201*年5月高級人力資源師考前復習個人總結資料第二章

201*年5月高級人力資源師考前復習個人總結資料（一）

（由于時間緊，對重要的內容進行了資料的歸集，非常值得參考的學習資料）

第二章招聘與配置

第一節(jié)

一、可能出綜合分析題（涉及第二章招聘及第四章績效）答點：1、用崗位勝任特征模型的方法來選拔招聘；1.1崗位勝任特征概念（PCI）；崗位勝任特征模型的概念（PCM）P88,89勝任特征：確保勞動者能順利完成工作任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質。

崗位勝任特征模型：采取科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)秀和一般人員為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復分析比較，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式。

1.2崗位勝任特征的分類。

1.3構建崗位勝任特征模型的方法（共八種P99-101）；定性方法包括編碼字典

法、專家評分法、頻次選拔法；定量方法包括：t檢驗分析、相關性分析、聚類分析、因子分析、回歸分析。

建立崗位勝任特征模型的八種方法“編，專，頻，t法；相，聚，因，回歸”從t開始到因子用的都是SPSS軟件。回歸只能在其它方法的基礎上進行，一般在因子之后。

1.4構建崗位勝任特征的基本程序P96

1.5用編碼字典法構建崗位勝任特征模型，步驟如下：1組建開發(fā)小組；至少包括4名成員，必須由專家組成。

2建立能力清單（①資料整理、②歸納和匯總能力指標、③對被調查對象進行進

一步分析、完善和充實能力清單。

3能力指標的刪減。刪去概念有交叉的、頻率低、不能體現(xiàn)卓越要求的指標。4能力指標的概念界定5能力指標的分級定義

1.6列出勝任特征指標，把指標分成A、B、C、D四級，界定每一級、量化。（詳

見P284表4-7，共九個，考可能考某一、兩個指標，尤其關注：市場開拓能力及創(chuàng)新能力)，

某企業(yè)職業(yè)經(jīng)理崗位勝任特征模型等級勝任特征戰(zhàn)略管理能力團隊管理能力創(chuàng)新能力A工作中不斷提出新方法，善于學習，注意規(guī)避風險善于發(fā)現(xiàn)新業(yè)務、潛在客戶，不斷總結BCD缺乏創(chuàng)新意識，只能在命令與指示下工作缺乏市場開拓精神，不掌握市場開拓方案。工作中能力按部就班，很努力學習，提少有新方法出新方法，有風險意識能夠收集市能夠開發(fā)新場信息、競爭客戶，但不善對手信息，能總結經(jīng)驗，市自我管理能力市場開拓能力市場開拓經(jīng)驗，聯(lián)絡老客戶，發(fā)展新客戶問題解決能力決策能力進取心人際交往能力夠聯(lián)系老客場研究分析戶，發(fā)展新客方法不充分戶1.7對崗位勝任特征模型進行驗證。P97

1.5.1采用回歸法或T檢驗分析法或其他方法（8種方法均可）。

1.5.2具體驗證步驟。8種構建模型的方法，每一種的驗證方法不同，如果不

能清晰記憶，我們小組建議回答以下概述，再臨場發(fā)揮一些。

(1)選取一定數(shù)量的該崗位人員進行工作崗位分析，明確工作崗位內容及要求，結合企業(yè)實際，確立績效考評指標。

(2)分別從優(yōu)秀績效與一般績效表現(xiàn)人員中抽取一定數(shù)量作為研究標本。

(3)對以上人員分別開展行為事件訪談，在訪談過程中對他們進行素質、知識測評，驗證勝任特征模型的有效性。（錄音中提到：可以自創(chuàng)驗證方法：通過培訓、績效考核對信度、效度、可行性、科學性、合理性等進行驗證）第二節(jié)了解為主

1、公文筐的特點、適用范圍P110-111（第二單元）

１．１適應于中高層管理人員選拔，一般２小時，作為選拔考核的最后一環(huán)節(jié)。１．２從技能和業(yè)務兩個角度進行測查

１．３對評分者要求較高，評分前對評分者要進行系統(tǒng)培訓，保證測評結果客觀和公正。１．４考察內容范圍十分廣泛，筆答形式，文件處理，靜態(tài)思維結果。１．５情景性強

不足：１．１評分困難、不經(jīng)濟（投入精力和費用多）、受書面表達能力限制、試題對被試能力發(fā)揮的影響較大。

2、職業(yè)心理測試（第三單元）

第三節(jié)可能出有關評價中心測試的簡答題

答點1、評價中心測試內容。P138：是企業(yè)常用的一種高級人才測評技術，這種方法將被試者置于一個逼真的模擬工作情景中，采用多種測評技術來觀察和評價其心理，行為表現(xiàn)。

2、評價中心測試特點P138情景模擬性強。

3、評價中心測試的方法：七種職業(yè)心理測試、公文筐測試、結構化面試、無領導小組討論、情景評價、角色扮演、講演。P138(特別提到：評價中心測試比公文筐測試的優(yōu)勢：能動性、情境、多樣性等，大概念，小概念)。

第四節(jié)可能出綜合題（涉及第二章第四節(jié)人員流動管理及第一章人力資本的保值、擴大存量內容）答點：1、企業(yè)內部人員流動。特征。

2、企業(yè)層次的流動可分：流入、流出、內部流動【橫向流動、縱向流動（晉升、降級）；特別注意晉升相關內容。

3、四種晉升策略的選擇。P143-13.1以員工績效為依據(jù)的晉升策略（優(yōu)勢、弊端）適合操作生產崗，適合在人力資源管理方面有科學化、信息化和規(guī)范化優(yōu)勢的公司，績效管理體系完備，有績效考核基礎工作，建立績效考核檔案。

3.2以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略（優(yōu)勢、弊端）適合高新技術企業(yè)的專業(yè)

技術崗，采用深度面談、心理測試、評價中心等

3.3以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略（優(yōu)勢、弊端）適用范圍廣泛。優(yōu)點，全

面性、合理性和適用性。

3.4以年功為依據(jù)的晉升策略（優(yōu)勢、弊端）。P143，優(yōu)勢：操作容易、提高員工

忠誠度和穩(wěn)定性。缺點：不利于調動年資淺、能力強、業(yè)績好、貢獻大的員工積極性；容易引發(fā)新老員工矛盾，造成不團結和不協(xié)調。此策略中重點說了幾次）4、員工晉升基本程序：共6條：

1、部門主管提出申請書2、HR部審核與調整；

3、HR部向上級主管提出崗位員工空缺報告

4、選擇適合的晉升對象和方法（注此處如果考題明確是想針對某一個人晉升，可

以概括簡寫，如果好多人都有可能提拔，需要我們還要答P147選擇晉升候選人的方法：5種配對比較法、主管評定法、評價中心法、升等考試法、綜合選拔法（避免單獨使用某方法帶來的弊�。�）；

5、批準和任命

6、對晉升結果進行評估：(P146)面談法、評價法

5、采用內部晉升制的優(yōu)勢、弊端。P141

5.1優(yōu)勢：4條，

成本：老員工接替更高級別的崗位工作，能減少雇用新員工所耗費的成本，節(jié)約時間和管理成本；

激勵：完善內部正常的晉升制度，最大限度的激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性；吸引：內部晉升通道通暢避免了人才的流失，有利于吸引外部高級優(yōu)秀人才；穩(wěn)定：有利于保持企業(yè)工作連續(xù)性和穩(wěn)定性。5.2弊端：3點P141

近親繁殖，不利于人才更新；因循守舊，不利于管理變革；處理不當，會引發(fā)員工內部矛盾。

其中第3條如果展開了回答就會牽扯進第一章P76頁人力資本管理的內容（即人力資本保值增值、收益最大化的措施），此6條措施應該是必考內容。5.1.1人力資本的戰(zhàn)略管理；

5.1.2人力資本的獲得與配置；5.1.3人力資本的價值計量；5.1.4人力資本投資；

5.1.5人力資本的績效評價。5.1.6人力資本激勵與約束機制。

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第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)

1．戰(zhàn)略及策略的關系。P1

2．戰(zhàn)略性的人力資源管理的特點、定義；P2

3．掌握三種競爭策略（特點、基本原理）與三種人力資源策略（特點、基本原理）及企業(yè)文化（特點）財務、技術等的搭配應用，見表1-1、1-2，1-3P2324；

綜合分析企業(yè)經(jīng)營的特點，采用什么競爭策略，人力資源方面又采用什么策略，人力資源六大模塊如何綜合應用。

4．人力資源戰(zhàn)略的構成：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。P18

第二節(jié)：組織規(guī)劃

1．企業(yè)的人力資源規(guī)劃，實際上主要是五大規(guī)劃：（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；（2）企業(yè)的組織變革與設計規(guī)劃；（3）人力資源的供給與需求與平衡的規(guī)劃；

（4）制度規(guī)劃制度體系的構建；（5）職業(yè)生涯規(guī)劃(第三章第四節(jié))；

2．可能出現(xiàn)的情況：企業(yè)變革、新設立機構、將兩個或以上機構合并或一個拆分成二三四個等�？傊�遵循一個從大到小，從上到下的基本原理，（綜合分析思路，沒有具體的頁碼對應）

組織機構類型：直線制（規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單穩(wěn)定的公司）、職能制、直線職能結構（絕大多數(shù)組織模式，規(guī)模中等、職能部門不多的公司）、模擬分權結構、矩陣結構（需要集中多方面專業(yè)人員完成的工作項目，項目制）、事業(yè)部組織結構（經(jīng)營規(guī)模大、生產經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)）、委員會結構（面對多個不同市場大規(guī)模組織）、控股型結構、網(wǎng)絡型結構。

2．1如何應對變革、分離步驟方法，合并的步驟方法，基本原理。2．2兩大測量技術：員工素質和崗位匹配2．3設計基礎

2．3．1定編就是組織機構的再設計

2．3．2定崗就是在組織機構確定的情況下如何來設崗；2．3．3定員就是解決崗位需要什么樣的人，多少人的問題；

2．3．4定額就是量化考核要有一個完整的績效考評系統(tǒng)，合理分配工作量，有效

的工作；

2．4設計步驟

2．4．1功能定位，確定干什么，

2．4．2分工協(xié)作關系，該機構與其他職能部門和業(yè)務部門的分工協(xié)作關系，工作

量，層次，每個崗位如何各司其職，有機配合

2．4．3明確目標機構和其他職能的部門是什么樣的關系，誰指揮誰？誰領導誰？

誰對誰負責？誰協(xié)助誰，體現(xiàn)如何干的問題

2．4．4分工協(xié)作，細化業(yè)務流程，再造流程，標準化，科學化

2．4．5部門的職責細化，將整個設計內容、采用的方法原理、步驟等以正式的文件形式固定下來，甚至制度化。

2．4．6最后要這樣表述：綜上所述是針對XX的變革（拆分、合并），采用XX原

理、分析流程，合理給出變革的方案是XX。

2．5設計時，還需要解決內部的關系和外部的關系。（自己根據(jù)工作經(jīng)驗發(fā)揮列舉）影響因素：企業(yè)組織結構是企業(yè)建立內部運行秩序，實現(xiàn)各項構成要素配置的組合形態(tài)，它的形式是復雜多樣的。企業(yè)的生產經(jīng)營基本流程是決定組織結構形式的根本因素，除此之外，對其結構風格和設計思路的影響主要有以下五方面的因素。一是人體結構系統(tǒng)的影響。二是企業(yè)文化的影響。三是社會文化的影響。

四是企業(yè)組織自身演變歷史的影響。五是其它企業(yè)組織結構模式的影響。

第三節(jié)人力資本

1．人力資本的戰(zhàn)略管理的六項內容，對六項內容理解：P76-77

人力資本的戰(zhàn)略管理、人力資本獲得與配置、人力資本的投資、人力資本價值計量、人力資本的績效評價、人力資本激勵與約束。舉例：一個企業(yè)實行年薪制，請各位對高層管理人員設計一個關于人力資源的保值與增值的考核指標體系及評價標準，（結合第四章相關內容）答題思路：（1）用人力資本的保值、增值及存量作為考核標準對于高管是是非常必要的；

（2）因為人才給企業(yè)帶來價值與創(chuàng)造；只有人力資本推動生產資料的運用及保

值增值

（3）具體要求的采用哪些指標來考核參考P76，及人力資本的測度、培訓、獲取和配置、人力資本的流動率、人力資本投資、人力資本的績效評價

建立系統(tǒng)的國有企業(yè)人力資本保值增值管理體系1、人力資本的概念舒爾茨指出，人力資本是“凝結在人體中能夠使價值迅速增殖的知識、體力和技能的總和”（1990）

企業(yè)國有資產保值是指企業(yè)在國有資產營運過程中，通過對耗費的國有資產進行及時足額的補償，杜絕國有資產流失，維持規(guī)模不變的國有資產簡單再生產。企業(yè)國有資產增值是指企業(yè)在國有資產營運過程中，通過優(yōu)化國有資產配置，提高國有資產使用效益，不斷提高的新積累，推動國有資產擴大再生產。

一方面對勞動者消耗掉的勞動的自然力給予工資和福利等生產性分配；另一方面，對其投入的人力資本給予股權和期權等資本性分配。前者可稱為人力資本的保值，后者則可視為人力資本的增值。

人力資本評估體系的三要素模型：成本評估，價值評估，效率評估。在該三要素模型中，成本、價值、效益是相互聯(lián)系，缺一不可的，在人力資本評估中起到相互彌補、對比參照的作用。

人力資本評估三要素模型①成本評估。人力資本的成本是指在某一時間范圍內，企業(yè)為取得、保留和開發(fā)人力資本

而產生的成本支出，包括人力資本的取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等。在統(tǒng)計上包括員工的工資、獎金、福利、各種補貼、培訓支出，以及高管人員所分配的公司股票、期權、分紅等長期激勵性支出。

②價值評估。本文認為，人力資本價值包括兩個范疇的概念個人價值和公司價值。人力資本個人價值是對勞動者個體而言，其掌握的知識、技能及付出的勞動所應該得到的回報，即人力資本的投入價值，通常以勞動者的薪酬作為基本衡量指標，并衍生出未來薪金資本化法、內部競標法和隨機報酬法等計量模式。個人價值的一個重要應用是崗位價值評估，為企業(yè)衡量人力資本的使用價值提供參考。人力資本的公司價值是從企業(yè)的角度看，將其所擁有的人力資本應用于生產經(jīng)營之中所能帶來的產出價值或收益，衡量方法有經(jīng)濟價值法和商譽法等。現(xiàn)簡要介紹經(jīng)濟價值法：該方法的假設前提是認為人力資本的價值在于其能夠為企業(yè)提供未來收益。評估方式是先把企業(yè)未來的各期收益折現(xiàn)，然后按照人力資本占全部投資的比例，將企業(yè)未來收益中人力資源投資獲得的收益部分作為人力資本的價值。

人力資本價值除了定量評估外，還需大量應用非定量評估的方法，如公司員工忠誠度、品牌影響力、市場認可度、客戶滿意度等，全面衡量人力資本的價值。

③效率評估。人力資本效率評估是衡量人力資本的投資效益及產出效率，是反映人力資本投入產出的綜合性評估模式。應用范圍較廣的人力資本效率評估指標如下：人力資本投資回報率（HROI），是企業(yè)利潤與投資于人力資本上的所有支出（包括薪酬福利、培訓支出、股票期權等）的比值，即單位人力資本支出所獲得的回報額。計算公式為：企業(yè)利潤/員工薪酬福利及培訓支出總和。人力資本收入指數(shù)（HCRF），人均銷售收入是指每位全職員工的所能創(chuàng)造的平均銷售收入。計算公式為：企業(yè)銷售收入/全職員工總數(shù)。（這里的全職員工包括全職、兼職和臨時人員，按一定的測算比例全部換算成為全職人員的數(shù)量，以下同）。人力資本經(jīng)濟增加值（HEVA），這是指企業(yè)營業(yè)利潤減去稅收和資本成本后，可以認為是由“人”創(chuàng)造產生的利潤部分，然后由人數(shù)平均，反映人力資本對利潤的平均貢獻。計算公式為：（營業(yè)利潤-稅收-資本成本）/全職員工人數(shù)。（3）人力資本保值增值保障體系結合國有企業(yè)人力資本管理的種種問題，具體包括發(fā)展規(guī)劃-優(yōu)化配置-開發(fā)投資-考核激勵四個相互聯(lián)系的模塊①發(fā)展規(guī)劃

國有企業(yè)人力資本保值增值保障體系的第一個環(huán)節(jié)是做好人力資本發(fā)展規(guī)劃，因為其直接以人力資本評估結果為依據(jù)，是人力資本評估的必然要求。人力資本發(fā)展規(guī)劃包括兩層含義：a.企業(yè)人力資本發(fā)展總體規(guī)劃，即以企業(yè)戰(zhàn)略目標為根本要求，分析企業(yè)內部人力資本優(yōu)勢和不足，制定出符合業(yè)務發(fā)展需求的人才發(fā)展規(guī)劃，包括專業(yè)結構、學歷結構、年齡結構、技能水平等，以及為實現(xiàn)人才發(fā)展目標所需實施的分步工作計劃；b.企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

②優(yōu)化配置a.人員數(shù)量配置。通過系統(tǒng)、科學的工作分析，結合目前的人力資源配備狀況，

對企業(yè)內部各職能部門及業(yè)務單元的人員數(shù)量進行優(yōu)化配置，缺則補充，余則分流。用經(jīng)濟學的觀點，從勞動力的邊際產出曲線來看，過多或過少的人力資本投入，都是不可取的。人力投入太多會造成勞動生產率及經(jīng)濟效益下降，而人力太少卻難以形成專業(yè)化分工優(yōu)勢和協(xié)作優(yōu)勢，甚至還會影響其他生產要素如廠房、設備的利用率。圖7：企業(yè)收益與人力資本投入量關系圖b.人員結構配置。③開發(fā)投資

根據(jù)舒爾茨人力資本研究結論，人力資本投資對經(jīng)濟增長的貢獻率要遠大于物質資本投資的貢獻率。同樣，對于微觀企業(yè)來說，人力資本的有效開發(fā)與投資則會從根本上推動企業(yè)的長期發(fā)展，無論是管理、運營，還是技術、創(chuàng)新，歸根到底是由人來主導的。而對于人力資本的開發(fā)與投資，如下幾點值得注意：

a.全面性開發(fā)。某些企業(yè)只注重中高層人員的培訓和開發(fā)，而忽視了基層員工的技能培訓，導致企業(yè)運營“斷檔”，高層的思想難以轉化成生產力，落地遭遇困難。因此，針對全體員工的差異化的培訓是整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要條件。

b.針對性開發(fā)。針對企業(yè)人力資本現(xiàn)狀，評估各領域人才的技能水平及其差距，實施針對性的教育培訓，即培訓“花在刀刃上”。而現(xiàn)實中很多企業(yè)組織的培訓存在“隨大流”現(xiàn)象，抵擋不住EMBA、洋學歷、速成班的誘惑力，先上完再說，培訓費花了不少，但成效甚微。c.持續(xù)性開發(fā)。很多企業(yè)在培訓開發(fā)上只興奮一時，缺乏持續(xù)性。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是長遠的，面臨的內外部環(huán)境是不斷變化的，因此，培訓也需要動態(tài)推進和滾動實施。d.系統(tǒng)性開發(fā)。

④考核激勵對員工的工作績效進行有效評價，并采取針對性的激勵措施，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、獲得持續(xù)發(fā)展的重要保障。

關于績效考核：a.明確考核目的�？己酥皇潜Ｕ掀髽I(yè)目標得以實現(xiàn)的必要手段，并非根本目的，因此，應以企業(yè)目標為出發(fā)點，采用科學的考核方式，選取適當?shù)目己酥笜耍�貫徹落實企業(yè)的經(jīng)營計劃。b.領導重視，全員參與。在績效考核管理中，角色定位應清晰明確：企業(yè)高層是績效考核的發(fā)起者和審定者，人力資源部是績效考核的指導者和協(xié)調者，部門經(jīng)理是績效考核的中樞和強力執(zhí)行者，一般員工是績效考核的主體和基本參與者，最終形成領導重視、全員參與、積極互動的考核氛圍。c.借助信息系統(tǒng)

關于激勵：a.激勵組合。從資本的角度講，投入必然要求支付成本，而人力資本成本的支付主要表現(xiàn)在工資獎金的物質回報，這是最基本的激勵形式。隨著企業(yè)的發(fā)展和員工物質需求的不斷滿足，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，獲取更多的尊重、地位、精神追求和自我實現(xiàn)是成為必然要求，因此，在物質激勵之外，實施多種形式的精神激勵，如提供更多的培訓機會、建立順暢的晉升體系、塑造良好的企業(yè)文化，通過“軟實力”的建設為企業(yè)提供動力之源。b.激勵層次。對不同層次的人員采取不同的激勵措施。根據(jù)委托-代理理論，由于所有權和經(jīng)營權的分離，以及信息不對稱的存在，委托-代理問題必然存在，而解決這一問題的一個很好解決方式就是對公司高管給與股票、期權激勵，將公司長遠發(fā)展與切身利益聯(lián)系在一起。當前，國有企業(yè)高管股票、期權激勵計劃正在醞釀之中，符合條件的企業(yè)可以在適當?shù)臅r機實施該計劃，通過高激勵推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。另外，其他層次的員工采取物質、培訓、晉升等激勵方式，滿足員工激勵的多層次需求，實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標的長期統(tǒng)一，促進企業(yè)和員工和諧共贏。

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