家族企業(yè)管理分析論文_家族企業(yè) 本文簡介：

家族企業(yè)管理分析論文_家族企業(yè)宗族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力氣。大多數(shù)中小型私營公司是在宗族企業(yè)的基礎(chǔ)上開展起來的。據(jù)調(diào)查，目前全國實施“宗族化”辦理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的辦理人員是宗族或準宗族成員，而且基本上都占有著企業(yè)的重要崗位，

家族企業(yè)管理分析論文_家族企業(yè) 本文內(nèi)容：

家族企業(yè)管理分析論文_家族企業(yè)

宗族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力氣。大多數(shù)中小型私營公司是在宗族企業(yè)的基礎(chǔ)上開展起來的。據(jù)調(diào)查，目前全國實施“宗族化”辦理的民營企業(yè)，約占總數(shù)的70%，在這種企業(yè)里，近40%的辦理人員是宗族或準宗族成員，而且基本上都占有著企業(yè)的重要崗位，操控著決議計劃、生產(chǎn)、財務(wù)、經(jīng)銷等活動。宗族企業(yè)具有頑強的生命力和競賽力，尤其在運營的早期規(guī)劃較小的階段大多獲得了輝煌的成果，可是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)劃擴大后，辦理水平常常跟不上公司開展的步伐，嚴峻限制了企業(yè)的進一步開展，有的乃至慘遭篩選。實際的開展對原本作用很好的運營辦理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快做出回應(yīng)，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同開展階段來采取切實可行的辦法。

　　一、宗族式辦理的優(yōu)勢

　　宗族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對應(yīng)的概念，目前沒有一個精確的界說。一般來講，凡由有親緣聯(lián)系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員群實際操控著企業(yè)的運營的企業(yè)都能夠稱之為宗族企業(yè)。因而，宗族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包含父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親聯(lián)系等在內(nèi)共同運營的企業(yè)。宗族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的開展更是有目共睹。在我國，改革開放以來，絕大多數(shù)私營企業(yè)都是靠宗族化辦理這條路途開展來的，目前在國民經(jīng)濟中的地位無足輕重。宗族企業(yè)作為一種安排形狀能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其習慣特定外部環(huán)境的本身優(yōu)勢密不可分的。其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為：

　　首先，買賣本錢低。宗族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大利益是內(nèi)部本錢低。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然道德信譽聯(lián)系，這種聯(lián)系又在企業(yè)當中得以連續(xù)和放大，以血緣為中心的同族員方針一致，互相忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個命運共同體乃至能夠獻身個人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵機制與公眾企業(yè)比較而言就能夠大大簡化，也就意味著本錢的節(jié)約與功率的進步。在我國當時商場體系不健全、法制不齊備以及崇奉和信譽等社會資本單薄的客觀條件下，宗族企業(yè)運營辦理模式的這一利益更為杰出。

　　其次，運營靈活，指令傳達快。宗族化的另一個利益在于靈活機變。“家長”往往歷經(jīng)危險，親手創(chuàng)業(yè)，具有豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決議計劃是根據(jù)個人經(jīng)歷和直覺，因而決議計劃快捷。再者，宗族企業(yè)高度集權(quán)，安排結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有巨大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有安排流程，有利于指令的迅速傳達和決議計劃的貫徹執(zhí)行。這都有利于企業(yè)在劇烈的商場競賽中捉住稍縱即逝的時機從而獲得競賽優(yōu)勢。

　　再次，受“家文明”的影響，宗族企業(yè)團隊意識極強。“經(jīng)濟無法脫離文明的布景”,宗族企業(yè)的運營辦理無疑深受“家文明”的影響，并且東方文明中“家文明”觀念要比西方文明中“家文明”觀念稠密得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就表現(xiàn)了這一點，這種文明傳統(tǒng)與社會生產(chǎn)力、商場體系以及法制環(huán)境等要素結(jié)合起來顯得更為強烈。別的，由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、彼此學習又是一個“好家庭”的碼條件，所以在宗族式企業(yè)中易于培植團隊精神。

　　二、企業(yè)開展壯大后宗族式辦理的弊端

　　企業(yè)在其開展的過程中逐步形成了自己特有的運營辦理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。跟著企業(yè)的生長,猶如幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規(guī)劃、自己的結(jié)構(gòu)、自己的產(chǎn)品等,企業(yè)本來辦理模式的優(yōu)勢就不再明顯，一些特征乃至成為阻止企業(yè)進一步開展的羈絆。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　榜首，業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)。大多數(shù)宗族企業(yè)是以個人產(chǎn)權(quán)或宗族產(chǎn)權(quán)為主體的業(yè)主個人產(chǎn)權(quán)，所有者、運營者、辦理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權(quán)歸屬上，大多數(shù)宗族企業(yè)沒有完全界定清楚，以為是我們一塊兒創(chuàng)業(yè)、一塊兒所有，一旦在利益分配、權(quán)利歸屬等方面有了對立往往由于產(chǎn)權(quán)問題而鬧上法庭。這種“內(nèi)訌”輕者會影響企業(yè)的聯(lián)合、造成功率低下，重者會引起企業(yè)的潰散、成為企業(yè)潰散的導火線。

　　第二，以親友為主體、親情為紐帶的治理結(jié)構(gòu)。這種治理結(jié)構(gòu)下業(yè)主個人操控一切，沒有更多的辦理層次，這跟著公司規(guī)劃的擴大將越來越容易導致低功率。我們知道，辦理起伏的挑選是具有必定要求的，起伏過大或過小都是不利于有效辦理的。例如，英國聞名的參謀林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)，“對所有的上級辦理人員來說，理想的下屬是4人”，而“在安排的最低層次，下屬的職責是要完成任務(wù)而不是辦理他人，這時人數(shù)能夠是8—12人”。我國的宗族式企業(yè)大多層次較少而辦理起伏太寬，同時辦理者辦理大型公司的經(jīng)歷、才能、水平缺乏，進而影響了企業(yè)運營辦理作用的進步。

　　第三，獨裁體系。宗族企業(yè)的辦理決議計劃大多是業(yè)主個人說了算，并由業(yè)主承當職責和危險。在公司運營初期，這種決議計劃機制有助于統(tǒng)一領(lǐng)導，并迅速采取辦法具有必定的優(yōu)勢，但當公司規(guī)劃擴大后這種決議計劃機制很可能會形成一種“獨裁體系”，并導致決議計劃失誤，為公司帶來丟失，這種職責與危險由業(yè)主一人承當無疑會給宗族帶來更大危險；而其他員工或外聘人員僅僅是被迫工作，乃至能夠?qū)ψ约旱氖д`不負任何職責，這樣下去公司的開展作用可想而知。

　　第四，企業(yè)行為易受短期行為與投機心理干擾。宗族企業(yè)的運營者為了宗族中各個成員間利益的均衡，常常會挑選一些我們都看得到的，卓有成效的項目去運營，有時會因而導致運營者的短期行為與投 一些宗族企業(yè)開展到這種境地，也就面對一種戰(zhàn)略挑選，挑選是多樣化的，但意圖只有一個，那就是把公司運營辦理好，獲得更大的收益。面對挑選，筆者以為我們應(yīng)該扔掉那種“非此即彼”的極端思想方式，針對不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同開展階段做出切實有效的挑選。

　　1． 維持戰(zhàn)略。

　　關(guān)于數(shù)目巨大的處于生長初期的中小型宗族企業(yè)來講，他們不僅規(guī)劃小而且大多處于由誕生期向?qū)W步期的過度階段，傳統(tǒng)的宗族辦理模式仍然是一種適合企業(yè)開展的最具競賽力和生命力的方式。一方面，中小企業(yè)在其開展的初期面對著資金、信譽以及人才等方面的本身困難；另一方面，面對著我國當時商場體系不健全、法制不齊備、信譽等社會資本單薄等客觀困難，只有宗族辦理模式才能以最小的本錢、最高的功率來處理這些問題。當時商場競賽劇烈、企業(yè)生長速度很快,一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機，但這并非傳統(tǒng)的宗族化辦理模式本身所造成的，而是由于創(chuàng)業(yè)者本身文明素質(zhì)低下，運營辦理才能有限等要素導致的。處理的方法應(yīng)該是加強企業(yè)家的辦理教育，進步創(chuàng)業(yè)者的運營辦理才能。

　　2． 折衷戰(zhàn)略。

　　鑒于我國的商場和法制環(huán)境、文明傳統(tǒng)、以及宗族企業(yè)的奉獻和開展階段等主客觀條件，一部分大中企業(yè)完全走出宗族制未必是有效可行的挑選。而聞名企業(yè)史學家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形狀的現(xiàn)代企業(yè)準則,應(yīng)該是現(xiàn)階段大中型宗族企業(yè)革新的藍本。

　　所謂第二形狀的現(xiàn)代企業(yè)準則,是指宗族(或業(yè)主)仍然相對(或肯定)地控股,業(yè)主及部分宗族成員仍參與企業(yè)的高層辦理,在相當程度上,宗族仍把握了企業(yè)的運營操控權(quán)�？墒�,企業(yè)中很大部分中高層司理人員,乃至總司理都是非宗族成員,基本實現(xiàn)了社會化,企業(yè)成為宗族成員和工作司理人共同辦理的現(xiàn)代企業(yè)。要達到第二形狀現(xiàn)代企業(yè)準則的要求,宗族企業(yè)有必要對現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、安排方式、文明理念等各層面進行革新。主要辦法包含:榜首,全面打破宗族產(chǎn)權(quán)“一股獨占”的封閉結(jié)構(gòu),經(jīng)過吸收社會資本和產(chǎn)權(quán)流動形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。浙江一些民營企業(yè),在這方面邁出了很大的步伐,比方溫州正泰集團所轄的兩家股份有限公司,股東均有幾十人,股份多的有數(shù)百萬元,少的也有數(shù)萬元。第二,依照公平、公正的原則聘任干部,終究形成以非宗族成員為主的科層體系。依照公平競賽原則,才能較低的宗族成員要將職位搬運給優(yōu)異的社會司理人。第三,完善以董事會為核心的公司治理機制。第四,重構(gòu)企業(yè)文明。文明重構(gòu)的實質(zhì)是扔掉傳統(tǒng)宗族道德中非理性的血緣、親緣觀念,樹立習慣現(xiàn)代企業(yè)準則的業(yè)緣、事緣理念。

　　3． 放棄戰(zhàn)略。

　　對一些擬上市和已上市的宗族企業(yè),要區(qū)別于一般企業(yè),汲取東亞宗族公司的教訓,加快準則立異,扔掉宗族準則,樹立兩權(quán)完全別離的現(xiàn)代公司準則,使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種完全的改變方式，將宗族化辦理變?yōu)楣�司制、股份制，不停留�?ldquo;一言堂”的階段，進入群體決議計劃的階段。聘任更多的宗族外成員，讓受過良好教育和培訓又有真知灼見的優(yōu)異企業(yè)家成為公司的司理層。我們應(yīng)充分認識到當時過渡階段的長期性、復雜性。政府也應(yīng)當加強對這類企業(yè)的運營監(jiān)管和買賣監(jiān)管,強化強制性信息發(fā)表準則,完善維護包含小股東在內(nèi)的投資者權(quán)利的法律和司法準則。

　　以上剖析標明，面對危機的宗族企業(yè)在辦理模式的挑選上不應(yīng)盲目攀比或迷信所謂的“現(xiàn)代辦理方式和技能”，在充分剖析企業(yè)本身特征和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上挑選契合自己實際情況的開展戰(zhàn)略才是正確的挑選。由于意圖只有一個，那就是把公司運營辦理好，獲得更大的收益。

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