工程技術管理總結

工程技術管理總結和認識

摘要：通過淺談工程施工中技術管理認識，總結如何提高工程施工的技術管理工作。關鍵詞：工程施工技術管理

隨著我國工程建設的快速發(fā)展，給工程施工企業(yè)帶來了機遇，同時也帶來了壓力。施工技術力量問題隨著施工項目的增加也越來越突出：由于施工項目的增加，造成了原一個項目的施工技術力量可能要拆散到2~3個項目中去，從而使得技術力量逐漸的被減弱。技術口作為施工企業(yè)的龍頭部門，當技術力量的不足時，將會直接影響到施工的安全、質量、經(jīng)濟等各個方面。所以面對這一嚴峻的現(xiàn)實，必須加強施工技術的管理工作。

下面就在我參與☆☆☆工程施工兩年多來的一點初步的個人觀點、認識以及經(jīng)驗教訓來淺談一下如何加強客運專線施工中的技術管理工作。

一、加強技術人員的在崗再培訓工作：

首先，工程開工前必須對所有施工技術人員針對所在工程的特點進行技術培訓，使所有技術人員先從思想上認識到客運專線的高技術標準和高要求。

其次，項目部需建立常培訓常學習機制、不斷提高技術水平�？梢悦恐芑騼芍芤淮谓M織全體技術人員在一起學習相關的技術文件和施工過程的施工技術探討，使技術人員能夠一專多能。這樣一是在項目部可以營造一個良好的學習氛圍，二是可以增進相互之間的配合協(xié)調，三是工作上人員之間可以相互替班。如果沒有經(jīng)常的相互培訓和學習到了工程的尾聲，部分技術人員需要掉離，而他所負責的專業(yè)將會沒有人員可快速地接替上來。再次，做好專項施工方案的技術培訓工作。這是我在☆☆☆兩年多來感受較深的一點，我認為這是非常值得提倡。比如：移動模架施工方案的評審和培訓活動；高位滿堂支架施工現(xiàn)澆箱梁施工技術的培訓學習等。這樣通過全局范圍內各參建單位相關專業(yè)技術人員大家共同的智慧一起對專項施工方案進行論證和學習，可使得在各方面需考慮問題較為詳盡。二、建立完善的施工技術、質量管理制度

1、建立切實可行的施工技術管理制度。要在有限的資源上完善各項技術職能，就必須有效地提高工作效率。要提高工作效率就必須有一套合理完善的技術管理制度。比如：工程中收發(fā)文的登記簽收、歸檔制度；施工技術的交底制度；施工過程中變更施工方案的申報、審核制度等等。同時對制定好的制度和辦法組織技術人員和相關項目管理人員進行學習，并在學習和運行中加以完善。

對于現(xiàn)在工程的施工，上級檢查多，施工質量要求高。我們就必須在施工過程中時刻注意控制好現(xiàn)場的施工質量、安全、文明施工以及內業(yè)資料的完善等各個方面。以上這些只有在建立了完善的技術管理制度后方可得以實現(xiàn)。2、建立合理完善的施工質量管理制度。

施工質量是施工企業(yè)的生命，只有做出業(yè)主滿意工程后施工企業(yè)的任務得以保證，這也就是我們常說的“現(xiàn)場保市場”的經(jīng)營理念。

怎樣才能保證現(xiàn)場的施工質量呢？那就必須有一套嚴格的施工質量管理制度。根據(jù)在☆☆☆工程參與施工兩年多來，感到有如下幾個主要方面需要進行加強管理：

第一、工程開工前與進場的每一支施工作業(yè)隊需簽定一份施工質量責任狀，必須確�，F(xiàn)場的施工質量，另外需根據(jù)所負責施工的項目產(chǎn)值的大小交納一定數(shù)額的質量保證金。（建議10~20萬元）若在施工過程中發(fā)現(xiàn)質量問題，并且不按項目部要求整改的，那就直接開罰單在質量保證金中給予扣除！

第二、加強現(xiàn)場的監(jiān)控力度，各相關工序施工中必須有項目部相關管理人員到場，特別關鍵部位施工需要相關領導到場監(jiān)控，如☆☆☆工程在箱梁澆注砼過程中必須有局項目部相關部門負責人和工段副經(jīng)理或總工共同蹲點旁站。也正是有了這項嚴格的監(jiān)控制度才使得我們中鐵二十四局☆☆☆項目部施工的276孔現(xiàn)澆梁無一出現(xiàn)質量問題。

第三、嚴格控制施工作業(yè)隊施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象。由于☆☆☆工程工程造價特別低的原因，使得部分施工作業(yè)隊以犧牲工程質量來“控制成本”達到盈利的目的！曾發(fā)現(xiàn)這樣的施工隊，在施工隧道仰拱時，報檢前現(xiàn)場上是全部按要求做到位的；但在項目部和監(jiān)理驗收合格后同意澆注砼時，施工作業(yè)隊將原先綁扎好的鋼筋拆除了一半多。這種情況多半發(fā)生在下半夜，在沒有項目部管理人員在場時，施工作業(yè)隊就開始這么操作了。那么如和才能避免這種現(xiàn)象呢？那就必須告之施工隊隱蔽工程施工必須有我方管理人員在場時方可施工，否則不予認可驗工結算。三、選擇綜合實力強的施工作業(yè)隊

施工作業(yè)隊是我們企業(yè)完成現(xiàn)場實際施工任務的主體，所以選擇到好的施工作業(yè)隊，我們的施工管理工作將達會到事半功倍的效果。

1、在選擇施工作業(yè)隊時不能只考慮報價。

有的施工作業(yè)隊為了能夠拿到施工項目在報價是報得很低，但是到了施工中

他的施工能力是根本不能滿足工程施工要求的。有的作業(yè)隊他本身就沒有施工技術人員，任何一項施工要求都需要我們技術員到現(xiàn)場與帶班負責人交代多次，而且有的他還不能理解。另外有的施工隊他根本不聽你的現(xiàn)場指導和要求，對施工交底從來不看，可能也看不懂。這樣的施工隊就根本不能參與施工，那就要清退。但清退時他們就開始耍無賴了：賴在工地不走，提出好多無理要求。項目部有時為了考慮工期等因素，也只能部分作出讓步，請他們撤場。真是請菩薩容易，送菩薩難呀。在我們☆☆☆項目部二工段就曾發(fā)生過兩起這樣的事件，日后必須引以為戒！

2、如何選擇綜合勢力強的施工作業(yè)隊。第一、可選擇公司原接觸過的老隊伍，通過其以前和在施工的項目了解到這支隊伍的能力，再通過內部招投標的方式來選擇。但同時也要考慮老隊伍在手的施工任務量，如果已飽和了，那么也會影響到其的各方面的資源能力。

第二、由于建筑市場的快速發(fā)展，施工項目的不斷增加。公司現(xiàn)有的隊伍已來不及施工這么多項目了，那么就要選擇新的施工作業(yè)隊。選擇新的施工作業(yè)隊時必須先對該作業(yè)隊進行各方面的考察，如施工過那些項目呀，在建的可以去看一下呀，有多少現(xiàn)場技術員和懂施工的帶班負責人，資金狀況如何等等各個方面。只有通過了這諸多方面的了解方可確定該作業(yè)隊是否可引進參與客運專線的施工。

四、加強優(yōu)化施工方案和施工方案的落實力度

工程的施工方案的優(yōu)化是我們技術工作中一項重要的任務。在每一個項目施工前必須編制切實符合現(xiàn)場施工實際、可操作的詳盡的施工方案，為現(xiàn)場的施工安全、質量、成本控制等各方面提供技術保障。

如隧道施工中在我們聘請的老局的隧道專家的指導下根據(jù)現(xiàn)場施工條件，將原設計的CRD開挖的施工方案優(yōu)化成三步臺階預留核心土的開挖施工方案，這是一項較為成功的施工方案優(yōu)化項目。這樣實施后在同樣確保施工安全、質量的情況下一是讓施工操作更為簡便合理，二是加快了施工進度，三是節(jié)約了施工成本。還有在施工現(xiàn)澆箱梁是，原設計采用的是移動模架制梁的方案。但根據(jù)現(xiàn)場的條件施工工期要求，在廠方不能按期提供移動模架的情況，在局項目部的共同協(xié)商研究后將大部分箱梁的施工改為滿堂支架施工的方案。這樣就能夠部不受橋墩施工的先后順序制約，可以根據(jù)現(xiàn)場情況來組織箱梁的施工。這樣為我們的箱梁施工進度提供技術保障；在施工質量和安全方面同樣能夠得到滿足；還有在施工成本上基本與移動模架相差不多。但同是也有不夠合理的施工方案，如在海游港特大橋水中墩施工時選擇了棧橋和舟橋部隊的浮吊配合施工的方案。后來在施工完成后經(jīng)總結感覺不為合理，因為根據(jù)海游港的通航情況（船只通過不多），兩外旁邊就是我們自己施工隧道，有大量的棄碴可用完全可以采取填筑一半河道來進行施工水中墩的方案，再施工完一邊后，將河道開挖出來再施工另一邊的方案。這樣同樣能夠滿足現(xiàn)場的施工需要，另外還將大大節(jié)約施工成本。五、做好成本管理工作

作為施工單位的技術部門，必須要參與到工程的成本管理工作。無論是施工中的變更索賠還有對分包單位的結算均需要我們的技術人員參與。所以技術管理工作中對于成本的管理工作是決不可缺少的。

由于☆☆☆工程在報概算是為了壓低造價，在設計過程中許多方面沒有考慮到位，還有將隧道的圍巖級別提高以達到壓低造成的目的。而施工單位發(fā)生的II類變更又是控制在包干費中的，這使得我們技術人員在做施工變更時出現(xiàn)過不知該如何處理的情況。如隧道現(xiàn)場的圍巖級別比設計差了，影響到施工安全了需要進行變更，但又怕不能控制在風險包干費范圍內，以致出現(xiàn)了現(xiàn)場工段自行在施工過程中局部加強也不愿進行設計變更的現(xiàn)象�，F(xiàn)在想來這是比較愚蠢的，其實可以連續(xù)里程作成一個一類變更的。

另外在與分包單位的結算過程中，技術部門也是非常關鍵的。如何控制成本同樣在于技術部門的各項控制中，在施工過程中技術部門必須將工程數(shù)量計算以及現(xiàn)場的核定做到位，決不能將工程中的施工虛量結算給施工作業(yè)隊。

工程的技術管理是一項系統(tǒng)的工程，涉及到施工單位的方方面面，需要全體技術員工的共同努力和把關，只要我們思想重視、措施到位、管理嚴格，就一定能將技術管理工作做好、做到位！----復制自天工網(wǎng)

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工作總結

前言：

本總結分技術管理總結和技術專業(yè)總結兩個方面，因為我認為目前從公司至項目綜合來看，技術專業(yè)素養(yǎng)和技術管理（包含質量管理以下統(tǒng)稱技術管理）可以分開來談，自成體系，自成脈絡。因為在項目運行過程中一定要抱著這兩個思路，兩道線來走。

當然，這兩點又是相得益章、互相促進、缺一不可融于一身的，這個“身”就是項目總工。目前公司狀況下，技術總工的神圣使命就是技術質量管理和技術專業(yè)問題地解決。

從宏觀上講，我認為技術質量管理從某種意義上來說要比解決技術專業(yè)問題更重要。

因為沒有管理就會非常散，就會有很多的工作遺漏點或工作盲區(qū)。整個部門的工作就會變得很被動。

技術管理總結一、圖紙管理

圖紙管理是技術管理的重中之重，整個工程的雛形最開始就是以接觸藍圖為起點的。從工程投標、報價到預算、結算；從寫每一份方案到做每一次施工交底；從做每一份工程變更洽商到最后工程順利交檔，無時無刻都離不開所建工程圖紙。

假如哪位技術人員不重視工程圖紙的重要性，那就是最大的敗筆！當然我所說的圖紙包括新圖、舊圖、藍圖、白圖甚至于設計院發(fā)的電子版圖。因為隨著整個建筑行業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)商把整個工程設計時間、施工時間壓縮的越來越緊，給設計院的設計時間嚴重縮小了，這就導致了設計圖紙質量下滑，而開發(fā)商又要追求完美的藝術造型，所以圖紙設計出來勢必漏洞百出，自相矛盾、考慮不周之處在所難免。跟設計院的朋友交流過，他們有一句經(jīng)典的話就是：早一天出圖就能多得一輛寶馬車！

大環(huán)境驅使所致，設計院的圖紙整體設計深度會越來越淺，而造型外立面效果只會越來越復雜，就需要施工單位極大提高自身的審圖、閱圖能力，盡快適應這種邊施工邊變更的施工狀態(tài)。圖紙管理方法：

⑴、每一次收甲方圖紙要嚴格做好接收記錄，包括接收時間、接收

流水順序號、版次、發(fā)圖單位、發(fā)圖人、收圖人、是否替換等內容。

⑵、收圖時要檢查，是否有設計院正式公章，正式有效簽字，或甲

方發(fā)圖章等，即確保圖紙是有效的，可以依此施工的。尤其到工程緊張、工期緊時更要強調這一點，如果沒有簽字或公章堅決拒收，因為那是廢紙一張。

⑶、收到的圖紙需由總工親自批示，下發(fā)至何部門單位和個人。必

須由總工批示，因為工程樓號多，單體多，所以必須有一個人總體把握。

⑷、每一張新收的圖紙正面要蓋上我們自己的收圖章，注明收圖日

期、版次、是否替換原圖，然后再復印下發(fā)。注意是“每一張”，這點非常重要，平時可能體現(xiàn)不到它的重要性，越到工程收尾，越到裝修，越到與其它分部工程配合的時候就越顯得格外重要了。如：與GRC安裝廠家的配合，哪個部位有GRC，土建的施工范圍，給它預留造型的位置多大，這些都需要非常較真，這時就要求技術人員從眾多版次中挑出最終版本的圖紙了。

（5）、確定作廢的圖紙正面即時卡作廢章！

這五點圖紙管理的要求看似非常簡單，但具體做起來，有時就很難做到了，需要總工以身作則，嚴格監(jiān)督，嚴格執(zhí)行，定期檢查，如果自己沒時間，可以組織技術員“互相學習”達到互檢工作的目的。好處：

這是一種叫做“貫標”的管理方法，即假如明天你突然走了，有人迅速就可以接替你的工作，只需要翻看一下過程記錄則以。而不至于出現(xiàn)，最初管理這個棟號的人一走，大家兩眼一摸黑，哪張圖是新版圖都不知道，哪張圖紙有沒有用也不知道。聽起來都是笑話，但實際工作中就很容易碰到此事。

搬辦公室、換勞務分包隊伍、新進場一家分包隊伍這些時候最考驗圖紙管理的重要性了。

二、方案管理

方案管理主要指方案的編寫、報審、收發(fā)、存檔等。

目前項目的方案流程是：總工牽頭編寫→確定第一編寫人→編寫方案→副總工或質量員審核→報公司→修改審核完畢→報監(jiān)理→修改審核完畢→報甲方→修改審核完畢→打印6份（甲方4份我司和監(jiān)理各一份原件）→復印下發(fā)至工程、質量、商務、分包→歸檔→由專人負責管理需要說的是：

1、方案編寫人一直到方案歸檔前就是此方案的第一責任人，他全面負責方案的報審、催審、取回、修改、再報、再催、再修改、再報、再再催、再再修改。。。。

2、并負責做好每次報批的收發(fā)記錄，如果在編寫或審批過程中誰問起此方案了，要把來龍去脈說的非常清楚，審批到什么程度了，方案在哪必須清楚。因為此項目狀況，方案在甲方監(jiān)理那審批過程非常之久，監(jiān)理是故意拖著方案不及時批，而甲方是需要審的人太多，工程部、采購部、工程總監(jiān)、總工辦每一處都得壓上幾天。每個方案從上報到最終審批完畢少則兩周，多則一個月甚至兩月三月。

3、經(jīng)常是方案還沒批下來，活就得開始干了。甚至活都干完了，方案才批下來。這肯定是不正常的，但又是事實存在。采取的辦法是提前與甲方監(jiān)理溝通，同意了先行施工，將過程方案先下發(fā)至作業(yè)層。

三、交底管理

每個稍大點的施工方案，都要對應一個方案交底和施工交底、方案交底是交給主管工長，施工交底是直接交給班組的，理論上由工長來親自編寫并交底至作業(yè)層。交底的作用和意義不再贅言。關于交底感觸最深的是，每個交底最好能由技術部組織召開一次專題的交底會，將施工交底的內容統(tǒng)一宣貫下去，讓工程、質量、各家分包達成共識。而不是單單就讓某個人簽個字就結了，當然字是必須簽的，這是責任劃分的重要依據(jù)。開個專題會的效果要強的多。如10年5月份左右主樓衛(wèi)生間沉池因為土建、機電、防水三家在施工順序、施工配合、工序交叉上頻頻出錯，相關人員組織了一次交底會，在會上是照著變更在一條條的念，還有停頓，說得不太連續(xù)，又多次被人打斷，效果不佳。

我認為作為一個技術專題會，對交底人的要求是，首先自己把這事弄的非常清楚，最好是不看“紙”，把枯燥、生疏、過于理論的書面語，用自己的理解把它通俗自然地講出來。其次作為總包也得理解分包，理解工人，現(xiàn)場干活時不可能總拿個本，拿一打交底去。再次要想把一件事說明白，需要對現(xiàn)場情況非常清楚，必要時可以舉例說明。最后，如果都是管理人員參加參加的交底會，時間允許的話可以從理論上試著給大家解釋一番，讓其從思想高度上提高認識，知道此事的重要性。這就對技術人員的專業(yè)素質要求比較高。

如，為何砌墻時電線盒處非要加網(wǎng)格布？答：兩種不同材料收縮率不一樣，受溫度影響，必然要收縮，而收的又不一樣，就要出裂縫了。為何斜砌要等7d后？為何平屋面防水要做到保溫上面？。。。四、技術變更、洽商管理

技術變更、洽商及甲方函件管理重要性與處理方法跟圖紙類似。本工程的變更用一個字來概括就是“多”，工作以來接觸最多的就是變更，每個樓若把甲方發(fā)的變更有一張算一張全加起來，就有300多份，現(xiàn)在回憶起來每天最大的工作內容就是發(fā)變更了，因為每份變更都要找到主管工長、預算員簽各自的意見（項目內部定的變更要附技術文件單），再由總工批示下發(fā)至工程部、質量部、商務部、機電部、各家分包負責人。

因為變更太多，很多人都怕了，煩了。剛開始大家還都在看，后來就少看。。。不看。。。不敢看了。。。，到項目進行到中后期，我聽到最多的就是，這里有變更么？那里變了沒？

對此不想多說什么，只想在這里跟說一下，其實真正的靜下心來，完整的看個三五天，一個一個地從頭到尾翻一翻就會覺得沒那么復雜、沒那么深奧了。以后去個新工程遇此情況的捋順辦法是，先看藍圖，一定要先看藍圖，把藍圖建筑、結構、立面、剖面、大樣、節(jié)點、總說明等都通看一遍，把某個單體工程的總體情況印到腦子里。這時再去看變更，逐一地核對，就會豁然開朗了。因為所有變更都是源自藍圖的，總能對應到某套圖的某張圖上面。

另，所有有變更的地方，就是最容易發(fā)生施工錯誤的地方，一年多來一些親身經(jīng)歷告訴我，現(xiàn)場干錯了、返工的地方幾乎都是那些，甲方變了一次，甚至變了幾次的地方。沒變更的地方出現(xiàn)施工錯誤的概率相對比較低，多為一些質量通病現(xiàn)象。以后指導施工工作中一定要對變更引起高度重視，針對變更總包方要落實“第一責任人”，到底誰來做，誰來盯，并做好過程記錄，一旦出現(xiàn)問題直接找“第一責任人”，這樣會減少很多不必要的損失、并且縮短工期，即節(jié)約成本、提高進度。

去年冬天，某樓做陽臺造型，本來兩個造型是一樣的，但因為有變更變成不同的了，我聽說在支模板就特意去看了一下，那天特別冷穿羽絨服都直打顫，到那一看果然錯了，不過鋼筋都綁扎完了，那造型還比較復雜，那么冷的天他們費了好大勁才弄完。真得都不忍心讓他們拆掉重做，工人說不知道應該這么做，我就給負責那的某管理人員打電話，他來了一句“噢，我忘告訴了”，當時就一個念頭，拿塊板磚上去直接撂倒他！五、資料管理

六、質量管理

1、要經(jīng)常給質量員開會，把需要管的質量工作逐一列表列項，特

別對這種復雜工程，復雜造型。

2、質量員到現(xiàn)場不能僅僅就看鋼筋，看模板�？梢苑蛛A段抓，

比如這周主抓表觀質量，下周主抓構件尺寸，再下周主抓甩項漏項等。不至于有些工作天天注意這些，卻忽略了那些。一旦暴露才發(fā)現(xiàn)，這是好久以前的事了。

3、本工程質量管理方面，現(xiàn)場確實比較復雜，點多面多管理日記節(jié)選201*年12月25日

1、安排完什么事要及時跟蹤！跟蹤！再跟蹤！

2、需要我們馬上用的圖紙要催，催，催！說得遍數(shù)多了，別人自然把你的事放在前面處理，這樣就給你提高了效率。3、對分包要學會“委婉的強硬”。201*年1月11日

1、做過的東西要留下痕跡，以備查閱。正如劉哥說的那樣“做你所寫的，寫你所做的”。領導交辦的事情要多匯報工作進程，自己解決不了的事一定要及時反饋給領導或交待事情的人。

2、自己職責范圍之內的事，要常反思這樣做行不行，是否達到領導要求的標準，千萬不要認為領導現(xiàn)在好像挺忙過幾天再說吧。造成信息溝通不及時。

3、在工地這種“人多”“事多”動態(tài)變化又特別強的環(huán)境氛圍中工作，做事一定要保證自己人身安全的前提下，果斷！迅速！及時！201*年3月5日

網(wǎng)上某位建筑前輩寫給新人的話：多干活少說話不懂就問不要怕多看圖紙耐住寂寞尊敬前輩201*年3月8日

1、作為技術員應該熟看圖紙，必須弄清楚每一個圖紙細節(jié)。把圖紙問題盡量解決在分包兄弟提出之前，這樣才能變被動為主動。2、技術人員說話，問話，問事，敘事要細，要有量的指標。切忌使用“好像”“大概”“挺多”“差點”這些模糊概念詞語。要盡量用數(shù)據(jù)說話。201*年4月1日

何為經(jīng)驗？只有干過或親眼見過才是經(jīng)驗。

嚴格工作程序梳理工作思路劉哥

今天你幫助一個人，明天他就會幫助你

今天你毀一個人，明天他絕對毀你。于頭201*年8月6日

1、工作要有前瞻性，比如想到一個月后，你在工作上、日常事務上應該干什么了。

2、對不同的分包同樣的交待，同樣的方案，他們的執(zhí)行力、執(zhí)行能力、執(zhí)行結果是大不一樣的。

如：卸料平臺方案，同樣的發(fā)給各家分包，但做的卻大不一樣，6#樓幾乎完全按方案做，甚至比方案做的還好，而1#2#樓不僅沒按方案做，而是他看方案時有的地方?jīng)]看懂，也沒問，結果鋼絲繩下料短了，卡扣也少卡了一個。201*年9月1日

一定要相信解決問題一定會有辦法，只是你沒想出來而已。積極地想辦法+自信+激情于頭全體會201*年9月8日

1、管理就是要想的比別人遠一點做的比別人快一步自悟2、管理是可以由散亂到系統(tǒng)的

3、管理是要追蹤，有些事情結果才是最重要的

4、管理有管理就有反對重要的是如何去回擊、擺平、這些反

對或不服氣的噓聲。反對你可能是長期的、突然的、有意的、無意的、有理的、無理的。

（管理者）檢查

5、管理→（管理者）提出思路方法→（被管理者）執(zhí)行（過程中）→

（被管理者）反饋

→改進→檢驗→新方法→再管理

201*年10月20日

管理在會上或稍正式場合要用命令或果斷語氣，要讓下屬

感覺你很自信，大家這么做很對。不要在讓別人執(zhí)行前還模棱兩可。同志們干活會很沒斗志！

201*年12月24日

技術部是一個解決問題的部門。

只要不出錯，前期工作干什么都不是什么丟人的事。不吃他，不拿他（分包）腰板永遠挺的直。王姨201*年12月26日

接觸到什么東西含糊不清的，一定要刨根問底弄清楚，因為你還年輕，以后是要做負責人的，再遇到同類問題得能說出個一二三來才行。蔡大姐寧可施工偏差，也不能技術偏差徐工201*年1月14日

1、對于討論性，類似圖紙會審形式會議，如果我方技術員較多，問題較多。一定要有個主問，主問這個人對所有問題都要清楚。2、把所有問題中需要用的圖紙、資料、圖集要一一準備齊全，而且在主問人員前順手就能拿到。

3、施工方要有一名專職記錄人員，記錄人員也需要之前就對一些問題有相當?shù)牧私�，達到一點就通，能簡記。會后馬上能總結出個既要來。

4、作為總工或主問人員要把握整個問題的節(jié)奏，不可對一個問題拖拉太長，討論幾次都沒有結果的問題，要馬上跳到下一個問題，此題可放在最后去。保證會議的連續(xù)有效，整個思路不會亂，使會議氣氛不好。

201*年1月27日

整棟大樓的施工思路，應該是技術圍繞著藍圖和規(guī)范來指導生產(chǎn)部門施工，而不是一味地去依賴甲方，一丁點的問題都去問甲方。近階段我們技術部整個工作思路存在著問題，是非正常的狀態(tài)。

因為甲方看似大甲方，實則只有幾個人甚至一兩個人，劉國柱一人在總體的管著各種圖紙甚至材料做法，他能力再強也不可能那么全面，所以不可能完全依賴他一人，再說他是站在甲方，站在房地產(chǎn)企業(yè)的角度來解決問題，是一個唯利是圖的部門，唯利是圖的想法。

所以甲方的變更很多都不通過設計院，很多變更、函件都是不科學、不合理的。

我們是總承包特級資質，要有自己的施工思路，要整體地想出一套施工做法體系，一旦甲方有變更，要迅速敏感地做出判斷。是否滿足國家地方標準規(guī)范等，然后用此為依據(jù)來引導甲方，若發(fā)現(xiàn)是超規(guī)范行為，說服不成，就要立即發(fā)文，將責任摘除。

201*年3月15日

自問：何為一個合格的技術總工？答：

對外：要能并且會恰如其分地協(xié)調好與甲方、監(jiān)理及當?shù)刭|檢部門

的關系。

對內：組織好技術質量系統(tǒng)的每一個人，充分發(fā)揮他們的主管能動

性；更要協(xié)調好與項目其它部門的關系，做好交叉工作的配合。

對自己：技術上不一定完全都會，但要懂得利用身邊的各種資源；

自己頭腦中一定要有清晰地工作思路，嚴格的工作程序并且時時監(jiān)督手下的人來執(zhí)行。

201*年5月10日

1、管理也需要精簡，有時候一個部門的人多了并不一定是什么好事，人多容易出現(xiàn)的事就是：

對外：給人感覺人浮于眾，稍有部門分內事未果，就會有人質疑，這么多人整天都在干什么？！

對內：工作容易出現(xiàn)漏洞疏忽，所謂“狼多靠”。一件事他認為你干了，你認為他干了結果兩人都沒干，出現(xiàn)嚴重的工作疏忽。如：今日發(fā)現(xiàn)有一項交底，當時6#樓較急，先交完6#樓了，之后就存檔，過了一周多以為其它樓都交完了，突然發(fā)現(xiàn)還沒。。。。幸虧發(fā)現(xiàn)及時。

2、總工安排工作，部門內設定某項工作制度一定要事先敲定“第一責任人”如這件事由誰來負責，誰來牽頭，誰來具體負責文件閉合等等。

。。。。。。

以上是我做技術員21個月以來對技術管理方面的一點點心得（技術專業(yè)方面總結未完待續(xù)）。獻給即將工作兩年的我。

大連．萬國公館項目劉鵬

201*年7月5日

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