運營轉型培訓工作總結

運營轉型培訓工作總結

在公司領導的大力支持下及各部門領導、員工的積極參與下，為期一周按計劃穩(wěn)步推行的運營轉型工作培訓結束了，對運營轉型是什么，做什么，如何做也有了初步的理解。

什么是運營轉型？就是企業(yè)為實現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運營業(yè)績目標，有意識的加強開展的徹底的、可持續(xù)的基礎管理工作，通過對包括運營體系、管理架構和員工行為理念的持續(xù)改善來實現(xiàn)企業(yè)全體員工工作方式、理念、思維和行為從原有方式到精益求精、追求完美轉變，使之成為一種習慣。通過精益生產規(guī)劃，并嚴格遵循準備、診斷、設計、計劃實施、固化完善五步法原則以現(xiàn)場目視化看板為抓手，建立現(xiàn)場問題解決機制，實現(xiàn)對產品組合，工藝流程優(yōu)化和現(xiàn)場標準化作業(yè)，改善工作效果和執(zhí)行力，優(yōu)化資源的配置、實現(xiàn)生產操作流程的標準化以創(chuàng)造價值并將生產過程中的浪費、波動性、不靈活性產生的損失降低到最小程度，從而降低能耗和物料成本，實現(xiàn)降本曾效益。通過對運營組織和職能的優(yōu)化，實施高效、全方位、可持續(xù)的改善的業(yè)績管理體系，以便給各級員工，特別是一線員工更有力的支持和激勵。以及改變員工的思考方式和行為理念，使員工士氣和理念徹底改變，樹立奮發(fā)向上、精益求精的工作作風，提高工作技能和業(yè)績水平，培養(yǎng)和形成一大批即懂技術又具有精益運營管理的管理專家。

運營轉型做什么？怎么做？就是通過對實際生產過程中的原始數(shù)據(jù)進行收集、整理，建立有效、可靠的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，真實有效的反應生產實際情況，并進行科學分析、觀察收集現(xiàn)場一線員工的改善建議，改善意見的形成，通過頭腦風暴方式來找出現(xiàn)階段實際生產過程種存在問題的主要原因和潛力，用價值流圖進行優(yōu)先排序，確定改善空間，并制定可行、持續(xù)性的規(guī)范化操作，嚴格執(zhí)行，并通過課堂和實踐相結合的方式，達到對于開展工作方式、方法上的統(tǒng)一，讓員工積極參與，對員工提出的意見和建議將以透明化的方式進行溝通，通過目視化看板對實施的進展適時跟蹤，有效推進轉型工作。

實際設備管理的過程中，我們通常通過設備運轉率或者設備完好率來衡量設備的運行情況，弱化了故障維修成本及檢修的標準化操作，由于缺乏科學有效的分析手段，不能及時找出故障產生的根本原因，從而導致在生產過程中不斷出現(xiàn)同樣的故障。培訓中的設備策略，以及設備整體運行效率給我們提供了一套科學的理論依據(jù)和管理方式，通過重新設計、操作方式的改變來減少高成本故障的發(fā)生，權衡、優(yōu)化預防性和故障維修，在生命周期內優(yōu)化備件成本來最大程度降低設備維修總成本和由此造成的停機總時間，徹底改變過去靠經驗、習慣性思維的模式，實現(xiàn)設備的高效運轉。

在下階段的轉型推進過程中，希望在各位老師的指導下，通過自身的積極參與，能將培訓階段的理論知識及分析方法應用到整個運營轉型的推進工作中，使自己的專業(yè)技術及管理技能得到全面、全方位的提升。

擴展閱讀：企業(yè)運營轉型實施方案

XX公司推進運營轉型工作實施方案

根據(jù)公司運營轉型的總體部署，借鑒兄弟企業(yè)運營轉型工作經驗，結合公司實際情況，按照運營轉型“五步法”要求，特制訂本方案。

一、運營轉型總體目標

（1）突破傳統(tǒng)的管理理念；（2）打造卓越的管理團隊；（3）構建科學的管理體系；（4）實現(xiàn)滿意的成本收益。二、運營轉型工作方式

以效益為導向：明確各項關鍵生產指標的基準和目標，明確具體措施，加強過程監(jiān)控。

持續(xù)發(fā)展：既要注重短期效益，又要關注發(fā)展后勁，在運營轉型中尋找兩者的結合點。

能力培養(yǎng)：要著力提升運營骨干和企業(yè)全體管理人員對技術工具的運用能力，竭力改善不良的工作方式。

深入基層：通過各種渠道聽取、吸收不同層次員工的意見，在具體生產實踐過程中進行診斷，吸取最佳實踐經驗并進行提煉，注重充分發(fā)揮員工的參與積極性，加快推廣進程。

三、成立公司運營轉型現(xiàn)場工作團隊（合計78人）：（一）總部代表：XXX

職責：系總部針對公司運營轉型工作派駐企業(yè)的特派代表，是總部運營轉型外派專家團隊的組長，負責外派專家團隊的管理，是企業(yè)與總部運營轉型工作對接的紐帶和橋梁，代表總部指導本地企業(yè)運營轉型工作、并給予技術方面的支

持。

（二）企業(yè)代表：XXXXXXXXX

職責：協(xié)助運營轉型領導小組開展運營轉型現(xiàn)場工作，負責企業(yè)運營轉型團隊的內部協(xié)調與管理工作。

（三）麥肯錫項目經理：XXX

麥肯錫項目顧問：XXX

（四）成立三個現(xiàn)場工作組（共計72人，其中總部外派專家6人）：

1、第一專業(yè)組（共39人，其中總部外派專家2人））：組長：XXX

副組長：XXX（總部外派專家）各工作小組及成員：(1)XX工作小組（9人）：小組長：XX成員：……

(2)XX工作小組（9人）：小組長：XX成員：……

(3)XX工作小組（10人）：小組長：XXX成員：……

(4)其它成員（9人）：……

2、XX專業(yè)組（共16人，其中外派專家2人）：組長：XX

副組長：XX（總部外派專家）、成員：………………

3、支持組：（共17人，其中外派專家1人）組長：XX

副組長：XXX（總部外派專家）

成員：……（總部代表助理；負責匯報總部的日報、周報、視頻會會議材料的撰寫，重要文件起草，會議管理，以及外派骨干的接待、后勤服務工作）、XXX（企業(yè)代表助理、團隊材料匯總整理）、XXX（團隊培訓管理、人力資源管理、團隊考核激勵）、XXX（轉型受益核算、診斷報告財務方面支持、外派骨干費用賬務及報銷）、XXX（信息網(wǎng)絡支持、宣傳）、XXX、XXX、XXX（宣貫，宣傳，具體負責宣傳報道以及《運營轉型快報專刊》的編輯）、XXX。

(五)內部培訓師：（共23人）……………………

(六)工作團隊主要職責：

1、認真學習和領會總部運營轉型工作指導意見精神，結合公司戰(zhàn)略與生產經營實際，組織制定公司運營轉型工作總體計劃。

2、統(tǒng)一安排部署，開展相關培訓，組織協(xié)調各單位制定可行的運營轉型工作方案，并貫徹落實。

3、與總部對接，研究解決運營轉型工作中遇到的問題。督導、檢查運營轉型工作推進情況，總結考核工作成果，確保強運營轉型工作持續(xù)有效。

(七)工作場所

啟動訓練營、中層以上干部及轉型團隊宣貫、培訓地點：會展中心小會議室

轉型團隊會議地點：XX樓會議室及XX組辦公地點轉型各組辦公地點：XXX廠辦公室2個（其他兩個組的辦公地點）

(八)團隊管理的具體要求：

1、運營轉型小組實行每周六天、每日八小時工作制。2、采取日例會制，周一到周五工作小組每日17：30-18：30進行當天小結，各小組進行當日匯報，并安排第二天的工作計劃，協(xié)調解決工作中存在的問題。

3、以小組為單位形成日小結，分別報總部代表及企業(yè)代表，由總部代表匯總后上報中鋁總部；企業(yè)代表整理后報公司高管層、下發(fā)各工作小組。

4、在麥肯錫顧問的支持下，企業(yè)代表每周要對公司運營轉型工作進行小結，并在周五上午9：00召開“管理層會議”上進行通報，解決頂層問題。（診斷、設計階段每兩周召開一次，實施階段每周召開一次）。

5、月總結，由運營轉型辦公室牽頭總結一個月的工作情況

6、所有匯報均采用PPT方式匯報。

7、對抽調的運行師強化計算機操作，提高能力。8、建立考勤制度，運營小組組長每日對小組成員進行考勤，并形成看板。

四、推進計劃（共計16周）

按照運營轉型五步法的要求，在運營專家組和麥肯錫支持人員的支持下，穩(wěn)步推進運營轉型工作。

項目整體采用試點先行、滾動式推進的方式逐步實現(xiàn)全公司的整體推進。

（一）準備階段（1周）

1、主要生產單位及業(yè)務部門派人赴兄弟企業(yè)進行考察學習、經驗交流。進行啟動宣貫，充分利用報紙、網(wǎng)絡、會議、電視、講座、看板、書籍等形式，廣泛宣傳運營轉型理念、工具和方法，介紹已實施企業(yè)的典型案例。

2、集合公司中層以上干部，召開公司運營轉型啟動大會。

3、成立運營轉型領導小組和現(xiàn)場工作團隊，明確運營轉型工作團隊的人員構成和分工，明確團隊的工作紀律和管理辦法。

4、總部組織麥肯錫專家對中高層干部進行運營轉型培訓。

培訓內容主要包括：

（1）運營轉型及精益生產的理念、意識、工具、方法；（2）運營轉型試點單位的工作案例；（3）運營轉型工具和方法的現(xiàn)場練習。

5、收集企業(yè)運營資料、數(shù)據(jù)，通過訪談與溝通，對企業(yè)現(xiàn)狀進行評估與分析。

（二）診斷階段（4周）

運營轉型團隊分成三個工作流，圍繞運營轉型三個要素-運營系統(tǒng)、管理架構和理念能力，利用端到端價值流圖、問題樹、調研和訪談等工具系統(tǒng)性地梳理企業(yè)內部存在的問題。通過內外部對標尋找差距；利用數(shù)據(jù)和現(xiàn)場觀察，探尋差距和問題背后的根本原因；針對問題的根本原因，利用頭腦風暴等方法尋求初步的解決方案，明確各個區(qū)域內的改善方向。在此基礎上結合實施的難易度和時間跨度，進行優(yōu)先排序，明確重點，初步匡算提升潛力。

（三）設計階段（2周）

根據(jù)項目診斷報告，針對診斷階段發(fā)現(xiàn)的問題和初步探明的改善方向，設計運營系統(tǒng)未來狀態(tài)目標，設計支持新運營系統(tǒng)的管理架構，確定相應理念行為以強化新的工作方式。各小組按工作流程制定小組實施計劃，將改善方向明確到具體的改善措施和具體的改善行動，確定完成的標準和相應的負責人，列出目標實施的9周工作計劃甘特圖。在此基

礎上明確最終的改善目標和潛力。

（四）實施整改階段（9周）

1、根據(jù)設計階段完成的小組實施計劃，全面推進和落實各項改善舉措和行動。堅持“典型引路，試驗先行，穩(wěn)步推進”的原則，切實推進各項改善舉措的落地，跟蹤進程，加強協(xié)調，強化落實。工作團隊每周工作進行一次小結，總結每個子項的進展情況，全面跟蹤項目的工作完成情況，評價任務的完成情況和實施效果，進行項目實施過程中的糾偏。

運營系統(tǒng)方面，重點是短期迅速提升的改善措施和流程優(yōu)化。適當結合技改項目，狠抓操作質量，對工藝流程中的關鍵節(jié)點要編制單點教程，通過單點教程來規(guī)范一線員工的操作行為，保證計劃目標的實現(xiàn)。

管理框架方面重點是業(yè)績對話、解決問題機制。并對管理制度進行修訂和增減，以利于規(guī)范管理行為。對可行的方案和措施，納入規(guī)程、標準或相關的管理制度及流程，逐步固化下來，達到持續(xù)改進的目的。同時將已形成的相關規(guī)范、規(guī)程等在其他生產單位等進行推廣。

在理念和能力方面，通過麥肯錫和內部培訓師相結合的逐級培訓，將理念和能力建設深入各級單位，強調能力培養(yǎng)與輔導，完成個人行為改善承諾，并進行“一對一”跟蹤。

2、同時注意匯總各試點區(qū)域的改善方法，建立轉型固化和跟蹤的模板和機制。

（五）、總結固化階段（后續(xù)展開）

在外部力量撤出后，完善并適當調整運營轉型的管理機

制，設立專門的固化期工作團隊，在未來1年內，堅持階段性的運營轉型項目推廣方式�？偨Y完善前階段的工作，通過“標準化匯報模板”和自查評估表，跟蹤規(guī)范一線改善，達到操作規(guī)范化、流程制度化、理念和思想內化，確保運營轉型持續(xù)推進。

固化期內，保持分階段的形式推動運營轉型工作，按照先期的總體診斷結果，堅持標準的15周流程，縮短準備和診斷時間，加強執(zhí)行，逐步拓展到先期尚未涉及到的其他生產領域。

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