)際能力，制定相應(yīng)的市場營銷策略，不斷改善售后服務(wù)，最大限度地滿足不同層次客戶的金融需求。建立健全良好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)：商業(yè)銀行現(xiàn)有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)主要由四部分組成，即營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、自助設(shè)備、虛擬網(wǎng)點(diǎn)、專職服務(wù)營銷隊(duì)伍。四者相互補(bǔ)充，共同構(gòu)建了現(xiàn)階段的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)功能的發(fā)揮，直接影響商業(yè)銀行的社會(huì)口碑和品牌形象。商業(yè)銀行可通過市場調(diào)查和成本核算，采取撤、遷、并、建方式，使網(wǎng)點(diǎn)布局與客戶資源相匹配。擴(kuò)大自助網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，使其與傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)形成資源互補(bǔ)。同時(shí)，完善虛擬網(wǎng)點(diǎn)功能，使電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行等更多地承擔(dān)對外服務(wù)重任。加強(qiáng)服務(wù)營銷隊(duì)伍建設(shè)，集中資源為客戶提供超值服務(wù)。大型網(wǎng)點(diǎn)可設(shè)置自助區(qū)、現(xiàn)金區(qū)、理財(cái)區(qū)、貴賓室，同時(shí)配備大堂經(jīng)理開展咨詢、營銷，對客戶進(jìn)行合理分流。四個(gè)層面的服務(wù)既各有側(cè)重又相互補(bǔ)充，商業(yè)銀行可根據(jù)需要進(jìn)行整合，不斷豐富差別化服務(wù)內(nèi)涵。

整合服務(wù)資源：對商業(yè)銀行而言，其主導(dǎo)產(chǎn)品是服務(wù)，生產(chǎn)或提供服務(wù)的是員工。在此，客戶經(jīng)理是“移動(dòng)的銀行窗口”，優(yōu)質(zhì)客戶的業(yè)務(wù)主要由其負(fù)責(zé)辦理，其服務(wù)質(zhì)量的好壞，將直接影響客戶滿意度。銀行可通過集中營銷力量，搭建各層面、各領(lǐng)域的客戶經(jīng)理體系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營區(qū)域內(nèi)資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)等組合營銷。同時(shí)，可建立金融產(chǎn)品調(diào)研中心，集中高素質(zhì)人才專司市場研究，創(chuàng)新服務(wù)品種和方式，實(shí)施差別化服務(wù)。對優(yōu)質(zhì)客戶開辦提醒、預(yù)約、上門服務(wù)、理財(cái)方案設(shè)計(jì)等；對城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等大型重點(diǎn)項(xiàng)目及重要競爭性客戶，實(shí)施跨專業(yè)、跨級(jí)別聯(lián)合營銷，實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)。

實(shí)行服務(wù)收費(fèi)和利率差異：長期來，銀行資產(chǎn)、負(fù)債類業(yè)務(wù)執(zhí)行的利率或價(jià)格在人民銀行確定的很小范圍內(nèi)浮動(dòng)，尤其個(gè)人貸款、銀行卡業(yè)務(wù)，優(yōu)質(zhì)客戶和劣質(zhì)客戶執(zhí)行同檔次利率或收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。

隨著我國《商業(yè)銀行服務(wù)價(jià)格管理暫行辦法》公布實(shí)施和金融管制進(jìn)一步放松，國內(nèi)利率市場化逐漸形成，商業(yè)銀行沿襲多年的“免費(fèi)服務(wù)”成為歷史。商業(yè)銀行可根據(jù)客戶資信狀況、對銀行貢獻(xiàn)度大小來確定其利率等級(jí)和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，通過服務(wù)價(jià)格的差異實(shí)施差別化服務(wù)。

可實(shí)施不同價(jià)格成本策略：一是高價(jià)格策略。對新推出的品牌產(chǎn)品，客戶使用后盈利水平高，商業(yè)銀行可實(shí)行高價(jià)政策；二是低價(jià)格策略。對優(yōu)質(zhì)客戶中的大宗貸款業(yè)務(wù)、保函及開證等，可考慮低價(jià)位策略；三是平均市場價(jià)格策略。對單筆業(yè)務(wù)量小的大眾客戶，按市場均價(jià)收費(fèi)；四是單項(xiàng)虧損綜合盈利成本策略。對某位客戶的整體營銷，不僅計(jì)算單筆業(yè)務(wù)盈虧，而且還要綜合核算成本。

創(chuàng)新差別化服務(wù)方式：創(chuàng)新是服務(wù)的基礎(chǔ)，針對不同客戶需求提供滿意的金融服務(wù)，是衡量商業(yè)銀行服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量的重要標(biāo)志。大眾化服務(wù)是開發(fā)一種金融產(chǎn)品后，努力去尋找客戶。而差別化服務(wù)則是在培育出一位客戶后，努力為其設(shè)計(jì)合適的個(gè)性化金融產(chǎn)品，并通過客戶經(jīng)理為之服務(wù)。

目前一些基層銀行網(wǎng)點(diǎn)采取大戶室、貴賓卡、設(shè)置專用柜臺(tái)等做法，對差別化服務(wù)做了有益嘗試，但限于信用環(huán)境、價(jià)格政策、社會(huì)習(xí)慣、內(nèi)部實(shí)施條件不足，使服務(wù)差別不大�，F(xiàn)階段，商業(yè)銀行可通過系統(tǒng)升級(jí)，變單一服務(wù)為綜合服務(wù)，在有效控制風(fēng)險(xiǎn)前提下，適當(dāng)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，放寬基層行經(jīng)營權(quán)限，充分展示經(jīng)營靈活性、決策快捷性。通過內(nèi)控防范風(fēng)險(xiǎn)，對高端客戶的特殊要求做出有差別的靈活變通處理；對大型優(yōu)質(zhì)客戶，則采取主動(dòng)上門、上下聯(lián)動(dòng)、協(xié)助理財(cái)?shù)然��?dòng)雙贏的服務(wù)措施。

處理好不同服務(wù)的關(guān)系：作為經(jīng)營貨幣的特殊企業(yè)，商業(yè)銀行的服務(wù)不但要滿足客戶需要，有利自身盈利，還必須有利于維護(hù)全社會(huì)信用體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，在實(shí)際工作中，應(yīng)避免因利益驅(qū)動(dòng)引發(fā)不良后果。此外，作為經(jīng)營信用的企業(yè)，商業(yè)銀行規(guī)范化服務(wù)是銀行外部服務(wù)形象管理和內(nèi)部服務(wù)管理的重要內(nèi)容，是保證服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，對提高客戶滿意度，樹立良好的社會(huì)形象可以起到關(guān)鍵作用。因此，在探索差別化服務(wù)的同時(shí)，必須注重規(guī)范化服務(wù)，正確處理規(guī)范化服務(wù)和差別化服務(wù)的辯證統(tǒng)一關(guān)系，既講規(guī)范化，又講差別化，二者不可偏廢。差別化服務(wù)要循序漸進(jìn)，要不斷地探索和完善差別化服務(wù)的理念、方式、效果，要及時(shí)地協(xié)調(diào)與差別化服務(wù)相關(guān)的方方面面的關(guān)系，使之健康、全面、高效實(shí)行。

擴(kuò)展閱讀：商業(yè)銀行盈利模式培訓(xùn)心得體會(huì)

“商業(yè)銀行盈利模式”培訓(xùn)心得體會(huì)

在金融危機(jī)的大背景下，利差水平達(dá)到了歷史新低點(diǎn)，伴隨而來的是我國商業(yè)銀行的利潤水平的集體“跳水”。面對利率市場化的金融發(fā)展趨勢，傳統(tǒng)模式還可以走多遠(yuǎn)？商業(yè)銀行需要怎樣的更平穩(wěn)、更可持續(xù)的盈利模式？構(gòu)造這樣的盈利模式，商業(yè)銀行需要做到哪些？這些問題的解答對于我國商業(yè)銀行的進(jìn)一步發(fā)展起著決定性的作用。毫無疑問我們需要更新我們的盈利模式，商業(yè)銀行也毫無疑問地都認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，我國商業(yè)銀行已經(jīng)處在了由傳統(tǒng)盈利模式向非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)類型的盈利模式轉(zhuǎn)變的過渡階段，處在了發(fā)展變化的十字路口，在現(xiàn)實(shí)和未來面前，該如何決策，將是眾多商業(yè)銀行面臨的一大難題。

在我們積極探索新的盈利模式、推進(jìn)均衡發(fā)展、強(qiáng)化精細(xì)化管理遇到困惑、感到心有余力不足之際，省分行舉辦了《商業(yè)銀行盈利模式培訓(xùn)》。本次培訓(xùn)是省行領(lǐng)導(dǎo)把握全省形勢、掌握全省情況、在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，為提升全省各基層行領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理能力，開闊基層行領(lǐng)導(dǎo)視野，轉(zhuǎn)變基層行領(lǐng)導(dǎo)的思維方式，更好地推進(jìn)均衡發(fā)展和精細(xì)化管理而送來的及時(shí)雨。此次培訓(xùn)來得很及時(shí)，很有意義。

通過本次培訓(xùn)后，有以下一些認(rèn)識(shí)和體會(huì)：一、對工作有了更深刻的認(rèn)識(shí)

1．對銀行的經(jīng)營、管理、風(fēng)控，以及銀行的經(jīng)營、管理、風(fēng)控工作中涉及到的必須掌握的各種政策，有一個(gè)全面的了解，在此基礎(chǔ)上才能準(zhǔn)確

把握機(jī)會(huì)和迎接挑戰(zhàn)。換言之，怎樣做好銀行工作，老師給了一個(gè)葫蘆，以后自己要以認(rèn)真、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新的態(tài)度畫好自己的瓢。

2．老師的講課自然、流暢、信手拈來，內(nèi)容有深度、有廣度，能把握重點(diǎn)，有條有理，猶如庖丁解牛。這背后其實(shí)隱藏了一些既深?yuàn)W又簡單的道理：一種能力的獲得，一種知識(shí)的擁有，需要我們學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)，總結(jié)、總結(jié)、再總結(jié)，實(shí)踐、實(shí)踐、再實(shí)踐。老師身上擁有這么多的能力和水平是她多年的學(xué)習(xí)、總結(jié)和實(shí)踐的結(jié)果。我與她有那么大的差距，這也是本次培訓(xùn)的一個(gè)重要收獲，但我不氣餒，相信自己以后通過學(xué)習(xí)、實(shí)踐、總結(jié)，逐步達(dá)到她那樣的高度。我很羨慕她，并想以她為榜樣來做好以后的工作。

3．銀行的經(jīng)營管理需要我們及時(shí)掌握更多的宏觀經(jīng)濟(jì)、金融形勢、貨幣政策、財(cái)政政策、產(chǎn)業(yè)政策，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策、行業(yè)走向、CPI、PPI等多種相關(guān)知識(shí)，同時(shí)也要眼睛向外，關(guān)注同行業(yè)情況，加強(qiáng)學(xué)習(xí)銀行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，學(xué)習(xí)掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度和流程，掌握宏觀政策調(diào)整變化與經(jīng)濟(jì)發(fā)展個(gè)金融行業(yè)變化的規(guī)律。

二、對商業(yè)銀行的盈利模式有了認(rèn)識(shí)

所謂商業(yè)銀行盈利模式，就是指商業(yè)銀行在一定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和市場機(jī)制環(huán)境下，以一定資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的主導(dǎo)財(cái)務(wù)收支結(jié)構(gòu)。簡單地說，盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道、通過怎樣的模式和渠道來賺錢。

（一）商業(yè)銀行的盈利模式根據(jù)主要收入結(jié)構(gòu)來看，將盈利模式分為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型和非傳統(tǒng)務(wù)型兩種。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)就是以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的盈利模式，即收入來源中以信貸利

息收入為主，而利息收入中又以批發(fā)業(yè)務(wù)利息收入為主。傳統(tǒng)盈利模式導(dǎo)致商業(yè)銀行的發(fā)展需要以資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張為主要手段，以存貸款規(guī)模的增長來維持利潤的增加。由于更多的關(guān)注信貸，其所提供的服務(wù)品種就相對比較單一，銀行之間服務(wù)的差異化較小。我國商業(yè)銀行無疑是這類盈利模式的典范。

非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)就是非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入占較大份額的盈利模式。非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主要分為零售銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)。

零售銀行業(yè)務(wù)。零售銀行業(yè)務(wù)是相對于批發(fā)業(yè)務(wù)而言的，批發(fā)業(yè)務(wù)的服務(wù)對象主要是公司、集團(tuán)，而零售業(yè)務(wù)面向的是零散的消費(fèi)者和小企業(yè)。就提供的服務(wù)而言，批發(fā)業(yè)務(wù)主要是信貸，零售業(yè)務(wù)除了貸款外，還包括信用卡、財(cái)產(chǎn)管理、個(gè)人理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)。零售銀行業(yè)務(wù)具有客戶廣泛、風(fēng)險(xiǎn)分散、利潤穩(wěn)定的特點(diǎn)，但同時(shí)也需要商業(yè)銀行具備完善的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。

中間業(yè)務(wù)。所謂中間業(yè)務(wù)，就是商業(yè)銀行除了資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)以外，不直接承擔(dān)或不直接形成債權(quán)債務(wù)，僅動(dòng)用自己的少量資金，為社會(huì)提供的各類金融服務(wù)。中間業(yè)務(wù)大體可分為代理性中間業(yè)務(wù)、結(jié)算性中間業(yè)務(wù)、服務(wù)性中間業(yè)務(wù)、融資性中間業(yè)務(wù)擔(dān)、保性中間業(yè)務(wù)、衍生性中間業(yè)務(wù)六種。目前銀行的金融創(chuàng)新大部分在中間業(yè)務(wù)，其觸角涉及到資金清算結(jié)算、基金托管、現(xiàn)金管理、代理買賣、財(cái)務(wù)顧問、企業(yè)銀行、理財(cái)服務(wù)等；也涉及到老百姓生活的方方面面，如外匯買賣、理財(cái)、匯款、代發(fā)工資、繳交公用事業(yè)費(fèi)等等。目前中間業(yè)務(wù)是國際知名商業(yè)銀行的主要利潤創(chuàng)造點(diǎn)。

私人銀行業(yè)務(wù)。私人銀行業(yè)務(wù)，是指商業(yè)銀行通過對客戶按重要

性分層管理，為重要的客戶群提供個(gè)性化、差別化、全方位金融服務(wù)的銀行業(yè)務(wù)。其具體服務(wù)內(nèi)容包括：財(cái)富管理業(yè)務(wù)、信托產(chǎn)品、咨詢服務(wù)、遺產(chǎn)規(guī)劃、托管業(yè)務(wù)等。私人銀行業(yè)務(wù)與零售銀行業(yè)務(wù)相比有三大特點(diǎn)：一是要求較高的準(zhǔn)入門檻；二是私人銀行業(yè)務(wù)提供的是一種綜合解決方案；三是私人銀行業(yè)務(wù)為客戶提供個(gè)性化的頂級(jí)的專業(yè)化服務(wù)。私人銀行業(yè)務(wù)位于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)金字塔的塔尖，它以資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，已成為國際知名商業(yè)銀行的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。（二）盈利模式與市場環(huán)境的相關(guān)性

政策環(huán)境。分業(yè)監(jiān)管的政策環(huán)境決定了銀行業(yè)只能做銀行業(yè)務(wù)，目前商業(yè)銀行的盈利能力主要靠息差，分業(yè)監(jiān)管制約了商業(yè)銀行收入機(jī)構(gòu)多元化。

競爭環(huán)境。競爭壓力越大，銀行就有足夠壓力去開拓新的收入來源，進(jìn)而調(diào)整收入結(jié)構(gòu)。

客戶環(huán)境。當(dāng)客戶需求多元化時(shí)，商業(yè)銀行的金融服務(wù)自然就會(huì)多元化，這必須與市場需求相適應(yīng)，如果多元化步伐太快，自身管理能力跟不上，風(fēng)險(xiǎn)增大，很多服務(wù)也實(shí)現(xiàn)不了。

利率市場化對盈利模式的影響。利率市場化的穩(wěn)步推進(jìn)，會(huì)導(dǎo)致商業(yè)銀行的利差逐步縮小，對我國目前盈利模式過度依賴存貸差的商業(yè)銀行帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，對銀行加快轉(zhuǎn)型步伐形成倒逼機(jī)制。逐步放開對存貸利差的管制，將會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)銀行業(yè)的競爭。

三、對今后商業(yè)銀行盈利模式發(fā)展之路有了認(rèn)識(shí)

靈活經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變盈利模式，開拓非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍。大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)。這與我們的定位一致�，F(xiàn)階段我行必須在小

額貸款業(yè)務(wù)、小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)上下足功夫，拓展市場，奠定長足發(fā)展的根基；

注重開展綜合經(jīng)營。這與我行的建平臺(tái)交叉銷售，提高支行效益，整合資源，培養(yǎng)復(fù)合型人才，推進(jìn)支行客戶部工作相一致；

走低資本占用型經(jīng)營模式之路；

業(yè)務(wù)和客戶是經(jīng)營的基層。我們要夯實(shí)兩大基層，進(jìn)一步推進(jìn)我行客戶部的工作，提升培育開發(fā)、維護(hù)、服務(wù)客戶的能力，避免各條線出現(xiàn)單打獨(dú)斗現(xiàn)象，牢控客戶資源，分層營銷，調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，為客戶提供一攬子金融服務(wù)；

加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的管理，推進(jìn)渠道的優(yōu)化整合。四、對提升商業(yè)銀行的盈利能力有了認(rèn)識(shí)

盈利能力是指企業(yè)獲取利潤的能力。企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)，則給予股東的回報(bào)越高，企業(yè)價(jià)值越大，因此盈利能力是企業(yè)的核心能力，商業(yè)銀行以股東價(jià)值最大化為經(jīng)營宗旨。

盈利模式的發(fā)展階段

產(chǎn)品推銷階段：賣產(chǎn)品（USP理論：讓顧客買有特點(diǎn)的服務(wù)）產(chǎn)品營銷階段：賣心理附加值（定位理論：讓顧客多掏錢購買）商業(yè)模式階段：羊毛出在羊身上(錯(cuò)位理論：讓顧客少掏錢購買)提升盈利能力的8大步驟：1.市場調(diào)研；2.尋找機(jī)會(huì)；3.明確客戶；4.產(chǎn)品定位；5.盈利目標(biāo)；6.市場營銷；7.降低成本；8.績效評(píng)估。

五、對我行未來發(fā)展有了新的展望

個(gè)人認(rèn)為我行的盈利模式的發(fā)展階段處于產(chǎn)品推銷階段，我們也在按

照提升盈利能力的8大步驟在做，但做得不夠深、不夠細(xì)、不夠全面，達(dá)不到均衡發(fā)展和精細(xì)化的要求。我行與同業(yè)在資本、資產(chǎn)、經(jīng)營管理、風(fēng)控等方面存在很大差距，集中表現(xiàn)在盈利能力低下，這就是我們要調(diào)整視角視野的根本原因。如何優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，增加中間業(yè)務(wù)收入占比是未來銀行發(fā)展的必由之路。

（一）在未來一段時(shí)間內(nèi)依舊堅(jiān)持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主的發(fā)展策略

雖然長遠(yuǎn)來看，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)具有不可持續(xù)性，但由于我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長對間接融資體，具有高依存度，以及較高的利差水平可望在較長時(shí)間內(nèi)保持，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還將為我國銀行業(yè)帶來豐厚的利潤。就目前而言，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更加適合目前我國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀和國有商業(yè)銀行的發(fā)展?fàn)顩r，全面發(fā)展非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的條件還不具備，時(shí)機(jī)還不成熟，我行在很長一段時(shí)間內(nèi)還需要依靠公司銀行業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)盈利水平的提高。

（二）堅(jiān)持漸進(jìn)式發(fā)展思路

資本市場的發(fā)展、金融監(jiān)管模式的轉(zhuǎn)變、商業(yè)銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型及自身創(chuàng)新能力的提升等都需要一個(gè)長期累積漸進(jìn)的過程。各種因素的不斷變化會(huì)對商業(yè)銀行發(fā)展非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生越來越多的影響，同時(shí)也提供越來越多的機(jī)會(huì)。因此，我行既不能放棄非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，也不能超越條件的限制過快的發(fā)展。

（三）堅(jiān)持有所為與有所不為的發(fā)展原則

商業(yè)銀行非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的領(lǐng)域非常廣泛，內(nèi)容涉及到經(jīng)濟(jì)社會(huì)生活的方方面面。在目前非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展程度還比較低，發(fā)展趨勢還不明朗的時(shí)候，各商業(yè)銀行更需要注重投入前的評(píng)估和規(guī)劃，堅(jiān)持有所為與有所不為的發(fā)

展原則，用有限的資金和時(shí)間打造自身的核心競爭力。

（四）堅(jiān)持以零售業(yè)務(wù)為主的盈利模式提升盈利能力。

以“示范網(wǎng)點(diǎn)”工作推動(dòng)“全功能”的零售銀行的建設(shè)，堅(jiān)持“三維四動(dòng)”的發(fā)展策略，從客戶、產(chǎn)品和核心競爭力三個(gè)維度發(fā)力，通過公私聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)品拉動(dòng)、專業(yè)促動(dòng)、全員推動(dòng)四個(gè)動(dòng)，全面推動(dòng)零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展；

瞄準(zhǔn)理財(cái)、消費(fèi)借貸和信用卡三個(gè)零售銀行業(yè)務(wù)重要利潤區(qū)，深化客戶積累、客戶經(jīng)營和客戶價(jià)值提升“三個(gè)環(huán)節(jié)“并舉的發(fā)展路徑，并通過特色的財(cái)富管理、私人銀行和信用卡業(yè)務(wù)能力的提升，打造零售銀行業(yè)務(wù)的后發(fā)優(yōu)勢。

我行還處在由傳統(tǒng)盈利模式向非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)類型的盈利模式轉(zhuǎn)變的過渡階段，處在發(fā)展變化的十字路口。我們需要積極轉(zhuǎn)變自身盈利模式，但在各項(xiàng)條件還未完全具備的情況下，依舊要堅(jiān)持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主的發(fā)展策略，同時(shí)在發(fā)展中堅(jiān)持漸進(jìn)式發(fā)展道路和有所為與有所不為的發(fā)展原則，不斷調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，大力培育新的客戶，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)變增長方式，提高資本回報(bào)，全面營造未來利潤增長點(diǎn)。

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