SQE 工作經(jīng)驗總結(jié)

本人201*年畢業(yè)后,鬼使神差般地進入了Quality這個領(lǐng)域,一直從事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,態(tài)度及SQE的職責(zé)show出來,供同行和外行加以褒貶,讓自己吸取更多的精華,剔除糟粕.

備注,我所負(fù)責(zé)的材料主要是EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC及connector),所以下面很多的工作經(jīng)驗之談是站在EE這個面展開的,不過,相信對于負(fù)責(zé)其他材料的同仁還是有一定的幫助的,畢竟SQE是技術(shù)及管理共存的一個職業(yè).

當(dāng)然，在此show出這么多個人經(jīng)驗之談，也不乏有推薦自己之意，我相信我絕對是適合的人選。

一,績效--就是通常說的KPI(keyperformanceindictor)

一般來說,衡量一個SQE的指標(biāo),主要有abnormalcases,customercomplaint,LRR(lotsrejectrate),SQE的使命是通過對供應(yīng)商的品質(zhì)管理,以保證材料在公司的正常生產(chǎn),所以很多時候,老板總以abnormalcase來衡量SQE的performance.

但事實上,個人覺得真正衡量SQE的ability應(yīng)該是supplier8D回復(fù)的時效性及有效性,之所以這樣說,是因為材料的特殊性,相信SQE同仁有同樣的感觸.

當(dāng)然,有些材料本身supplier的sense或者其process已經(jīng)達到很高的水準(zhǔn),其品質(zhì)面本來就很少出狀況,來衡量管理這樣材料的SQEperformance,真的很難定奪,也許就是production的dppmtrendchart及service(trainingandsoon).

二,職責(zé)(responsibility)

圍繞保證品質(zhì)來料這目的,SQE應(yīng)負(fù)起如下的責(zé)任,1.對供應(yīng)商進行例行的績效評估和audit.2.品質(zhì)監(jiān)督和異常協(xié)輔

3.NPI(newproduct導(dǎo)入)/ECN變更時,供應(yīng)尚制程及產(chǎn)品的確認(rèn),CIP的改善.4.GP產(chǎn)品及其管制.

針對以上四點,小弟我淺談下我的經(jīng)驗,供各大俠指導(dǎo).1.對供應(yīng)商進行例行的績效評估和audit.

1.1導(dǎo)入新廠商階段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部門共同參與,SQE此階段需要做的是讓supplier提供供應(yīng)商調(diào)查報告及工廠內(nèi)部組織架構(gòu)等等大項,此階段主導(dǎo)者應(yīng)該是PUR.

1.2對供應(yīng)商進行QPA(qualityprocessaudit),這需要依據(jù)具體的產(chǎn)品來衡量,但不外乎receivinginspection,warehouse,MRB,productionline,reworkprocess,OQCandpacking&store,recordandsoon.

針對這些站別,總結(jié)起來,按照人,機,料,法,環(huán)五項,集合公司的QPAchecklist進行audit.人,1.training2.complywithWI(workinstruction)&SOP機,3.machinemaintained4.measurement/tool精確度料,5.區(qū)分隔離6.保存期及保存方式

法,7.traceability&Identification8.SPC,FAIchecklist環(huán),9.ESH10.溫濕度

QPA的frequency,目前很多公司已經(jīng)沒有強制的定義,只要公司一出現(xiàn)比較大的case,SQE就駐廠,針對相關(guān)站別進行audit.事實上,這樣做起來的確很有效果,SQE第一時間內(nèi)了解到不良品,然后又第一時間內(nèi)去supplier端去audit相關(guān)process,相信很大程度上能很快解決問題,使公司順利生產(chǎn),讓supplier及時改善.

1.3對供應(yīng)商QSA(qualitysystemaudit),通過對supplier系統(tǒng)面的audit,是希望指出supplier在整個面上的不足,一般來說,SQE主要audit的item如下,a.documentmanagementb.供應(yīng)商之supplier的管理.

c.productidentification&traceabilityd.Processcontrole.檢查和測試管理.f.Calibration

g.Nonconformingproductcontrol.

h.handling,package,storageanddeliveryi.Record這一項適合所有的audititems.

當(dāng)然事實上,SQE重點放在上面items外,其實還是有些需要audit的項目,比如qualitysystem,contactreview,甚至設(shè)計管理.一般來說,QSA一年一次.

事實上,真正反映supplierperformace的是QBR會議,參與部門有PUR,TechnologyandSQM,分?jǐn)?shù)比例一般為PUR--35%,T--30%SQM--35%.主要出發(fā)點Purdelivery/cost/serviceTtechnologyshare/serviceSQMqualityissue/service

Ps:sales人員注意,客戶的3個主要對外窗口都很注重service.

這樣的QBRmeeting一般有SQM主導(dǎo),當(dāng)然supplier參加的窗口也應(yīng)該是對應(yīng)的sales/T/QA(CS)部門.

個人認(rèn)為后續(xù)product的競爭力應(yīng)在品質(zhì)上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以適當(dāng)加重.

1.4GPA(Greenproductaudit),目前很大部分公司已將此audit納入QSA中,在這我就不細(xì)談了.但重要的還是離不開如下6點:a.GPA的文件規(guī)范系統(tǒng).

b.Processmanagementsystemc.training

d.supplier’s外包管理e.EC管制(后面會細(xì)談)f.檢驗和分析.

2.品質(zhì)監(jiān)督和異常協(xié)輔

以abnormalcase,customercomplaint及LRR數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),對廠商的品質(zhì)異常,通過review其FMEA/8Dreport及改善效果的確認(rèn),以監(jiān)督廠商的品質(zhì),同時輔導(dǎo)廠商的品質(zhì)改善與提升.對于品質(zhì)監(jiān)督,我很是贊同Baselinemanagement,通過駐廠的方式,及時有效的audit廠商各站別的問題,同時給予廠商QA部門的大力support,提升其執(zhí)行力.

個人很在乎的是能夠很好的pushsupplier建立FMEA部門,這樣做的好處如下:對應(yīng)supplier

a.但有異常發(fā)生時,能很快的組織起分析小組,盡快找到問題點,預(yù)防問題的進一步擴大,b.很快的處理異常,以達到最低限度的減少損失,c.buglist,作為經(jīng)驗的積累,方便后續(xù)品質(zhì)的追蹤.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的壞習(xí)慣.對于公司(customer)

a.defectsample分析的時效性得以保證.(8Dcycletimes)

b.SQE可以第一時間內(nèi),review8Dreport,可以很快的找到對應(yīng)分析窗口.

誠然,FMEA小組的建立不能很快的讓supplier看到自己利益的增長,但我敢保證FMEA團隊絕對是supplier和customer很好的溝通橋梁.由于FMEA團隊的重要性,一般我都是直接找suppliersitemanager來談,因為FMEA小組需要很強的技術(shù)分析能力,很好的工廠執(zhí)行力及分析defect的儀器設(shè)備,這些都需要sitemanager的大力support.相信優(yōu)秀的SQE能明白我的想法也希望能給相關(guān)同仁一些感觸.

對于異常協(xié)輔,也許很多行外人覺得SQE的技術(shù)能力真的有那么專業(yè)嗎?能協(xié)輔Supplier進行改善?

誠然SQE是技術(shù)和管理共存的一個特殊的崗位,相信沒有一定的技術(shù)能力是很難讓supplier誠服的,也的確SQE沒有supplier的PE在技術(shù)上的專長,但一般來講,公司現(xiàn)在很少找單一sourcesupplier,所以SQE有更多的機會去借鑒不同的經(jīng)驗,各公司一定都有他的長處,我已經(jīng)習(xí)慣將各廠商長處相聯(lián)結(jié),同時也習(xí)慣讓supplier習(xí)慣我的管理方式.之所以說SQE能給supplier異常輔導(dǎo),是因為各崗位人員看待問題不一樣,PE可能想到了改善的方向,但出與cost的考慮,還是無法進行有效的動作.甚至一些品質(zhì)issue的輕微改善,一些自工具的設(shè)計有可能,等等類似的問題.

總之,SQE會取長補短,集合自己的經(jīng)驗?zāi)苡行У慕o出supplier改善的方向.

3.NPI(newproduct導(dǎo)入)/ECN變更時,供應(yīng)尚制程及產(chǎn)品的確認(rèn),CIP的改善.

先來談下NPI的管控.相信大部分的SQE有這樣的體會,公司出現(xiàn)異常后,在最后rootcause出來后才發(fā)現(xiàn),原來這樣的問題在試產(chǎn)階段就已經(jīng)存在,但種種原因,在沒有得到解決前,此model已經(jīng)進入量產(chǎn)階段,這樣以來,SQE就成為大家指責(zé)的重點,事實上,SQE會覺得很冤枉,因為,一般來說,試產(chǎn)階段的issue都是有technology在負(fù)責(zé)處理,SQE也可能做部分的support,但量產(chǎn)材料一定是SQE在復(fù)雜,所以出現(xiàn)這樣的問題,SQE做的事情,說的難聽點就是在幫人家擦屁股,處理不好,其他部門就覺得SQE能力不夠,處理完美,覺得這是SQE份內(nèi)之事情.

)(這只是個人感慨,請勿當(dāng)經(jīng)驗交流

所以,從上面的分析,出于對品質(zhì)的保證,或者說對自己的保護,SQE介入NPI階段是非常必要的.

哪如何介入及介入后如何處理呢?下面細(xì)談.駐廠管理是必須的.a.如何介入?

一般來說,SQE會和Supplier的QA召開周會或者月會,在該會議上,可以將newproductreview列為review項目.但,大多數(shù)公司,NPI主導(dǎo)者一定是Technologydepartment,有時候甚至等產(chǎn)品量產(chǎn)后才noticeQEdepartment,所以,第一步,一定要讓supplierTechnology部門只要有新產(chǎn)品導(dǎo)入就一定要知會到QE,但大部分公司的PE沒有這樣的習(xí)慣,因為他們的重點可能在技術(shù)的改善及提升.所以看似很簡單的要求,但實際操作起來就不會那么順利,所以SQE就要主動去找Suppliersitemanager去談,只有大老板關(guān)注到這點,才有可行性.這是SQE需要supportSupplierQE的,記住,與supplier的關(guān)系不是指揮與被指揮的關(guān)系,win-win才是SQE的最終目的.b.介入后如何管理呢?

一,partfailurehistory/specificfailuredata

1.Reviewsuppliernewmodelstatusinqualitymeeting.2.Reviewfailsrecordandcorrectiveactions.

3.EClistfornewproduct.(inNPIperiod,accordingtocustomerrequirement,maybesomehavesomeEC)

4.Co-workwithsupplier’sPE&ME,planner,RD&IEdepartments,definethebestparameteranddefineitintoSOP.

5.SupplierIPQCshouldknowthesefailuresandauditprocessaccordingtothem.二,transportationreadiness.

1.Co-workwithsupplierrelateddepartmentorfieldstandard,setupnewmodelyieldratecriteria.

2.5Mchecklist(manpower/machine/material/method/environment)3.Documentready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIPandsoon)4.SPCreview(dimension,optical,solderingthickness)5.Goldensamplemanagementsetup.

這些看起來很簡單,但運行起來就是在考量SQE的技術(shù)含量和管理能力了.比如,公司的采購一定需要supplier出新產(chǎn)品,但有些問題又沒有解決雜辦??一般我采取的方式有,

1.告之公司T部門,有些問題還沒有解決,你要試用出問題,你去處理.比較坑人.

2.視異常而言,如一些外觀問題沒有得到處理,要求supplier加強全檢次數(shù),把不良卡在supplier端.

如為function問題沒有得到解決,就直接要求停止出貨.(當(dāng)然,這需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出貨,相信真出問題,老板也不會怪罪到你.)

3.在新產(chǎn)品還沒達到量產(chǎn)的水準(zhǔn)及issue沒有完全得到解決時,如PUR一定要使用,那就請PUR出特采.(一般來說,特采是PUR最不想的狀況,因為責(zé)任別就在自己身上了).

有時,可能只有1pcs的不良,但此不良為zerodefectitems(EEmaterial,一般為錯件,漏件,極性錯誤),SQE就一定需要supplier找到問題跟源,在沒有得到完全解決前,SQE就要拍板,不許出貨.

接著來談EC的管控.

EC有二種,VECA&VECN.

區(qū)別點在于VECA為supplier提供給公司,VECN為公司發(fā)給supplier.

之所以將EC拿出來細(xì)談是因為對于電子產(chǎn)品,cycletime比較短,EC的變更就比較多,而且很大一部分異常就是因為EC沒有得到很好的管控.

談及這方面的管控,首先要和大家有個共識,EC的窗口一定是唯一的,一般來說公司的EC窗口有二個,SQM及T,supplier端為QE及T.但大家也應(yīng)該清楚SQM與外界的接觸更多點,所以,在我以前服務(wù)的公司,EC窗口為SQM,對應(yīng)的supplier窗口為QE,只有在EC窗口確定的情況下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司會為這花費很大的精力去處理EC問題.a.VECN管控.

發(fā)起單位可能為T和SQM,一般來說,

T主要復(fù)雜normal的變更,比如從下個rev,需要增加個零件,象這樣類似的變更.有T部門撰寫,有SQE知會supplier.

SQE主要針對量產(chǎn)時候出現(xiàn)的一些issue,經(jīng)過驗證等,發(fā)現(xiàn)變更一些layerout能解決問題.這樣類似的變更就有SQE主導(dǎo).b.VECA管控.

一定是supplier的QE提供給SQE.VECA提出的items可能很多,

比如廠商一些重要制程參數(shù)的變更,生產(chǎn)地的變更,供應(yīng)商的變更(secondsource導(dǎo)入).針對issue,supplier驗證一些數(shù)據(jù),可能變更某些參數(shù)能很好的提升良率.等等類似的問題,Supplier均需要提出VECA.PS:VECA/VECNitems有些公司會規(guī)定的很詳細(xì).

談到這點,接著就是變更的時間點要在document寫的很清楚,很大部分issue就是因為EC的時間點不明確導(dǎo)致異常的發(fā)生.VECN/VECA時間導(dǎo)入有兩種,

1.runningchange.(常說的限時導(dǎo)入)2.cut-inchange.

這就需要和PUR及supplier確認(rèn)清楚product的數(shù)量,不然一定會出現(xiàn)問題.

備注:EC是一定需要用docement管控的,這對于SQM還是supplier都是一種保護.

4.GP產(chǎn)品及其管制.

這點我就不細(xì)談了,XRF等管理,更多的是IQC在執(zhí)行,主要的還是做到如上幾點.a.GPA的文件規(guī)范系統(tǒng).

b.Processmanagementsystemc.training

d.supplier’s外包管理e.EC管制f.檢驗和分析

另再在此show下本人SQE職場性格，相信也是優(yōu)秀SQE必備之能力。

1.良好的溝通技巧,與production及工廠內(nèi)相關(guān)部門建立良好的co-work方式，使事事半功倍。

2.解析問題能一針見血，通過QC7大說法，SPC管控等等分析技巧，reviewsupplier8Dreport.

3.處理事情及時，提高工廠甚至我們的客戶的滿意度。

4.熟悉ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求，熟練使用在auditsupplier。5.本身邏輯思維性很強，能深辟的看待問題。

6.在供應(yīng)商管理方面，強勢的管理方式能很好的領(lǐng)導(dǎo)supplier品質(zhì)的提升，當(dāng)然同時會吸納supplier的一些寶貴的意見，使工廠和supplierdoublewin,很強的獨立處理事情能力。

擴展閱讀：SQE工作經(jīng)驗心得大集合

SQE工作經(jīng)驗談

一個SQE前輩的經(jīng)驗之談�。ㄞD(zhuǎn)發(fā)）

kobe_zou發(fā)表于:201*-5-2517:53來源:半導(dǎo)體技術(shù)天地

以下是一個SQE前輩的經(jīng)驗之談，希望對大家有所幫助�。�！

SQE工作經(jīng)驗淺談！轉(zhuǎn)發(fā)

作者：Jevonsge

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本人201*年畢業(yè)后,鬼使神差般地進入了Quality這個領(lǐng)域,一直從事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,態(tài)度及SQE的職責(zé)show出來,供同行和外行加以褒貶,讓自己吸取更多的精華,剔除糟粕.

備注,我所負(fù)責(zé)的材料主要是EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC及connector),所以下面很多的工作經(jīng)驗之談是站在EE這個面展開的,不過,相信對于負(fù)責(zé)其他材料的同仁還是有一定的幫助的,畢竟SQE是技術(shù)及管理共存的一個職業(yè).

當(dāng)然，在此show出這么多個人經(jīng)驗之談，也不乏有推薦自己之意，我相信我絕對是適合的人選。

一,績效--就是通常說的KPI(keyperformanceindictor)

一般來說,衡量一個SQE的指標(biāo),主要有abnormalcases,customercomplaint,LRR(lotsrejectrate),SQE的使命是通過對供應(yīng)商的品質(zhì)管理,以保證材料在公司的正常生產(chǎn),所以很多時候,老板總以abnormalcase來衡量SQE的performance.

但事實上,個人覺得真正衡量SQE的ability應(yīng)該是supplier8D回復(fù)的時效性及有效性,之所以這樣說,是因為材料的特殊性,相信SQE同仁有同樣的感觸.

當(dāng)然,有些材料本身supplier的sense或者其process已經(jīng)達到很高的水準(zhǔn),其品質(zhì)面本來就很少出狀況,來衡量管理這樣材料的SQEperformance,真的很難定奪,也許就是production的dppmtrendchart及service(trainingandsoon).

二,職責(zé)(responsibility)

圍繞保證品質(zhì)來料這目的,SQE應(yīng)負(fù)起如下的責(zé)任,1.對供應(yīng)商進行例行的績效評估和audit.2.品質(zhì)監(jiān)督和異常協(xié)輔

3.NPI(newproduct導(dǎo)入)/ECN變更時,供應(yīng)尚制程及產(chǎn)品的確認(rèn),CIP的改善.4.GP產(chǎn)品及其管制.

針對以上四點,小弟我淺談下我的經(jīng)驗,供各大俠指導(dǎo).1.對供應(yīng)商進行例行的績效評估和audit.

1.1導(dǎo)入新廠商階段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部門共同參與,SQE此階段需要做的是讓supplier提供供應(yīng)商調(diào)查報告及工廠內(nèi)部組織架構(gòu)等等大項,此階段主導(dǎo)者應(yīng)該是PUR.

1.2對供應(yīng)商進行QPA(qualityprocessaudit),這需要依據(jù)具體的產(chǎn)品來衡量,但不外乎receivinginspection,warehouse,MRB,productionline,reworkprocess,OQCandpacking&store,recordandsoon.

針對這些站別,總結(jié)起來,按照人,機,料,法,環(huán)五項,集合公司的QPAchecklist進行audit.人,1.training2.complywithWI(workinstruction)&SOP機,3.machinemaintained4.measurement/tool精確度料,5.區(qū)分隔離6.保存期及保存方式法,7.traceability&Identification8.SPC,FAIchecklist環(huán),9.ESH10.溫濕度

QPA的frequency,目前很多公司已經(jīng)沒有強制的定義,只要公司一出現(xiàn)比較大的case,SQE就駐廠,針對相關(guān)站別進行audit.事實上,這樣做起來的確很有效果,SQE第一時間內(nèi)了解到不良品,然后又第一時間內(nèi)去supplier端去audit相關(guān)process,相信很大程度上能很快解決問題,使公司順利生產(chǎn),讓supplier及時改善.

1.3對供應(yīng)商QSA(qualitysystemaudit),通過對supplier系統(tǒng)面的audit,是希望指出supplier在整個面上的不足,一般來說,SQE主要audit的item如下,a.documentmanagementb.供應(yīng)商之supplier的管理.

c.productidentification&traceabilityd.Processcontrole.檢查和測試管理.f.Calibration

g.Nonconformingproductcontrol.

h.handling,package,storageanddeliveryi.Record這一項適合所有的audititems.

當(dāng)然事實上,SQE重點放在上面items外,其實還是有些需要audit的項目,比如qualitysystem,contactreview,甚至設(shè)計管理.

一般來說,QSA一年一次.

事實上,真正反映supplierperformace的是QBR會議,參與部門有PUR,TechnologyandSQM,分?jǐn)?shù)比例一般為PUR--35%,T--30%SQM--35%.

主要出發(fā)點Purdelivery/cost/serviceTtechnologyshare/serviceSQMqualityissue/service

Ps:sales人員注意,客戶的3個主要對外窗口都很注重service.

這樣的QBRmeeting一般有SQM主導(dǎo),當(dāng)然supplier參加的窗口也應(yīng)該是對應(yīng)的sales/T/QA(CS)部門.個人認(rèn)為后續(xù)product的競爭力應(yīng)在品質(zhì)上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以適當(dāng)加重.

1.4GPA(Greenproductaudit),目前很大部分公司已將此audit納入QSA中,在這我就不細(xì)談了.但重要的還是離不開如下6點:

a.GPA的文件規(guī)范系統(tǒng).

b.Processmanagementsystemc.training

d.supplier’s外包管理e.EC管制(后面會細(xì)談)f.檢驗和分析.

2.品質(zhì)監(jiān)督和異常協(xié)輔

以abnormalcase,customercomplaint及LRR數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),對廠商的品質(zhì)異常,通過review其FMEA/8Dreport及改善效果的確認(rèn),以監(jiān)督廠商的品質(zhì),同時輔導(dǎo)廠商的品質(zhì)改善與提升.

對于品質(zhì)監(jiān)督,我很是贊同Baselinemanagement,通過駐廠的方式,及時有效的audit廠商各站別的問題,同時給予廠商QA部門的大力support,提升其執(zhí)行力.

個人很在乎的是能夠很好的pushsupplier建立FMEA部門,這樣做的好處如下:對應(yīng)supplier

a.但有異常發(fā)生時,能很快的組織起分析小組,盡快找到問題點,預(yù)防問題的進一步擴大,b.很快的處理異常,以達到最低限度的減少損失,c.buglist,作為經(jīng)驗的積累,方便后續(xù)品質(zhì)的追蹤.d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的壞習(xí)慣.對于公司(customer)

a.defectsample分析的時效性得以保證.(8Dcycletimes)

b.SQE可以第一時間內(nèi),review8Dreport,可以很快的找到對應(yīng)分析窗口.

誠然,FMEA小組的建立不能很快的讓supplier看到自己利益的增長,但我敢保證FMEA團隊絕對是supplier和customer很好的溝通橋梁.由于FMEA團隊的重要性,一般我都是直接找suppliersitemanager來談,因為FMEA小組需要很強的技術(shù)分析能力,很好的工廠執(zhí)行力及分析defect的儀器設(shè)備,這些都需要sitemanager的大力support.相信優(yōu)秀的SQE能明白我的想法也希望能給相關(guān)同仁一些感觸.

對于異常協(xié)輔,也許很多行外人覺得SQE的技術(shù)能力真的有那么專業(yè)嗎?能協(xié)輔Supplier進行改善?

誠然SQE是技術(shù)和管理共存的一個特殊的崗位,相信沒有一定的技術(shù)能力是很難讓supplier誠服的,也的確SQE沒有supplier的PE在技術(shù)上的專長,但一般來講,公司現(xiàn)在很少找單一sourcesupplier,所以SQE有更多的機會去借鑒不同的經(jīng)驗,各公司一定都有他的長處,我已經(jīng)習(xí)慣將各廠商長處相聯(lián)結(jié),同時也習(xí)慣讓supplier習(xí)慣我的管理方式.之所以說SQE能給supplier異常輔導(dǎo),是因為各崗位人員看待問題不一樣,PE可能想到了改善的方向,但出與cost的考慮,還是無法進行有效的動作.甚至一些品質(zhì)issue的輕微改善,一些自工具的設(shè)計有可能,等等類似的問題.總之,SQE會取長補短,集合自己的經(jīng)驗?zāi)苡行У慕o出supplier改善的方向.

3.NPI(newproduct導(dǎo)入)/ECN變更時,供應(yīng)尚制程及產(chǎn)品的確認(rèn),CIP的改善.

先來談下NPI的管控.相信大部分的SQE有這樣的體會,公司出現(xiàn)異常后,在最后rootcause出來后才發(fā)現(xiàn),原來這樣的問題在試產(chǎn)階段就已經(jīng)存在,但種種原因,在沒有得到解決前,此model已經(jīng)進入量產(chǎn)階段,這樣以來,SQE就成為大家指責(zé)的重點,事實上,SQE會覺得很冤枉,因為,一般來說,試產(chǎn)階段的issue都是有technology在負(fù)責(zé)處理,SQE也可能做部分的support,但量產(chǎn)材料一定是SQE在復(fù)雜,所以出現(xiàn)這樣的問題,SQE做的事情,說的難聽點就是在幫人家擦屁股,處理不好,其他部門就覺得SQE能力不夠,處理完美,覺得這是SQE份內(nèi)之事情.(這只是個人感慨,請勿當(dāng)經(jīng)驗交流)

所以,從上面的分析,出于對品質(zhì)的保證,或者說對自己的保護,SQE介入NPI階段是非常必要的.哪如何介入及介入后如何處理呢?下面細(xì)談.駐廠管理是必須的.a.如何介入?

一般來說,SQE會和Supplier的QA召開周會或者月會,在該會議上,可以將newproductreview列為review項目.但,大多數(shù)公司,NPI主導(dǎo)者一定是Technologydepartment,有時候甚至等產(chǎn)品量產(chǎn)后才noticeQEdepartment,所以,第一步,一定要讓supplierTechnology部門只要有新產(chǎn)品導(dǎo)入就一定要知會到QE,但大部分公司的PE沒有這樣的習(xí)慣,因為他們的重點可能在技術(shù)的改善及提升.所以看似很簡單的要求,但實際操作起來就不會那么順利,所以SQE就要主動去找Suppliersitemanager去談,只有大老板關(guān)注到這點,才有可行性.

這是SQE需要supportSupplierQE的,記住,與supplier的關(guān)系不是指揮與被指揮的關(guān)系,win-win才是SQE的最終目的.b.介入后如何管理呢?

一,partfailurehistory/specificfailuredata

1.Reviewsuppliernewmodelstatusinqualitymeeting.2.Reviewfailsrecordandcorrectiveactions.

3.EClistfornewproduct.(inNPIperiod,accordingtocustomerrequirement,maybesomehavesomeEC)

4.Co-workwithsupplier’sPE&ME,planner,RD&IEdepartments,definethebestparameteranddefineitintoSOP.5.SupplierIPQCshouldknowthesefailuresandauditprocessaccordingtothem.二,transportationreadiness.

1.Co-workwithsupplierrelateddepartmentorfieldstandard,setupnewmodelyieldratecriteria.2.5Mchecklist(manpower/machine/material/method/environment)3.Documentready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIPandsoon)4.SPCreview(dimension,optical,solderingthickness)5.Goldensamplemanagementsetup.

這些看起來很簡單,但運行起來就是在考量SQE的技術(shù)含量和管理能力了.比如,公司的采購一定需要supplier出新產(chǎn)品,但有些問題又沒有解決雜辦??一般我采取的方式有,

1.告之公司T部門,有些問題還沒有解決,你要試用出問題,你去處理.比較坑人.

2.視異常而言,如一些外觀問題沒有得到處理,要求supplier加強全檢次數(shù),把不良卡在supplier端.

如為function問題沒有得到解決,就直接要求停止出貨.(當(dāng)然,這需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出貨,相信真出問題,老板也不會怪罪到你.)

3.在新產(chǎn)品還沒達到量產(chǎn)的水準(zhǔn)及issue沒有完全得到解決時,如PUR一定要使用,那就請PUR出特采.(一般來說,特采是PUR最不想的狀況,因為責(zé)任別就在自己身上了).

有時,可能只有1pcs的不良,但此不良為zerodefectitems(EEmaterial,一般為錯件,漏件,極性錯誤),SQE就一定需要supplier找到問題跟源,在沒有得到完全解決前,SQE就要拍板,不許出貨.

接著來談EC的管控.

EC有二種,VECA&VECN.

區(qū)別點在于VECA為supplier提供給公司,VECN為公司發(fā)給supplier.

之所以將EC拿出來細(xì)談是因為對于電子產(chǎn)品,cycletime比較短,EC的變更就比較多,而且很大一部分異常就是因為EC沒有得到很好的管控.

談及這方面的管控,首先要和大家有個共識,EC的窗口一定是唯一的,一般來說公司的EC窗口有二個,SQM及T,supplier端為QE及T.但大家也應(yīng)該清楚SQM與外界的接觸更多點,所以,在我以前服務(wù)的公司,EC窗口為SQM,對應(yīng)的supplier窗口為QE,只有在EC窗口確定的情況下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司會為這花費很大的精力去處理EC問題.

a.VECN管控.

發(fā)起單位可能為T和SQM,一般來說,

T主要復(fù)雜normal的變更,比如從下個rev,需要增加個零件,象這樣類似的變更.有T部門撰寫,有SQE知會supplier.

SQE主要針對量產(chǎn)時候出現(xiàn)的一些issue,經(jīng)過驗證等,發(fā)現(xiàn)變更一些layerout能解決問題.這樣類似的變更就有SQE主導(dǎo).b.VECA管控.

一定是supplier的QE提供給SQE.VECA提出的items可能很多,

比如廠商一些重要制程參數(shù)的變更,生產(chǎn)地的變更,供應(yīng)商的變更(secondsource導(dǎo)入).針對issue,supplier驗證一些數(shù)據(jù),可能變更某些參數(shù)能很好的提升良率.等等類似的問題,Supplier均需要提出VECA.

PS:VECA/VECNitems有些公司會規(guī)定的很詳細(xì).

談到這點,接著就是變更的時間點要在document寫的很清楚,很大部分issue就是因為EC的時間點不明確導(dǎo)致異常的發(fā)生.

VECN/VECA時間導(dǎo)入有兩種,1.runningchange.(常說的限時導(dǎo)入)2.cut-inchange.

這就需要和PUR及supplier確認(rèn)清楚product的數(shù)量,不然一定會出現(xiàn)問題.

備注:EC是一定需要用docement管控的,這對于SQM還是supplier都是一種保護.

4.GP產(chǎn)品及其管制.

這點我就不細(xì)談了,XRF等管理,更多的是IQC在執(zhí)行,主要的還是做到如上幾點.a.GPA的文件規(guī)范系統(tǒng).

b.Processmanagementsystemc.training

d.supplier’s外包管理e.EC管制f.檢驗和分析

另再在此show下本人SQE職場性格，相信也是優(yōu)秀SQE必備之能力。1.良好的溝通技巧,與production及工廠內(nèi)相關(guān)部門建立良好的co-work方式，使事事半功倍。2.解析問題能一針見血，通過QC7大說法，SPC管控等等分析技巧，reviewsupplier8Dreport.3.處理事情及時，提高工廠甚至我們的客戶的滿意度。

4.熟悉ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求，熟練使用在auditsupplier。5.本身邏輯思維性很強，能深辟的看待問題。6.在供應(yīng)商管理方面，強勢的管理方式能很好的領(lǐng)導(dǎo)supplier品質(zhì)的提升，當(dāng)然同時會吸納supplier的一些寶貴的意見，使工廠和supplierdoubewin,很強的獨立處理事情能力。

發(fā)布:201*-1-2616:40|作者:weifenglin|來源:6sq.net|查看:783次

從事SQE工作已有兩年,一套工作經(jīng)驗漸漸成形.在此拙作出來,以讓SQE新人參考,讓行內(nèi)高手指教.一．績效

VLRR(VerifyLotsRejectRate)CustomerComplaintLRR(LotsRejectRate).

SQE的使命是通過對供貨商的品質(zhì)管理以保證來料的品質(zhì)。因此VLRR是SQE績效的主要反映。

二．職責(zé)

圍繞保證來料品質(zhì)這目的SQE應(yīng)負(fù)起以下四點職責(zé)1.對供應(yīng)商例行品質(zhì)績效評估與稽核;2.品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導(dǎo);

3.New/EC產(chǎn)品導(dǎo)入時的供貨商制程與產(chǎn)品確認(rèn)和持續(xù)改善(CIP);4.GP產(chǎn)品及其制程管制等;

針對此四點職責(zé)以下是我的一點經(jīng)驗1.對供應(yīng)商例行品質(zhì)績效評估與稽核;1.1導(dǎo)入新廠商:

一般內(nèi)容有:對新供貨商作總況調(diào)查QSA(QaulitySystemAudit),QPA(QualityprocessAudit)簽定品質(zhì)合約;1.2供應(yīng)商例行品質(zhì)績效評,每月評分與制程稽核QPA;每月評分三要素TQR:Technology.Quality.Response;每月一評評分結(jié)果分A/B/C/D等級。

1.3制程稽核(QPA)每季度末由SQE制定下季度的稽核計劃.

制程稽核方式針對不同的站別,includingReceivingInspectionWarehouseMRBP/LSecondaryOperationsOQCPackingandStockandsoon.

總結(jié)起來重點項目由人機料法環(huán)五項構(gòu)成具體事項按公司QPAList點檢。人1.培訓(xùn)2.ComplyWI/SOP;機3設(shè)備/校驗。4治具/測量;

料5.物料分區(qū).6保存期/保存方式;

法7可追溯性;8.SPC,自檢,CLCA檢討;環(huán)9安全防護.10濕/溫度;

QSA通常每年一評。依ISO9000,針對廠商的品質(zhì)系統(tǒng)對管理職責(zé)資源管理產(chǎn)品實現(xiàn)量測分析與改進等四大塊進行audit.具體事項可按公司QSAList點檢.

2.品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導(dǎo);

以VLRRandLRR及customercomplaint數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)對廠商品質(zhì)異常,通過review其FMEA8D/5Creport,及review改善的結(jié)果等以監(jiān)督其品質(zhì)改善狀況.

通過駐廠的ProductionLineWalkingaudit,check品質(zhì)異常改善措施的實施狀況并提出相關(guān)的改善要求以輔導(dǎo)廠商品質(zhì)的維持與改善.

3.New/EC產(chǎn)品導(dǎo)入時的供貨商制程與產(chǎn)品確認(rèn)和持續(xù)改善(CIP);對新產(chǎn)品的導(dǎo)入或EC產(chǎn)品的首次投產(chǎn)均須到廠商的產(chǎn)線對其制程的狀況和產(chǎn)品的合格狀況進行確認(rèn)并ReviewTVR/FAI/CPK等相關(guān)數(shù)據(jù)。

Check廠商CIP的相關(guān)措施如FMEAPMPSPCCLCA等。4.GP產(chǎn)品及其制程管制等;

ROHSimplement,重點在MaterialIdentifycontrol.

可針對料號Label外箱標(biāo)識等運用SFCSControl產(chǎn)線標(biāo)識區(qū)分,物料存放分區(qū)等。

三.處理公司不良品

一個好的SQE,不但要管理好供貨商的質(zhì)量,更要處理好本公司的不良品;

在此,把公司的不良品歸為兩大類:VID(VendorinduceDefect)和PID(productioninduceDefect)

1.針對VID,SQE應(yīng)義無旁貸地去處理掉;通常是視不良品的不良程度,要求廠商3R,即Repair,Rework,Replacement.

2.針對PID,雖然是公司生產(chǎn)在線的作業(yè)員造成的,但一個優(yōu)秀的SQE,也應(yīng)從公司的利益出發(fā),適當(dāng)?shù)貐f(xié)助處理部分的PID;

大方向是如此,在實際工作中,以我的經(jīng)驗,通常會有以下幾點爭議:

1.VID與PID的區(qū)分;當(dāng)PQE(裁判)的工作能力不是很強時,爭議是無可避免的2.廠商不配合,遲遲不愿處理VID(不肯3R)

3.產(chǎn)線會把PID混到VID當(dāng)中去,以讓廠商承擔(dān);

4.明顯的PID,也會有產(chǎn)線老板出面,要求SQE幫忙Push廠商去幫忙消化

處理這三種情況,應(yīng)視情況靈活處理;我個人認(rèn)為:良好的溝通及雙贏的宗旨.如有同行如有為這種問題難處理而困擾,歡迎與我聯(lián)系共同探討

SQE心得一、SQE工作職責(zé)分析：

SQE的職責(zé)系質(zhì)量管理的范疇之一，其主要工作范圍為供應(yīng)商質(zhì)量控制，非組織內(nèi)部的質(zhì)量控制，其管理的對象為供應(yīng)商的產(chǎn)品及服務(wù)，其管理的方法為在公司的相關(guān)程序流程文件支持下運用相關(guān)質(zhì)量工具對供應(yīng)商體系、工程、產(chǎn)品開展審核、評價、監(jiān)督以及持續(xù)改善。按照供應(yīng)商的引入、退出流程，SQE職責(zé)概括起來講主要分為以下四個方面：

1、開展?jié)撛诠��?yīng)商質(zhì)量評價，把好供應(yīng)商準(zhǔn)入質(zhì)量閥門。

2、開展產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃，確保供應(yīng)商產(chǎn)品按時、按質(zhì)、按量開發(fā)投產(chǎn)。3、開展持續(xù)改善，提高供應(yīng)商質(zhì)量控制能力，保障組織內(nèi)部生產(chǎn)順暢。4、開展供應(yīng)商質(zhì)量績效評價，推進供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰，提升供應(yīng)鏈競爭力。

SQE工程師不僅要承擔(dān)品質(zhì)工程師的職責(zé)，還要擔(dān)當(dāng)起管理團隊、帶來團隊實現(xiàn)組織方針、目標(biāo)的責(zé)任。

二、SQE素質(zhì)要求：

通過對SQE的職責(zé)分析，其素質(zhì)要求如下：1、活躍的思維能力及系統(tǒng)分析方法；

2、良好的溝通能力、全局意識及危機處理能力；3、良好的質(zhì)量管理專業(yè)知識、產(chǎn)品知識及工藝知識；

4、具備良好的團隊意識及培訓(xùn)指導(dǎo)組員能力、包容組員的態(tài)度。三、工作方法：

通過對SQE、主管的崗位職責(zé)及素質(zhì)要求分析，擔(dān)當(dāng)者應(yīng)認(rèn)清形勢、理順工作思路，著重改善以下工作：

1、系統(tǒng)方法、預(yù)防為主

按照質(zhì)量管理知識以及解決問題的“二八”原則，質(zhì)量問題分類為一般原因及系統(tǒng)原因，據(jù)統(tǒng)計80%的質(zhì)量問題為系統(tǒng)原因，這就決定了我們解決質(zhì)量問題時需要采用不同的分析、解決方法區(qū)別對待，集中精力去尋求供應(yīng)商管理者的支持，通過運用系統(tǒng)的方法、分階段、分步驟促使供應(yīng)商建立起完善的質(zhì)量保證機制，采取有效的方法強化質(zhì)量保證機制的執(zhí)行力，從而降低質(zhì)量問題的發(fā)生。逐步將SQE角色由“消防員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢也缛恕保�即是通過開展以具體產(chǎn)品為代表的體系審核、工程審核以及產(chǎn)品審核，優(yōu)化現(xiàn)有的審核檢查表使檢查表更適合東風(fēng)柳汽供應(yīng)鏈的現(xiàn)實、現(xiàn)狀，通過運用有效的供應(yīng)商考核監(jiān)督機制促使對審核發(fā)現(xiàn)的問題及時改善。古語云“授之以魚，不如授之以漁”，有效的供應(yīng)商質(zhì)量保證體系需要充分發(fā)揮供應(yīng)商自己的主動性、積極性，這就要求SQE對供應(yīng)商開展流程、審核方式培訓(xùn)，并對供應(yīng)商審核結(jié)果進行指導(dǎo)、制定的改善措施進行評審，讓供應(yīng)商明白質(zhì)量成本的含義牢記考核只是手段不是目的，做到預(yù)防為主。2、換位思考、堅定信心

換位思考，即是想人之所想，急人之所急。這里所指的換位思考包含兩方面含義，一方面引導(dǎo)供應(yīng)商站在柳汽的市場競爭環(huán)境、顧客角度思考問題，站在供應(yīng)商的立場去評審問題，站在操作者的立場去制定改善措施，避免問題重視程度不夠、避免問題考慮不周全、避免改善措施無法實施、避免問題得不到及時遏制得不到徹底解決；另一方面，SQE按照內(nèi)部顧客、外部顧客的角度去提需求，站在領(lǐng)導(dǎo)的立場去想問題、站在領(lǐng)導(dǎo)的立場匯報問題，只有這樣才能全方位分析問題、根本上解決問題、最大程度降低問題的重復(fù)發(fā)生概率。

在組織內(nèi)部SQE代表供應(yīng)商，在供應(yīng)商處SQE代表組織，SQE是主機廠、供應(yīng)商的溝通紐帶之一。隨著汽車行業(yè)競爭日趨白熱化，汽車的市場逐漸由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，顧客對整車的要求日益提高，而供應(yīng)商的零部件質(zhì)量又左右著整車質(zhì)量、左右著顧客的購買欲望，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明整車60%的質(zhì)量問題歸結(jié)于供應(yīng)商質(zhì)量問題。正是基于以上的原因，SQE面臨著來自組織內(nèi)部、組織外部前所未有的壓力，對SQE的素質(zhì)要求也越來越高�！澳嫠�行舟，不進則退”部品品質(zhì)工程師必須堅定信心，不斷加強自身學(xué)習(xí)、修養(yǎng)，提高質(zhì)量管理認(rèn)識高度，提升質(zhì)量管理工具運用能力，積累產(chǎn)品知識、工藝知識，做事方面提前一節(jié)拍、行為方面多邁出一小部步，去達成組織的方針、目標(biāo)，去實現(xiàn)自己價值，成就自己的事業(yè)。

sqe

SQE工作范疇

SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師SQE工作職責(zé)說明擴展要求

SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理流程

SQE工作范疇

SQE供貨商管理工程師（SupplierQualityEngineer）1、必須要有供應(yīng)商跟蹤的方式，質(zhì)量問題獨立處理的方法；

2、高級職位必須要有成本控制、質(zhì)量控制管理的清晰思路與意識、堅持的原則底線；3、供應(yīng)商的內(nèi)部品質(zhì)管理流程、以及可能出現(xiàn)的問題對應(yīng)方式。4、穩(wěn)定性的保證手段。補充：

1、SQE負(fù)責(zé)保障供應(yīng)商所供原材料的質(zhì)量，在進料檢驗、生產(chǎn)過程檢驗、客戶抱怨等，只要是由于供應(yīng)商供貨物料質(zhì)量缺陷引發(fā)的，都要及時反饋供應(yīng)商要求其改善；2、SQE負(fù)責(zé)追蹤確認(rèn)供應(yīng)商的改善報告（8D）及實施效果，必要時可進行現(xiàn)場審核檢查；

3、SQE負(fù)責(zé)制定進貨檢驗部門（IQC）的檢驗規(guī)范及檢驗計劃，并適時對檢驗員進行培訓(xùn)指導(dǎo)；4、SQE可以參與供應(yīng)商初始樣品的評估放行工作；

5、SQE每個月或每個季度，對現(xiàn)有供應(yīng)商的質(zhì)量狀況進行統(tǒng)計評分，對評分較低的供應(yīng)商提出限期改善要求；

6、SQE參與新供應(yīng)商開發(fā)與審核，與采購、研發(fā)部門一起對新供應(yīng)商進行考核打分，確定其是否可以成為合格供應(yīng)商。

SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師

當(dāng)前現(xiàn)實中SQE角色:消防隊員工程人員

審核員、輔導(dǎo)員協(xié)調(diào)員檢驗員項目工程師供應(yīng)商開發(fā)醫(yī)師

SQE當(dāng)前在企業(yè)中的歸屬部門質(zhì)量部采購部

供應(yīng)鏈管理部績效管理部獨立IQC

跨部門項目組

SQE的視角(關(guān)注點)新產(chǎn)品項目物料質(zhì)量客戶部門關(guān)系采購

技術(shù)/規(guī)格質(zhì)量體系環(huán)保法令法規(guī)

SQE工作職責(zé)說明

1.推動供應(yīng)商內(nèi)部質(zhì)量改善

1.1推動供應(yīng)商成立完善的質(zhì)量保證小組.

1.2供應(yīng)商過程變更及材質(zhì)變更的確認(rèn)管控動作.1.3新材料及變更材料的管控.

1.4推動廠商導(dǎo)入常用的質(zhì)量工具，SPC,6Sigma等品管手法。1.5材料質(zhì)量目標(biāo)達成狀況的改善及檢討。1.6不合格項目的改善確認(rèn)動作。1.7材料異常的處理及成效的確認(rèn)。1.8往來供應(yīng)商的品質(zhì)管控。

1.9供應(yīng)商風(fēng)險評估。（資深SQE）

特別聲明：供應(yīng)商質(zhì)量管理不是SQE一個群體就能夠做好的事情2.推行執(zhí)行SQM的系統(tǒng)程序文件.

2.1供應(yīng)商的評監(jiān)，擇優(yōu)選擇廠商。(不一定所有的SQE都能夠)2.2供應(yīng)商的定期及特殊審核的執(zhí)行。2.3供應(yīng)商的輔導(dǎo)，提升質(zhì)量。

2.4執(zhí)行供應(yīng)商的獎罰措施。(不一定所有的SQE都能夠)2.5建立完善規(guī)范的材料進料檢驗程序及QIP。

2.6外協(xié)廠商SOP（作業(yè)指導(dǎo)書）、QC工程圖的制訂。3.報表執(zhí)行

3.1每月的供應(yīng)商等級評比。3.2每年的供應(yīng)商等級評比。

3.3供應(yīng)商MBR,QBR會議的召開。

3.48DReport的發(fā)出及時效管控及改善效果的跟進。3.5供應(yīng)商質(zhì)量月報，F(xiàn)AR報表，信賴性報表的跟催及確認(rèn)

擴展要求

專職審核員Auditor

專職供應(yīng)商輔導(dǎo)員（品質(zhì)，交付，技術(shù)，運作---STA）JQE連接供應(yīng)商、本公司和客戶端的所有交付環(huán)節(jié)項目SQE專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品項目中與供應(yīng)商的協(xié)同開發(fā)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)員

優(yōu)秀SQE勝任需要掌握的知識結(jié)構(gòu)4.1QC七大手法；4.28DReport編寫；4.3輔導(dǎo)稽核技巧；

4.4五大工具：MSA、APQP、SPC、FMEA、PPAP；

4.5各類質(zhì)量體系，如ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001、ISO17025等；4.6專業(yè)、技術(shù)、公正(此點最為重要)

優(yōu)秀SQE掌握的知識結(jié)構(gòu)

新的環(huán)境下供應(yīng)商管理角色越來越多地由專門化的職能人員來承擔(dān)，

一個標(biāo)志性的職能就是供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師-SQE。SQE的應(yīng)運而生已經(jīng)有數(shù)年了，

目前企業(yè)對這一職位的需求在不斷增加。但是對于這一個職位，往往是只有要求，沒有規(guī)范，靠SQE的自主經(jīng)驗以及和采購人員、產(chǎn)品品質(zhì)人員的共同協(xié)調(diào),很多SQE的上崗是由以往的工作轉(zhuǎn)行,沒有接受過系統(tǒng)培訓(xùn)。

SQE供應(yīng)商質(zhì)量管理流程

1、衡量供應(yīng)商的質(zhì)量

品質(zhì)結(jié)果的衡量--產(chǎn)品質(zhì)量的測定

品質(zhì)過程能力指數(shù)Ca、Cp、Cpk、Ppk、Cmk及其應(yīng)用品質(zhì)測量的方法和程序抽樣計劃

測量系統(tǒng)分析（MSA）介紹

品質(zhì)過程的衡量--質(zhì)量保證體系的評審

基于流程的ISO9000、ISO/TS16949質(zhì)量體系產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃APQP的概念及方法評審的流程

2、分析供應(yīng)商的質(zhì)量過程能力指數(shù)分析

基于供應(yīng)鏈的流程分析運用SPC識別質(zhì)量變異運用FMEA識別質(zhì)量變異3、提升供應(yīng)商的質(zhì)量解決質(zhì)量問題

建立組織架構(gòu)和機制質(zhì)量問題改進小組團隊、任務(wù)、計劃和授權(quán)因果關(guān)系圖差錯防止

實驗設(shè)計法DOE預(yù)防質(zhì)量問題

從營運體系的角度幫助供應(yīng)商建立：¨供應(yīng)鏈上下游的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的一體化¨共享的信息通道和作業(yè)流程¨基于標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理

從產(chǎn)品和工藝的角度幫助供應(yīng)商建立：¨產(chǎn)品的魯棒設(shè)計¨工藝的魯棒設(shè)計

從組織和團隊的角度幫助供應(yīng)商建立：¨以品質(zhì)為核心的企業(yè)文化和激勵制度¨完善的績效管理

¨有效的培訓(xùn)和員工發(fā)展

供應(yīng)商管理的策略與方法

________________________________________

供應(yīng)商管理一直是物流采購中的重要問題，本文詳細(xì)論述了選擇供應(yīng)商的原則和步驟，選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)，并對在供應(yīng)商管理中應(yīng)用“六Σ”作了案例分析。1.選擇供應(yīng)商的原則和步驟

在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應(yīng)商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購計劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂單。

供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。

在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應(yīng)商有一個大概的了解。

比如在電阻市場，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因為他們已經(jīng)停產(chǎn)了。同時你也可以給你的設(shè)計部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。

電阻市場是一個差異化較少的市場，供應(yīng)商多，容易運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復(fù)雜一些。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過于求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。

在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材料三大類。電子類中可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機械類細(xì)分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標(biāo)簽、膠帶等雜物。

下一個步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。經(jīng)過對市場的仔細(xì)分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應(yīng)商的主動問詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。

在這個步驟，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊地、注冊資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個供應(yīng)商考察名錄。

接著，要安排對供應(yīng)商的實地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審核的經(jīng)歷也會有助于公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。

在實地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評分卡進行評估，并著重對其管理體系進行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：

○銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認(rèn)是否可按時完成�！鸸�應(yīng)商管理，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。

○培訓(xùn)管理，對關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。○設(shè)備管理，對設(shè)備的維護調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。○計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。

在考察中要及時與團隊成員溝通，在結(jié)束會議中，總結(jié)供應(yīng)商的優(yōu)點和不足之處，并聽取供應(yīng)商的解釋。如果供應(yīng)商有改進意向，可要求供應(yīng)商提供改進措施報告，做進一步評估。

在供應(yīng)商審核完成后，對合格供應(yīng)商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在指定的日期內(nèi)完成報價。在收到報價后，要對其條款仔細(xì)分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。

后續(xù)工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，如果可能的話，要求供應(yīng)商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，并將利潤率明示。比較不同供應(yīng)商的報價，你會對其合理性有初步的了解。

在價格談判之前，一定要有充分的準(zhǔn)備，設(shè)定合理的目標(biāo)價格。對小批量產(chǎn)品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應(yīng)能力；對流水線、連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，核心是價格。但一定要保證供應(yīng)商有合理的利潤空間

同時，價格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應(yīng)商都有其對應(yīng)的學(xué)習(xí)曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商達成策略聯(lián)盟，促進供應(yīng)商提出改進方案，以最大限度節(jié)約成本。

實際上，每個供應(yīng)商都是所在領(lǐng)域的專家，多聽取供應(yīng)商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應(yīng)商主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產(chǎn)品，其成本節(jié)約高達50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設(shè)計，供應(yīng)商可以有效幫助我們降低成本。

還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀�，要把有條件的供應(yīng)商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。2.選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)

采購商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險和制定動態(tài)的供應(yīng)商評價體系是中國采購商普遍關(guān)心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題。

不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應(yīng)商的選擇和評價指標(biāo)也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標(biāo)來客觀地評價和選擇供應(yīng)商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)學(xué)習(xí)過程。這些思路體現(xiàn)在供應(yīng)商評價體系的建立、運行和維護上。2.1建立供應(yīng)商階段性評價體系

采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進入評價、運行評價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。建立供應(yīng)商進入評價體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分?jǐn)?shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進入公司級的AVL維護體系。建立供應(yīng)商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)、供貨服務(wù)Service(25%評分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。年度考核則按照供應(yīng)商進入AVL體系的時間進行全面的評價

供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進工作，是通過專項專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設(shè)組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)和跟進。

供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價是通過供應(yīng)商的進入和過程管理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析�；锇殛P(guān)系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關(guān)系和什么時間實施要進行全面的風(fēng)險分析和成本分析。

階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。2.2體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理

網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應(yīng)性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對新供應(yīng)商的認(rèn)證，應(yīng)由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商體系的審核；而對于產(chǎn)品相關(guān)的差異性需求則應(yīng)由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。

建立一個評審小組來控制和實施供應(yīng)商評價。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。

評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，獨立于單個事業(yè)部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化�？梢酝ㄟ^成立業(yè)務(wù)管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的流程遵守情況。2.3關(guān)鍵點控制的四項原則

關(guān)鍵點控制包括門當(dāng)戶對原則、半數(shù)比例原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則。門當(dāng)戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，由于供應(yīng)商的管理水平和供應(yīng)鏈管理實施的深入程度不同，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓��?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務(wù)、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意

從供應(yīng)商風(fēng)險評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)�，則采購商風(fēng)險較大，因為一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應(yīng)”的發(fā)展，勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風(fēng)險。

供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。

采購商與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要。對于公開和充分競爭的供應(yīng)商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。

而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系之后，還要根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系是否也要相應(yīng)地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細(xì)分析和處理近期和長期目標(biāo)、短期和長遠利益的關(guān)系。采購商從長遠目標(biāo)和長遠利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。2.4體系的維護

供應(yīng)商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細(xì)化評價。細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標(biāo)和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系也可以并存。

學(xué)習(xí)型的組織通過不斷地學(xué)習(xí)和改進，對于供應(yīng)商的選擇評價、評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略，對于供應(yīng)商選擇的原則和方法也亦然。2.5供應(yīng)商選擇的十個原則

總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面

○系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。

○簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化�！鸱�(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。

○靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

○門當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。

○半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商�！鸸�應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分�！鸸�應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。

○學(xué)習(xí)更新原則：評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。3.在供應(yīng)商管理中應(yīng)用“六Σ”

多數(shù)公司采用“六Σ”來進行生產(chǎn)管理，以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來衡量其生產(chǎn)流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機會。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計規(guī)則用于控制供應(yīng)鏈質(zhì)量和衡量供應(yīng)商合作水準(zhǔn)。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應(yīng)用于供應(yīng)商管理。

Raytheon的“六Σ”供應(yīng)商管理計劃包括六個解決步驟：1、識別對象，確定可選的供應(yīng)商名單；2、成本評估，確定目標(biāo)與所需資源；

3、優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；4、特性分析，分析選定的方案；5、執(zhí)行計劃，完成項目；

6、成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過“六Σ”的實施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項目的實現(xiàn)成本、估測節(jié)約幅度、計算回報率，以及確定項目執(zhí)行的幾個階段。

當(dāng)公司主要與軍用系統(tǒng)供應(yīng)商而不是元器件制造商進行合作時，許多時候無法明確成及衡量指標(biāo)。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范圍的合作，但無法計算出這種努力到底有多大價值。

這種成本的計算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應(yīng)商共同召開的討論會上完成的。討論會期間，項目進程中的每個步驟都建立起精確的數(shù)字指標(biāo)，這通常是供應(yīng)商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。

其中的關(guān)鍵是，供應(yīng)商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財務(wù)信息，包括有關(guān)人工、材料、工廠基本運營成本和管理費用等數(shù)字。Raytheon并不相應(yīng)地回饋財務(wù)數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項目的實現(xiàn)成本。

Raytheon讓供應(yīng)商詳細(xì)了解其產(chǎn)品到達后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題時其原因是什么。但并不向他們公開所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)�！傲�Σ”供應(yīng)商管理

○識別對象：確定可選的供應(yīng)商名單；○成本評估：確定目標(biāo)與所需資源；

○優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；○特性分析：分析選定的方案；○執(zhí)行計劃：完成項目；

○成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題SQE工作職責(zé)說明

1.推動供應(yīng)商內(nèi)部質(zhì)量改善

1.1推動供應(yīng)商成立完善的SJQE及QIT組織.1.2供應(yīng)商制程變更及材質(zhì)變更的確認(rèn)管控動作.1.3新材料及變更材料的管控.

1.4推動廠商導(dǎo)入常用的質(zhì)量體系如，SPC,6Sigma等品管手法。1.5材料質(zhì)量目標(biāo)達成狀況的改善及檢討。1.6不合格項目的改善確認(rèn)動作。1.7材料異常的處理及成效的確認(rèn)。2.推行執(zhí)行SQM的系統(tǒng)程序文件.

2.1供應(yīng)商的評監(jiān)，擇優(yōu)選擇廠商。2.2供應(yīng)商的定期及異�；�核的執(zhí)行。2.3供應(yīng)商的輔導(dǎo)，提升質(zhì)量。2.4執(zhí)行供應(yīng)商的獎罰措施。

2.5建立完善規(guī)范的材料作業(yè)指導(dǎo)書3.報表執(zhí)行

3.1每月的供應(yīng)商等級評比。3.1每年的供應(yīng)商等級評比。

3.2供應(yīng)商MBR,QBR會議的召開。

3.38DReport的發(fā)出及時效管控及改善效果的跟進。

3.4供應(yīng)商質(zhì)量月報，F(xiàn)AI報表，信賴性報表的跟催及確認(rèn)。

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