對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動第一階段工作的分析與總結(jié)

對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動第一階段工作的分析與總結(jié)

王立群

為全面貫徹落實今年工作會議精神，落實“管理創(chuàng)新年”的各項要求，體現(xiàn)“時時抓好管理細節(jié)，處處體現(xiàn)管理痕跡”的管理思想，集團公司開展了“我們的管理缺什么”對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動。按照方案的要求，集團公司黨委工作部于5月8日開始，陸續(xù)對基層19個二、三級單位第一階段“對標(biāo)評估”工作進行了驗收，對第一階段的工作進行了全面的分析與總結(jié)。

對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動的基本做法

主要開展了以下幾項工作：

（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一員工思想認(rèn)識

集團公司把開展對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動作為強化企業(yè)管理，全面推動企業(yè)經(jīng)營管理和流程再造等各項工作的重要手段。在1月份召開的對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動動員大會上，集團公司領(lǐng)導(dǎo)從“關(guān)系到中電霍煤未來的前途和命運”的高度闡述了開展對標(biāo)評估活動的目的意義。王樹東董事長、黨委書記，董文學(xué)總經(jīng)理在不同會議上強調(diào)把對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動抓好抓實，抓出成效。集團公司黨委以霍煤集黨〔201*〕1號文件印發(fā)了《關(guān)于下發(fā)“我們的管理缺什么”對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動方案的通知》，并成立了組織機構(gòu)。

按集團公司整體活動部署，各單位積極行動，成立了以本單位行政負責(zé)人為組長的對標(biāo)評估工作領(lǐng)導(dǎo)小組，切實加強對此項工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。同時，各單位及時召開班子會議和對標(biāo)評估動員會議，通過宣講和輔導(dǎo)等形式進一步提高了員工的思想認(rèn)識、為全面啟動和開展對標(biāo)評估工作奠定了基礎(chǔ)。（二）調(diào)度控制，流程管理

根據(jù)集團公司《我們的管理缺什么”對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動方案》的要求，堅持“調(diào)度控制、流程管理”的整體工作思路，集團公司對標(biāo)評估辦公室制定下發(fā)了21條對標(biāo)評估工作制度，規(guī)范了工作程序，結(jié)合活動的內(nèi)容制定下發(fā)了第一階段工作配檔表，分40項對第一階段的工作進行了具體分解，設(shè)計下發(fā)了指標(biāo)對標(biāo)表、對標(biāo)評估表、查找問題統(tǒng)計表等9種表格，編印了對標(biāo)評估活動簡報5期，《霍煤人》報、霍煤有線分別開辟專欄，對活動進展、典型做法進行了跟蹤報道。

集團公司結(jié)合實際把對標(biāo)評估落實到部門，建立督導(dǎo)制度。下設(shè)4個督導(dǎo)組，在第一階段，共深入19個二、三級單位進行現(xiàn)場督導(dǎo)52次。指導(dǎo)對標(biāo)評估活動的啟動和有序開展，初步建立了各層面對標(biāo)評估工作管理機制，有效地推動了對標(biāo)評估工作的開展。（三）確立標(biāo)桿，積極尋標(biāo)對標(biāo)

在標(biāo)桿確定過程中，根據(jù)行業(yè)的性質(zhì)特點，按露天煤炭行業(yè)、電力行業(yè)、電解鋁等行業(yè)設(shè)置通用指標(biāo)和行業(yè)指標(biāo)，各三級單位結(jié)合本單位實際確定了對標(biāo)指標(biāo)。一是從定量和定性兩方面，廣泛搜集數(shù)據(jù)，認(rèn)真分析診斷，定量指標(biāo)反映企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)設(shè)備狀況，定性指標(biāo)作為對標(biāo)比較反映管理優(yōu)勢、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源等優(yōu)勢的體現(xiàn)。二是確定行業(yè)指標(biāo)和企業(yè)歷史最好指標(biāo)相結(jié)合。確定同行業(yè)指標(biāo)的優(yōu)秀值、良好值、平均值，明確本單位指標(biāo)所處位置和水平，查找差距和原因。以逐步實現(xiàn)同類企業(yè)指標(biāo)的可比性和對標(biāo)的科學(xué)性。

露天煤業(yè)南露天煤礦、北露天煤礦在設(shè)備指標(biāo)設(shè)計時，將全年的生產(chǎn)任務(wù)分解到單機，并把產(chǎn)量對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)細化，把前三年設(shè)備完好率的平均值定為中間值，平均值以上的平均值定為優(yōu)秀值，平均值以下的平均值定為最低值，特別是在柴油單耗、輪胎單耗、火藥單耗，在總結(jié)歷年的實際單耗基礎(chǔ)上確定了奮斗目標(biāo)。在生產(chǎn)量指標(biāo)設(shè)計時，把前三年每月平均值定為中間值，最高定為優(yōu)秀值，同時考慮到運距、坡度比等相應(yīng)參數(shù)，不僅對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相對切合實際，同時也能讓員工通過努力就能實現(xiàn)。供電部、地質(zhì)勘探公司、設(shè)備物資公司等單位也結(jié)合自身特點確定了行業(yè)指標(biāo)和對標(biāo)標(biāo)桿。

通順鋁業(yè)公司按照國家公布的同行業(yè)、同類型設(shè)備、同類型機組社會平均先進指標(biāo)的優(yōu)秀值、良好值、平均值作為標(biāo)桿，同時考慮到90KA電解槽沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其他電解鋁廠家又沒有相同電解槽這一特殊情況，采取縱向自己和自己對比的方法，找出近幾年來最高的生產(chǎn)指標(biāo)作為優(yōu)秀值進行對標(biāo)，同時將行業(yè)設(shè)備年功率損耗系數(shù)作為參數(shù)，制定出符合企業(yè)實際的、既便于對比又切實可行的對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)�；裘壶欜E、礦建公司、培訓(xùn)中心、中企時代公司、賓館等基層單位也都從生產(chǎn)、服務(wù)實際出發(fā)，定量或定性地制定出切合實際的，便于操作的對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

（四）強化優(yōu)化管理過程，堅持管理創(chuàng)新

各單位結(jié)合“我們的管理缺什么”查找活動，通過召開三個層面座談會、落實一個談心活動，從管理思想、管理組織、管理手段、管理體制、管理人才等方面查找深層次原因，共召開各層面座談會127次，填寫班子、班子成員、管理人員、職工評估表5976份，查找問題684條，主要體現(xiàn)在缺乏現(xiàn)代管理思想和方法，現(xiàn)代管理理念不落實；管理手段創(chuàng)新少，管理過程不夠精細；執(zhí)行不到位，缺乏責(zé)任意識；管理效果不顯著等方面；提出解決問題的措施建議812條。所有這些，反映出我們在管理理念、管理思想、管理方法、認(rèn)識水平、經(jīng)驗積累、創(chuàng)新能力、隊伍建設(shè)等方面與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求的差距和不足。露天煤業(yè)機修廠結(jié)合對標(biāo)評估活動實際，提出了“圖表化精細管理模式”，由生產(chǎn)組織管理圖表、經(jīng)營（財務(wù)）管理圖表、物資消耗管理圖表、人力資源管理圖表、技術(shù)管理圖表、黨群建設(shè)管理圖表等6個圖表系列組成，并建立了“一考雙掛”全員績效綜合考核體系和全員檢修責(zé)任制管理體系。露天煤業(yè)供電部結(jié)合對標(biāo)評估活動進一步強化崗位責(zé)任制，加大電費回收力度，使回收率提高了5個百分點。賓館結(jié)合管理實際開展了節(jié)支降耗活動，使洗滌劑下降了40%以上。煤炭加工公司針對生產(chǎn)任務(wù)不斷提高的新課題，以流程重組、隊伍裂變?yōu)槭侄�，提升人力資源配置能力，在不增加人員的前提下，滿足新增生產(chǎn)能力的需求。對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動的主要收獲與分析

（一）初步建立了對標(biāo)指標(biāo)體系

各單位在集團公司確定的通用指標(biāo)和行業(yè)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，認(rèn)真梳理匯總并完善涉及本單位、本行業(yè)三年指標(biāo)，并根據(jù)行業(yè)特點，建立比較科學(xué)合理的對標(biāo)指標(biāo)體系。指標(biāo)體系的確定，細化生產(chǎn)經(jīng)營等各項指標(biāo)到車間、班組，初步建立了以對標(biāo)指標(biāo)為基礎(chǔ)的對標(biāo)評估管理平臺。露天煤業(yè)南露天礦的各項單耗指標(biāo)除火工品外幾乎都沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，他們采取根據(jù)201*201*年度的實際單耗取優(yōu)秀值、優(yōu)良值、平均值的方法擬確定對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，確立了以柴油、輪胎、火工品、原煤生產(chǎn)人員效率、回采率、安全指標(biāo)等對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系。并將指標(biāo)細化到每臺設(shè)備。露天煤業(yè)機修廠確立了四個方面的指標(biāo)：一是產(chǎn)量成本指標(biāo)，根據(jù)設(shè)備新舊狀況和三年立米材料配件單耗及產(chǎn)量的平均值進行計算。二是設(shè)備指標(biāo)，包括設(shè)備的出動率和完好率。三是安全指標(biāo)。四是綜合指標(biāo)。從總廠到車間，再到班組和個人。北露天礦在尋標(biāo)對標(biāo)過程中，專人深入一線對不同設(shè)備機型、不同作業(yè)環(huán)境24小時跟蹤考核�；裘壶欜E鋁電公司、通順鋁業(yè)公司等單位也根據(jù)行業(yè)特點確定了對標(biāo)管理平臺。（二）找到了差距和管理上存在的問題

通過對標(biāo)指標(biāo)分析，看到了與先進企業(yè)在對標(biāo)指標(biāo)、管理思想、管理理念等方面的差距，明確了改進目標(biāo)和方向。例如：從露天煤業(yè)南露天礦HD680柴油單耗對標(biāo)情況看，201*年萬立米消耗4.0855噸；201*年萬立米消耗4.3838噸；201*年萬立米消耗4.9298噸；201*年萬立米消耗5.6807噸。201*年實際完成情況與優(yōu)秀值比萬立米消耗增加1.5952噸，與優(yōu)良值比增加1.2969噸，與平均值增加1.2144噸，由此可見，由于受客觀因素和不確定因素的影響，單耗呈逐年上升的趨勢，如：運距逐年增加、坡度逐年增大，設(shè)備逐年老化，新學(xué)員上崗逐年增多，冬季、雨季搶煤保外運以及近兩年的全年、全天候生產(chǎn)等，這些因素都可導(dǎo)致單耗逐年上升。同時也提出了新的管理課題。因此，南礦提出要在進一步探索全年、全天候和冬季、雨季作業(yè)規(guī)律的基礎(chǔ)上，進一步強化管理，尋找節(jié)支點和效益點，杜絕跑冒滴漏現(xiàn)象，把客觀因素和不確定因素的影響降到最低，最大限度地節(jié)支降耗。

霍煤鴻駿鋁電公司在進行電力行業(yè)同類型機組指標(biāo)對標(biāo)時，無論是在供電煤耗、廠用電耗、補水率、發(fā)電油耗還是高加投入率、循環(huán)水泵電耗、排煙溫度、給水溫度、凝汽器端差、真空度等指標(biāo)上和同行業(yè)同類型機組的各項指標(biāo)上都存在很大的差距。廠用電率偏高的主要原因是兩臺5萬機組廠用電率高造成的，在全國循環(huán)流化床的廠用電率都比較偏高；電廠的補水率偏高主要是因為廠房和燃料采用氣暖，水不能回收造成的，閥門泄漏也是其中重要原因；供電煤耗偏大主要是因為機組負荷率較低，不能長期帶滿負荷運行；發(fā)電油耗過大主要是機組啟停次數(shù)多造成的。除了上述原因之外，和機組的管理水平、管、運、修分離運行模式的運作水平較低也有一定的關(guān)系。

鋁行業(yè)指標(biāo)，基本達到了國內(nèi)同行業(yè)中的優(yōu)良值。在電流效率指標(biāo)、直流單耗指標(biāo)、碳耗指標(biāo)上，我們目前的指標(biāo)已經(jīng)基本達到了設(shè)計指標(biāo)，在全國同類槽型中屬于中上等水平。主要是通過穩(wěn)定技術(shù)條件，強化各項操作質(zhì)量，優(yōu)化技術(shù)參數(shù)，使電解槽達到長期平穩(wěn)的生產(chǎn)，從而靠近行業(yè)的優(yōu)秀值。氧化鋁單耗指標(biāo)還未達到設(shè)計指標(biāo)，主要是存在跑、冒、滴、漏等現(xiàn)象和問題。

（三）夯實了管理基礎(chǔ)，提升了管理水平

在對標(biāo)評估、優(yōu)化管理活動中，露天煤業(yè)結(jié)合ISO9000質(zhì)量體系的推廣，對各種規(guī)章制度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、崗位說明書等進行了重新修訂，更加符合公司的生產(chǎn)、管理實際，使生產(chǎn)經(jīng)營和質(zhì)量管理工作走向規(guī)范化。發(fā)電管理部結(jié)合基建工程實際與先進企業(yè)對標(biāo)，針對存在的問題制訂改進措施。為了實現(xiàn)設(shè)計的節(jié)點工期，與設(shè)計院、設(shè)備制造廠家溝通和協(xié)調(diào)，對機組主要設(shè)計指標(biāo)進行論證，有效地改進設(shè)計方案，對機組主要指標(biāo)進行了優(yōu)化。通過引進發(fā)電企業(yè)業(yè)績評估的管理理念，查找在管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題尋根求源，徹底從源頭上實現(xiàn)整改。并結(jié)合本單位開展的業(yè)務(wù)流程重組，建立考核體系及制度流程，對工程、生產(chǎn)、財務(wù)、計劃、綜合五方面規(guī)章制度進行了修訂和完善，將業(yè)務(wù)和流程細化到每一個工作單元，將工作和管理責(zé)任落實到每一個崗位。開展崗位職責(zé)說明書和崗位量化考核細則的編制，對發(fā)電管理部各崗位的工作任務(wù)、工作規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)、技能要求、管理責(zé)任進行了重新界定。

對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動存在的問題和不足

（一）對標(biāo)評估指標(biāo)體系和標(biāo)桿的確立還不完善在行業(yè)指標(biāo)的尋標(biāo)過程中還存在很多障礙，特別是同行業(yè)關(guān)鍵性指標(biāo)還受到商業(yè)秘密的限制，企業(yè)自身各類指標(biāo)的設(shè)置還需要長期的積累。因此，有些指標(biāo)不能全面反映各項業(yè)務(wù)的精確指標(biāo)值，由于歷史數(shù)據(jù)積累不夠，指標(biāo)設(shè)置中還存在很多不可比因素，難以完全反映企業(yè)在同行業(yè)的水平。（二）對標(biāo)分析深度不夠

對標(biāo)評估工作還僅限于單純的指標(biāo)比對，深層次的分析研究不夠；從客觀上比較分析得多，從主觀上和管理理念、手段、方法、流程上比較分析得少，特別是針對管理上存在的難點問題做專題性分析不夠。在一定程度上，還停留在找問題、談問題，真正有效地解決問題還沒有做到。

（三）對標(biāo)評估活動推進的不平衡

一些單位對開展對標(biāo)評估工作的重視程度仍有差距，沒有將對標(biāo)評估工作與日常企業(yè)的經(jīng)營管理有機結(jié)合起來，存在“兩層皮”現(xiàn)象，部分管理人員、員工查找差距不認(rèn)真，不同程度地存在敷衍應(yīng)付的現(xiàn)象。同時，也存在著逐級指導(dǎo)、督導(dǎo)不到位的問題。對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動第二階段工作部署和要求

對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動第二階段是制定標(biāo)準(zhǔn)階段，下一步要在總結(jié)提升第一階段工作的基礎(chǔ)上，做好以下幾項工作：

（一）提高認(rèn)識，確保制定標(biāo)準(zhǔn)活動的有效開展

開展對標(biāo)評估優(yōu)化管理活動，不是為了簡單的確定行業(yè)指標(biāo)，而是開展保持共產(chǎn)黨員先進性教育的繼續(xù)和深化，要通過對標(biāo)找出差距，明確努力的方向，促進管理深化和細化，真正提高精細化管理水平。對標(biāo)評估工作能否抓深抓細、取得實效，關(guān)鍵看各單位的領(lǐng)導(dǎo)是否重視。各單位要充分認(rèn)識開展對標(biāo)評估工作的重要意義，按照《對標(biāo)評估活動方案》的要求，在鞏固第一階段對標(biāo)評估成果的基礎(chǔ)，認(rèn)真組織完成好第二階段的各項工作。（二）制定標(biāo)準(zhǔn)，做好五項工作

在對標(biāo)評估第二階段，各單位要在對標(biāo)指標(biāo)進行比較和分析的基礎(chǔ)上，做好五項工作：1、各單位結(jié)合對標(biāo)內(nèi)容所確定的通用指標(biāo)和行業(yè)指標(biāo)，制定本企業(yè)、本單位未來三年（201*201*）的管理目標(biāo)值。目標(biāo)設(shè)定要符合生產(chǎn)經(jīng)營的實際，盡可能量化為基本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)。要把整體目標(biāo)層層分解，分成若干子目標(biāo)，部門目標(biāo)分解為個人目標(biāo)。各基層單位要按照集團公司對標(biāo)評估辦公室下發(fā)的有關(guān)表格組織填寫。

2、各單位要組織修改完善各類、各種規(guī)章制度。集團公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化，形成了煤電鋁一體化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。各基層單位要結(jié)合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化和工作流程的調(diào)整和重組，對本單位的規(guī)章制度進行修改和完善及調(diào)整，使其適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展，發(fā)揮其應(yīng)有的規(guī)范作用。

3、各單位要比照同行業(yè)平均先進定額，修改完善各行業(yè)、各工種、各崗位定額標(biāo)準(zhǔn)。制定各種定額，必須要有充分的依據(jù)，既要先進又要合理。定額的水平應(yīng)是平均先進水平，既要有定性要求也要有定量要求。從定性方面來說，是在正常情況下，一部分人能夠超過，多數(shù)人可以達到，一部分人可以接近的水平；從定量方面來說，是介于先進生產(chǎn)者所達到的水平和全體員工的平均水平之間的水平。

4、修改完善各行業(yè)、各工種、各崗位技術(shù)規(guī)程、安全規(guī)程、操作規(guī)程。5、修改完善各崗位說明書。（三）落實責(zé)任，貫徹“五項要求”

一是各單位逐級班子直至班組召開會議，對本單位的管理目標(biāo)和各項工作標(biāo)準(zhǔn)和各項技術(shù)規(guī)程、安全規(guī)程、操作規(guī)程、管理制度、崗位說明書進行討論并完善和補充。二是修改完善的各種制度、規(guī)程、定額等要組織員工、管理人員進行討論修訂。三是各單位重新制定的管理目標(biāo)和各項工作標(biāo)準(zhǔn)和各項技術(shù)規(guī)程、安全規(guī)程、操作規(guī)程、管理制度、崗位說明書要在本單位進行公示，廣泛征求意見。四是在公示一周后組織員工對單位制定的管理目標(biāo)和各項工作標(biāo)準(zhǔn)和各項技術(shù)規(guī)程、安全規(guī)程、操作規(guī)程、管理制度、崗位說明書進行滿意度測評，滿意度測評低于85%的要求重新進行整改。五是集團公司對各單位的管理目標(biāo)和各項工作標(biāo)準(zhǔn)和各項技術(shù)規(guī)程、安全規(guī)程、管理制度要進行驗收。（四）規(guī)范運作，體現(xiàn)“五項標(biāo)準(zhǔn)”

按照“處處體現(xiàn)管理痕跡”的要求，一是管理目標(biāo)的制定必須要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際，服從服務(wù)于集團公司“五年三番百億”的發(fā)展戰(zhàn)略。二是制定管理目標(biāo)要從每個工種、每個工作崗位做起。三是落實責(zé)任要不留死角。在企業(yè)管理中大到每個廠房、每臺設(shè)備、每個工作場地，小到每塊玻璃、每塊地面、每棵花草樹木都要制定管理責(zé)任。從維護保養(yǎng)、安全到環(huán)境衛(wèi)生都要有標(biāo)準(zhǔn)、有責(zé)任人。四是各項技術(shù)規(guī)程、安全規(guī)程、操作規(guī)程的制定，要符合法律法規(guī)的原則和要求，具有原則性和可操作性。五是建立完善的各項規(guī)章制度、規(guī)程、定額要體現(xiàn)先進性、時效性和員工的參與性。

（五）樹立榜樣，學(xué)習(xí)宣傳標(biāo)桿單位和先進典型經(jīng)驗

各單位要高度重視典型和標(biāo)桿的選樹工作，并作為加強業(yè)務(wù)管理的重要手段。要使推薦的“標(biāo)桿”真正反映出管理的先進水平，“標(biāo)桿”樹得好不好，對提升各項業(yè)務(wù)管理水平關(guān)系重大。要大力宣傳典型的先進經(jīng)驗，發(fā)揮標(biāo)桿與典型的激勵、帶動和示范作用。

擴展閱讀：生產(chǎn)管理對標(biāo)管理小組階段工作總結(jié)

生產(chǎn)管理對標(biāo)管理小組階段工作總結(jié)

生產(chǎn)管理對標(biāo)管理小組在公司對標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的正確指導(dǎo)下取得了一定的成績，現(xiàn)將本小組的前一段開展的工作總結(jié)如下。

一、加強組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一員工思想

生產(chǎn)管理對標(biāo)小組按照公司的相關(guān)文件的分組要求，成立了以生產(chǎn)副總經(jīng)理為組長、生產(chǎn)副總工程師為副組長、生產(chǎn)部室及車間主要負責(zé)人為成員的工作領(lǐng)導(dǎo)小組，切實加強對此項工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，各相關(guān)單位及時召開班子會議和對標(biāo)評估動員會議，通過內(nèi)部網(wǎng)、班組學(xué)習(xí)等形式進一步提高了員工的思想認(rèn)識、為全面啟動和開展對標(biāo)評估工作奠定了基礎(chǔ)。

二、調(diào)度控制，流程管理

根據(jù)公司

201*年26號文件的要求，堅持“調(diào)度控制、流程管理”

的整體工作思路，嚴(yán)格執(zhí)行文件中的各項制度，規(guī)范了工作程序。分40項對第一階段的工作進行了具體分解，設(shè)計下發(fā)了指標(biāo)對標(biāo)表、對標(biāo)評估表、查找問題統(tǒng)計表等表格。并通過組織員工參觀標(biāo)的單位，對照自身工作，寫出感想、找出差距、定位目標(biāo)、制定措施，不斷從感性認(rèn)識向理性行動進展，激發(fā)向上的進取動力，積極鼓勵車間、單位在公司內(nèi)部媒體上對對標(biāo)管理工作中的典型做法進行報道，組織班組長學(xué)習(xí)“白國周班組管理法”。

本小組結(jié)合實際把對標(biāo)落實到車間，在第一階段，深入

11個車

間單位進行現(xiàn)場督導(dǎo)，指導(dǎo)對標(biāo)活動的啟動和有序開展，初步建立了各層面對標(biāo)評估工作管理機制，有效地推動了對標(biāo)評估工作的開展。

三、確立標(biāo)桿，積極尋標(biāo)對標(biāo)

在標(biāo)桿確定過程中，根據(jù)公司的實際生產(chǎn)的性質(zhì)特點，按電力行

業(yè)、化工行業(yè)設(shè)置通用指標(biāo)和特性指標(biāo)（主要指醋酸生產(chǎn)），各級單位結(jié)合本單位實際確定了對標(biāo)指標(biāo)。一是從定量和定性兩方面，廣泛搜集數(shù)據(jù)，認(rèn)真分析診斷，定量指標(biāo)反映規(guī)模大小、生產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)設(shè)備狀況，定性指標(biāo)作為對標(biāo)比較反映管理優(yōu)勢、技術(shù)創(chuàng)新等優(yōu)勢的體現(xiàn)。二是確定行業(yè)指標(biāo)和企業(yè)歷史最好指標(biāo)相結(jié)合。確定同行業(yè)指標(biāo)的優(yōu)秀值、良好值、平均值，明確本單位指標(biāo)所處位置和水平，查找差距和原因。以逐步實現(xiàn)同類企業(yè)生產(chǎn)工藝指標(biāo)的可比性和對標(biāo)的科學(xué)性。

甲醇系統(tǒng)、醋酸乙酯工段在工藝、設(shè)備指標(biāo)設(shè)計時，把產(chǎn)量對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)細化，在產(chǎn)品單耗特別是在噸甲醇耗精制氣、噸甲醇耗電、噸醋酸乙酯耗蒸汽上，在總結(jié)以往的實際單耗基礎(chǔ)上確定了奮斗目標(biāo)。在生產(chǎn)量指標(biāo)設(shè)計時，根據(jù)歷年的有效時間內(nèi)的產(chǎn)品產(chǎn)量制定出標(biāo)桿值，對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相對切合實際，同時也能讓員工通過努力就能實現(xiàn)。熱電車間發(fā)電量指標(biāo)也結(jié)合自身特點確定了行業(yè)指標(biāo)和對標(biāo)標(biāo)桿。醋酸車間按照國家公布的同行業(yè)、同規(guī)模企業(yè)社會平均先進指標(biāo)的優(yōu)秀值、良好值、平均值作為標(biāo)桿，同時考慮到一些指標(biāo)在同行業(yè)間是保密的，沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這一特殊情況，采取縱向自己和自己對比的方法，找出近幾年來最高的生產(chǎn)指標(biāo)作為優(yōu)秀值進行對標(biāo)，同時將行業(yè)設(shè)備年功率損耗系數(shù)作為參數(shù)，制定出符合實際的、既便于對比又切實可行的對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。切合實際的，便于操作的對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

主要收獲與分析

一、初步建立了對標(biāo)指標(biāo)體系

各單位在公司確定的通用指標(biāo)和行業(yè)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，認(rèn)真

梳理匯總并完善涉及本單位的指標(biāo)，并根據(jù)自身特點，建立比較科學(xué)合理的對標(biāo)指標(biāo)體系。指標(biāo)體系的確定，細化生產(chǎn)各項指標(biāo)到車間、班組，初步建立了以對標(biāo)指標(biāo)為基礎(chǔ)的對標(biāo)評估管理平臺。醋酸生產(chǎn)的催化劑等單耗指標(biāo)幾乎沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，他們采取根據(jù)自201*年以來的實際單耗取優(yōu)秀值、平均值的方法確定對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。各專業(yè)管理單位根據(jù)自身專業(yè)特點及公司生產(chǎn)實際，在縱向、橫向上經(jīng)過仔細比較也確定了如一般事故、職業(yè)病千人發(fā)病率、安全隱患整改率、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達標(biāo)率、安全教育培訓(xùn)合格率、污水排放合格率、產(chǎn)品單耗、系統(tǒng)長周期運行時間、靜密封點、動密封點等項的標(biāo)桿值。

二、找到了差距和管理上存在的問題

通過對標(biāo)指標(biāo)分析，看到了與先進企業(yè)在對標(biāo)指標(biāo)、管理思想、管理理念等方面的差距，明確了改進目標(biāo)和方向。例如：甲醇耗煤（折標(biāo)）公司實際值是1.31t/t，標(biāo)桿值（華魯恒升）1.216t/t；甲醇耗動力電公司實際值351kwh/t，標(biāo)桿值（華魯恒升）338kwh/t；醋酸耗甲醇0.542t/t，標(biāo)桿值（江蘇索普）0.54t/t；甲醇優(yōu)等品率公司是98.16%，標(biāo)桿值（華魯恒升）100%；醋酸優(yōu)等品率公司是97.78%，標(biāo)桿值（江蘇索普）是100%。由此可見，由于受客觀因素和不確定因素的影響，我公司的產(chǎn)品單耗及產(chǎn)品質(zhì)量在一定的程度上與其他較先進的企業(yè)在一些方面還存在著一定的差距。這在一定的程度上也提出了新的管理課題。因此，生產(chǎn)對標(biāo)管理小組在分析總結(jié)生產(chǎn)的客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，進一步強化管理，尋找節(jié)支點和效益點，杜絕跑冒滴漏現(xiàn)象，把客觀因素和不確定因素的影響降到最低，最大限度地節(jié)支降耗。

在發(fā)電方面熱電車間在進行電力行業(yè)同類型機組指標(biāo)對標(biāo)時，無

論是在供電煤耗、廠用電耗、發(fā)電油耗還是高加投入率、排煙溫度、給水溫度、凝汽器端差、真空度等指標(biāo)上和同行業(yè)同類型機組的各項指標(biāo)上都存在很大的差距。煤耗偏大主要是因為機組負荷率較低，不能長期帶滿負荷運行；發(fā)電油耗過大主要是機組啟停次數(shù)多造成的。除了上述原因之外，和機組的管理水平、管、運、修分離運行模式的運作水平較低也有一定的關(guān)系。

三、生產(chǎn)對標(biāo)管理活動存在的問題和不足

㈠對標(biāo)評估指標(biāo)體系和標(biāo)桿的確立還不完善，在行業(yè)指標(biāo)的尋標(biāo)過程中還存在很多障礙，特別是同行業(yè)關(guān)鍵性指標(biāo)還受到商業(yè)秘密的限制，企業(yè)自身各類指標(biāo)的設(shè)置還需要長期的積累。因此，有些指標(biāo)不能全面反映各項業(yè)務(wù)的精確指標(biāo)值，由于歷史數(shù)據(jù)積累不夠，指標(biāo)設(shè)置中還存在很多不可比因素，難以完全反映企業(yè)在同行業(yè)的水平。

㈡對標(biāo)分析深度不夠

對標(biāo)評估工作還僅限于單純的指標(biāo)比對，深層次的分析研究不夠；從客觀上比較分析得多，從主觀上和管理理念、手段、方法、流程上比較分析得少，特別是針對管理上存在的難點問題做專題性分析不夠。在一定程度上，還停留在找問題、談問題，真正有效地解決問題還沒有做到。

㈢對標(biāo)評估活動推進的不平衡

一些車間對開展對標(biāo)評估工作的重視程度仍有差距，沒有將對標(biāo)評估工作與日常管理有機結(jié)合起來，存在“兩層皮”現(xiàn)象，部分管理人員、員工查找差距不認(rèn)真，不同程度地存在敷衍應(yīng)付的現(xiàn)象。同時，也存在著逐級指導(dǎo)、督導(dǎo)不到位的問題。

㈣針對以上問題，在下一階段著重從以下幾方面著手：1、各單位要組織修改完善各類、各種規(guī)章制度。對本單位的規(guī)章制度進行修改和完善及調(diào)整，使其適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展，發(fā)揮其應(yīng)有的規(guī)范作用。

2、各單位要比照同行業(yè)平均先進定額，制定的定額既要有充分的依據(jù)，又要切合實際要求，既要有定性要求也要有定量要求。從定性方面來說，是在正常情況下，一部分人能夠超過，多數(shù)人可以達到，一部分人可以接近的水平；從定量方面來說，是介于先進生產(chǎn)者所達到的水平和全體員工的平均水平之間的水平。

4、修改完善各工種、各崗位技術(shù)規(guī)程、安全規(guī)程、操作規(guī)程。5、修改完善各崗位說明書。

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