HR-23干部晉升個人工作總結(jié)

HR-23干部晉升個人工作總結(jié)

一、總結(jié)近一年以來個人工作所取得的成績1本人自201*年12月?lián)�任朗高黑遼吉魯銷區(qū)經(jīng)理期間根據(jù)當?shù)厥袌鎏攸c實行了行之有效的策略有針對性按公司領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃在銷區(qū)團隊的共同努力下成功開拓沈陽、哈爾濱、營口、大連、雞西、通化、濰坊、等空白市場使朗高品牌基本占有東北三省重點市場銷區(qū)業(yè)績明顯增長在201*年5月及201*年首發(fā)月份完成率為公司第一名。二、目前所在部門/團隊的管理現(xiàn)狀分析并提出個人的看法和建議注、銷售系統(tǒng)干部從團隊管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷區(qū)形勢、客戶狀況等角度進行簡要分析。:1隨著山東濟寧紅星美凱龍200朗高專賣店開業(yè)山東東北終端專賣店的建設(shè)迎來了一個新的開端目前正在建設(shè)中的專賣店有遼寧鞍山300、大連600、營口280微晶石專賣店、沈陽180微晶石專賣店、預(yù)計201*年4月份進行裝修驗收。濰坊紅星美凱龍朗高專賣店已于本月首發(fā)、這些都是為提高品牌知名度、美譽度及保持銷量增長的堅實基礎(chǔ)。2銷區(qū)內(nèi)部工作的有序管理團隊的優(yōu)化管理團隊的團結(jié)協(xié)作確保銷售快速、健康的發(fā)展。3目前銷區(qū)工作重點開拓山東濟南、臨沂等空白市場使山東銷區(qū)形成以濟南、青島、濰坊、臨沂為重心輻射周邊區(qū)域。4銷區(qū)客戶質(zhì)量較高如營口客戶為東北最大陶瓷批發(fā)商年營業(yè)額接近兩億元目前代理朗高微晶石但客戶長期從事批發(fā)需對客戶就終端展示及理念上進行疏導(dǎo)及培養(yǎng)利用客戶自有分銷渠道可快速占領(lǐng)部分二三線市場擴大朗高品牌知名度。三、結(jié)合擬晉升職位的能力素質(zhì)模型分析自身在知識、技能、素養(yǎng)方面優(yōu)勢與不足并提出自我能力完善和提升的計劃。本人一直從事一線的市場銷售工作對于終端市場的開發(fā)及客戶的管理有較為系統(tǒng)的方法使區(qū)域市場的銷量及時得以提升。但因主要負責北方銷售市場對南方市場涉足不多故對全國整體市場的把控可能不是很到位因此將通過自身的學(xué)習(xí)和對市場的研究盡快把全國各區(qū)域市場的相關(guān)狀況進行熟悉以便于更快更好的開展下階段工作配合好整個品牌的推廣和銷售工作總之下階段我將通過個人的不斷學(xué)習(xí)努力和經(jīng)驗方法積累讓自己在市場銷售管理和團隊建設(shè)管理工作上做的更好勝任新職位對我的工作要求我相信自己不僅能把這項做好而且還能干的十分出色。四、針對新職位提出主要工作計劃1目前微晶石銷售主要依靠浙閩蘇傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)銷區(qū)帶動下一步工作重點應(yīng)做好以上銷區(qū)的渠道下沉目前已有客戶區(qū)域且經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)可細分經(jīng)銷范圍。另外加快開拓空白省會城市及經(jīng)濟較好的如青島等具有標桿作用的城市以擴大朗高微晶石影響力及輻射周邊市場的作用。2新建微晶石專賣店應(yīng)在設(shè)計理念上與朗高品牌的立足時尚、品味生活的口號相符且不落俗套的統(tǒng)一店面形象使人印象深刻過目不忘。3薄板類除傳統(tǒng)經(jīng)銷商外可利用環(huán)保低碳概念、內(nèi)外兼可鋪貼、翻新改造的特點與拋瓷工程客戶協(xié)調(diào)合作在市政工程類項目中力推此產(chǎn)品另外與各地區(qū)大型裝飾公司推薦使用薄板類產(chǎn)品4對現(xiàn)有營銷團隊進行精細化管理根據(jù)團隊人員特長安排對應(yīng)的區(qū)域市場發(fā)揮每個人的積極性同時加強培訓(xùn)管理工作提升每個人的素質(zhì)能力打造學(xué)習(xí)型的團隊。

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HR心得個人價值可以計算

一、通過HR解決產(chǎn)值問題

我在HR工作時間很短，大約2年左右的樣子，以前一直做銷售工作，那時候一直認為銷售部門才是公司的龍頭部門，只有銷售對公司的產(chǎn)值有著決定性的影響。

能夠在HR工作也純屬機緣巧合，并且依賴于我們一位良師益友，并且從這時起才意識到原來的想法是多么的幼稚和片面。

企業(yè)在發(fā)展過程當中存在問題是必然的，大發(fā)展大問題，小發(fā)展小問題，不發(fā)展甚至呈倒退趨勢時任何一個問題都足以致命。但這些問題大部分不都是因為人造成的嗎？出現(xiàn)問題也要人去解決呀，所以很多問題站在HR的角度都是可以講的通的。譬如之前提到的產(chǎn)值的問題，今年我們做了5000萬產(chǎn)值，但為什么沒有做到8000萬呢？如果不是市場需求問題，那么一定是人的問題，人數(shù)量不夠只能干這么多活，人員素質(zhì)低等等。也就是說現(xiàn)有的這些人只有能力完成5000萬，而沒有能力做到8000萬。從這個角度看，產(chǎn)值低或者整體銷售業(yè)績不佳的根本原因是人的問題。

很多企業(yè)往往會陷進一個怪圈而無法自拔：

待遇差、收入低導(dǎo)致員工素質(zhì)低導(dǎo)致產(chǎn)值低導(dǎo)致利潤少導(dǎo)致待遇差、收入低

這個怪圈的突破口不是單純的業(yè)務(wù)行為，而是人，解決這個問題最好的方法就是通過招聘與培訓(xùn)機制。1、招聘

如同采購一樣，只有給出相應(yīng)的報酬才有可能招聘到企業(yè)想要的的那些人，所謂一分價錢一分貨，沒有高額報酬是很難招聘到有能力的人的。可是報酬的多少也并不是靠拍腦袋拍出來的，一定要有理論計算依據(jù)，而這個依據(jù)的基本數(shù)值應(yīng)該就是當年的目標產(chǎn)值。比如說我們今年的目標產(chǎn)值是2個億，那么我們是需要招聘有能力幫我們做到2個億的人，所以報酬的計算方式當然是按照2個億來進行反推導(dǎo)，計算出每個人部門的管理費用的具體數(shù)額，進而推導(dǎo)出崗位編制數(shù)量及薪資，在下面我會提到關(guān)于部門管理費及推導(dǎo)方法，在這里不多做贅述了。

2、培訓(xùn)

培訓(xùn)是企業(yè)幫助員工能力提升的手段，是企業(yè)給予員工最大的福利。就培訓(xùn)形式而言可分為外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)兩種，但無論哪種方式，培訓(xùn)完畢之后必須針對培訓(xùn)內(nèi)容進行考核，考核要作為培訓(xùn)的一部分，沒有考核的培訓(xùn)是沒有任何作用的，考核完畢之后根據(jù)結(jié)果要做出相應(yīng)的獎懲。

■外訓(xùn)

主要針對專業(yè)技能（如：銷售、HR、采購等）和綜合素質(zhì)（如：執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力等）2大方面進行培訓(xùn)，集體外出或者請講師到企業(yè)進行都可以。這種方式的培訓(xùn)除了使員工在專業(yè)技能方面的提高之外，最大的作用便是印證公司的管理理念、企業(yè)文化的正確性，使員工堅信程度提高。其實企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門每天都在講管理理念、企業(yè)文化，但很多員工還是會認為：老板又不是張瑞敏、任正非，企業(yè)又不是世界500強，所以理論不一定正確呀。所謂外來的和尚會念經(jīng)，如果清華大學(xué)某教授或者某知名公司高管所講到的和本企業(yè)理念都一一吻合時，大部分員工自然心悅誠服，對于企業(yè)文化堅信程度會有所提高。但這就要求我們選擇培訓(xùn)機構(gòu)的講師一定要謹慎，諸子百家各有各的道理，如果選擇不當，老師的理論如果和企業(yè)理念背道而馳的話效果就不好了。

■內(nèi)訓(xùn)

根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的不同，大致可分為專業(yè)技能培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)2種。

專業(yè)技能的內(nèi)訓(xùn)最好的方式是請各個部門主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的專長進行培訓(xùn)，企業(yè)的中層肩負著傳幫帶的作用，利用培訓(xùn)這種手段完全可以達到事半功倍的效果。另外作為培訓(xùn)講師的部門領(lǐng)導(dǎo)，為了能夠講好一堂課，是需要備課的，這個備課和授課的過程也是這個部門領(lǐng)導(dǎo)提升的過程，他甚至比接受一堂培訓(xùn)提高的更多。還有就是培訓(xùn)對象如果有剛?cè)肼毑痪玫男聠T工的話，那么無論新員工屬于哪個部門，那么作為培訓(xùn)講師的部門領(lǐng)導(dǎo)和此員工很容易形成一種師徒關(guān)系，甚至新員工會稱呼此部門領(lǐng)導(dǎo)為XX老師，這種融洽的師生關(guān)系一旦形成，便會在今后的工作當中減少溝通成本。

一個企業(yè)能否做大做強，甚至做成百年字號，要看是否有深厚文化底蘊作支撐，而企業(yè)文化不是只上墻的那幾張畫板中的口號或者愿景，而是需要不斷的使員工從理解到堅信。企業(yè)文化培訓(xùn)就是不斷的在員工耳畔斯磨，這種培訓(xùn)是一種常態(tài)，每月最少要進行一次。培訓(xùn)方法就是通過實例講解，如：公司的某種調(diào)整或者做法如何符合經(jīng)營理念、企業(yè)愿景；某員工得到了某種獎勵或者某部門經(jīng)理的晉升都是迎合公司某某制度符合公司企業(yè)文化等等。目的就是要使員工明白，無論企業(yè)是做何種內(nèi)部調(diào)整或者戰(zhàn)略布局都是在朝遠景去努力，只要符合企業(yè)文化的員工會得到實際的好處。

二、績效考核的重要性員工為何發(fā)生變化？

每位員工在面試或者入職初期這個階段都是好樣的，他們積極向上，都是想通過自己的努力贏得這個職位，把自己的東西恨不得全部倒出來并且用在工作當中，從而獲得公司的認可，得到自己的期望薪資。但大部分員工還是會被企業(yè)淘汰掉，無非就是觸犯公司某項高壓線、不符合某某要求諸如此類的原因。但事實上，我們發(fā)現(xiàn)是這個員工變化了，沒有剛?cè)肼殨r候的那個勁頭了。為何會有這么大的變化呢？無非原因有二：1、原來我不用那么努力便可以得到我想要的（薪資、福利）；2、原來無論如何努力都得不到我想要要的。這顯然不是員工個人有問題，而是企業(yè)績效考核制度不完善、不健全的必然結(jié)果。

日常收入的高與低

我還發(fā)現(xiàn)很多人在面試時談到上一家公司的離職原因是因為收入低，但他的期望薪資也并不是很高。其實收入本沒有絕對的高低之分，高與低只是自己內(nèi)心的一種感覺而已。當你認為能力處處不如自己高，干活也沒有自己多的那個人居然掙的錢和自己一樣多，甚至超過自己時，那你每月2萬元的薪資就感覺少了。所有人都覺得自己能力高于別人，工作強度和難度大于別人，這是正常人的心理，這種心理無所謂對與錯，既然是這樣，就需要我們能夠有一套客觀公正的評價每個人工作價值的體系。

發(fā)放年底獎金的困擾

另外還有年底獎金發(fā)放時的困擾，張三發(fā)了5000元，覺得很高興，但當他得知了能力不如自己高，入職時間比自己晚半年的李四居然拿了和自己一樣多的獎金時，他很可能由原來的高興變得牢騷滿腹，甚至衍生出其它不良情緒而影響到工作，或許李四也有同樣的想法呢！本來發(fā)放獎金是圖個高興，是對員工的鼓勵，沒想到適得其反，不發(fā)也不行，發(fā)也不行，獎金難道沒有公平合理的計算方法嗎？

關(guān)于利益，員工與企業(yè)是一致地

無論是企業(yè)還是員工都在期待一套可以客觀公正的，可以評價員工個人價值的體制出臺，無論何種收入都可以根據(jù)員工的價值而定，可能很多企業(yè)都有自己的績效考核體質(zhì)，但是所謂客觀公正是不摻雜人為的因素的，一旦出現(xiàn)需要人為的評價因素就會讓人感覺不公正。

企業(yè)希望給予員工的報酬是物有所值的，員工希望企業(yè)可以認可自己的付出支付合理的報酬。很多人認為企業(yè)與員工是對立的，但從這個角度去看，涉及到自己利益的時候其實是統(tǒng)一的，沒有什么比這個發(fā)現(xiàn)更令人興奮地，所以我們的這套績效考核機制便呼之欲出了。

三、公平合理的績效考核

根據(jù)企業(yè)與員工的共同需求，我們創(chuàng)立了一套全新的績效考核機制，其理論依據(jù)非常簡單，做一樣工作給一樣錢，如同流水線作業(yè)一樣，“計件工資”制。制度一經(jīng)推出，那些無所事事只顧溜須拍馬的員工逐漸露出原形，不是改變便是淘汰，那些勤奮肯干效率高的員工較之原來的收入有了顯著地提高。

但這絕對是一項重大的改革，不能急功近利，是需要漸變的，為了今天這個結(jié)果，我們做了2年時間的鋪墊工作，因為這是需要很多項制度作為前提的。

■前提之一：部門獨立核算制度1、管理費的來源顧名思義，每個部門都要作為獨立的財務(wù)核算單位進行獨立核算。每個部門都在向自己的客戶提供服務(wù)，客戶可分為業(yè)務(wù)客戶（購買公司產(chǎn)品的人）和內(nèi)部客戶（企業(yè)內(nèi)部的部門或者員工），這里的客戶通常是指內(nèi)部客戶，比如人事部為行政部招聘一名文員，那么人事部的客戶就是行政部。同理，所有部門都在向其客戶提供服務(wù)。每個部門都會有一張服務(wù)項目收費菜單，當客戶享受某項服務(wù)之后，就要按照所示價格進行支付（如同飯店吃飯點菜一樣）。比如：剛才招聘的那個文員入職之后，行政部就要像人事部支付相應(yīng)的招聘費；財務(wù)部去銀行需要行政部出車，車輛使用費行政部定價1.5元/公里，辦完事回來發(fā)現(xiàn)行駛里程為30公里，那么財務(wù)部須向行政部支付車輛使用費45元。

當然，這種支付肯定不能用現(xiàn)金，可以制作一張費用劃撥單，雙方簽字后到財務(wù)部登記便可。部門的余額便形成了此部門的管理費，此部門的所有開銷全部由管理費中支取，包括人員薪資、獎金、績效和其它全部運營費用的總和。

到這里問題就出來了，這些后勤部門來來回回的劃撥管理費用，雖然可以利用管理費余額評價各部門的工作價值，但缺少真正地收入來源，人事部向行政服務(wù)需要劃撥，行政部向財務(wù)部服務(wù)也需要劃撥，各個部門都是如此，并且各部門還要支出日常運營費用，最后肯定每個部門都是虧損的。事實上我們的這些后勤部門是向業(yè)務(wù)部門和項目部進行服務(wù)的，而這些一線部門是通過銷售產(chǎn)品獲得利潤，所以后勤部門更多的是向一線部門提供服務(wù)，賺取管理費。

業(yè)務(wù)部和項目部直接和業(yè)務(wù)客戶（甲方）接觸，通過滿足客戶需求完成項目目標獲取甲方支付的款項，業(yè)務(wù)部或項目部是需要后勤部門支持才能夠完成既定目標的。比如說：項目經(jīng)理向人事部提出需要招聘資料員一名，并且有具體的任職要求，入職時間等條件，人事部關(guān)于這項服務(wù)的收費標準是800元，如果能夠按照項目經(jīng)理提出的所有要求完成任務(wù)的話，那么項目部則需要支付800元至人事部，如果招聘的資料員不完全符合項目經(jīng)理提出任職時間、任職要求等等，那么就需要根據(jù)具體情況做相應(yīng)扣減。另外，由于項目部也是獨立核算單位，那么他有權(quán)選擇市場上和公司內(nèi)部部門具有相同職能的公司為自己進行服務(wù)，只不過相同條件之下，優(yōu)先選擇公司而已。所以這就迫使我們各職能部門增強自主經(jīng)營意識，要和市場具有服務(wù)職能雷同于本部門的公司來進行競爭。

我經(jīng)常用建材市場來打比方，建材市場方如同公司，里面的各個商戶如：五金、潔具、燈飾、地板等，如同各個部門，市場只要能夠保證有序運營，有一定的客流量，但至于誰賺錢，誰賠錢，市場就無法保障了。這如同公司于各部門的關(guān)系是一樣的。

2、管理費日�？刂拼胧�

這樣一來每個部門的管理費用肯定會有多與少之分，甚至有些部門由于經(jīng)營不善出現(xiàn)虧損情況。一旦發(fā)生管理費虧損，那么就一定要究其原因（部門人員配置存在問題、工作沒有完成、工作完成質(zhì)量太差等等），另外還要從形式上有所體現(xiàn)，比如說：虧損部門主管例會時的座次不同，只能坐小板凳，陳述虧損原因，扭虧為盈的方案及時間等等。

另外，企業(yè)如果實行崗位競聘制的話，那么可以管理費收入作為主要競聘條件之一。

使用這種方法一則使各個后勤部門充滿了活力，二來可以完全公平公正的評價各部門的價值，并且可以計算個人收入。

3、管理費的用途剛才在上面提到過，管理費包括人員薪資、獎金、其它物質(zhì)福利和日常運營費用，所以利用管理費還可以計算出人員理論編制數(shù)量、理論薪資和年底獎金等。

下面利用各項前提條件，模擬計算一下：

條件之一：公司年度目標產(chǎn)值為1個億,管理費為5%；

條件之二：按照各部門的職能進行分配，行政部的管理費為0.3%。條件之三：管理費的70%作為薪資，剩余30%作為年底獎金及運營費用；

條件之四：70%的管理費其中30%作為部門經(jīng)理的年薪，40%作為部門所有員工的年薪，下屬員工薪資不得超過部門經(jīng)理薪資的50%；

條件之五：年底獎金不得超過月均收入的3倍，并且按照本年度的實際在崗職時間（月）比例計算。

月收入及人員編制計算

行政部經(jīng)理的月薪資計算：1億×0.3%×30%÷12=7500元下屬員工編制人數(shù)的計算：1億×0.3%×40%÷12÷（7500/2）=2.6≈2名（7500/2為部門經(jīng)理薪資的50%）

如果下屬員工設(shè)置3名，平均薪資為：1億×0.3%×40%÷12÷3=3333元

年底獎金計算

年底獎金計算基數(shù)按照管理費實際余額進行計算，分配比例為3（部門經(jīng)理）：4（部門員工總和）：3（留存下一年度使用），部門員工個人不得超過部門主管的50%，所有人員獎金不得超過3個月的平均收入的總和，如果該部門管理費余額為負數(shù)，那么年底獎金為零。

如行政部門實際余額為10萬元，則經(jīng)理年底獎金計算方法如下：10萬×0.3=3萬元，7500元×3=2.25萬元，3萬元＞2.25萬元，則行政部主管的年底獎金為2.25萬元。

如此行政部主管在崗時間為8個月，那么計算方法為：2.25萬元÷12×8=1.5萬元。4、具體實現(xiàn)步驟第一步：強制分配比例，按實際收款劃撥

第二步：按分配比例主動找到項目或業(yè)務(wù)負責人劃撥第三步：按照服務(wù)菜單定價劃撥■前提之一：菜單式服務(wù)

所謂菜單式服務(wù)，就如同飯店的菜單，此飯店所有的菜品都羅列出來，并且根據(jù)材料成本、烹制工藝等加以定價，顧客選擇何種菜品便要根據(jù)此菜品定價付錢。

每個崗位都有不同的崗位職責，但大多都是用文字來概述，所以如果單純的利用表述崗位職責的那幾句話來進行考核的話，會存在很大的弊端，因為大家對文字的理解可能存在誤差，不夠亮化，缺乏標準等等，所以會導(dǎo)致很多員工確實很忙很累，但拿不出領(lǐng)導(dǎo)想要的工作結(jié)果，或者背道而馳。

第一步段個人服務(wù)菜單

根據(jù)崗位職責將具體工作進行量化，只要是需要占用時間的、有工作結(jié)果的都要進行量化，工作量、完成時間、標準、問題、需要配合的人員等內(nèi)容制作成表格形式，要求員工利用此表格匯報當日工作（最好利用OA），具體工作完成細節(jié)可以進行鏈接。如果此崗位員工離職或者崗位調(diào)動以后，表單依然具有延續(xù)性。

第二步階段部門服務(wù)菜單

綜合部門所有人員個人服務(wù)菜單和部門職責制作部門服務(wù)菜單，部門服務(wù)菜單與個人服務(wù)菜單的區(qū)別在于，部門菜單是分解至部門職能，而個人菜單是分解到每個可以考核的動作。比如人事部部門菜單有一項服務(wù)叫做招聘，考核節(jié)點就是以入職為準，也就是說當招聘的人員入職之后，被服務(wù)部門才會向服務(wù)部門支付費用，而招聘這項服務(wù)是通過多項具體工作組成的，發(fā)送招聘簡章、簡歷篩選、通知面試、面試、篩選、通知復(fù)試、復(fù)試、試工、入職手續(xù)辦理等，這些具體工作屬于個人服務(wù)項。

第三步菜單定價

這一步是最難的，首先需要給部門的各項服務(wù)定價，可以通過會議的形式確定指導(dǎo)價格，確定完畢之后最好簽訂服務(wù)協(xié)議。第二步通過部門服務(wù)項的收費標準分解至個人具體工作項，這需要詳細的概率計算，比如首先要確定面試多少次才有可能入職，這樣才能給招聘簡章、簡歷篩選、通知面試、面試、篩選、通知復(fù)試、復(fù)試、試工、入職手續(xù)辦理等具體工作定價。

當實現(xiàn)部門獨立核算及服務(wù)菜單之后，就可以進行我們大家都想要的績效考核了。在整個過程當中，我們還要讓員工理解一個理念：企業(yè)支付的報酬是員工用工作結(jié)果交換得來的。這里強調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程，我經(jīng)常會舉這樣一個例子：我叫了一份外賣午餐，送餐員冒著傾盆大雨，克服了很多困難，可能弄得自己渾身泥水，但是未到送餐地點確把我叫的午餐掉到水坑里了，那么我是不會給送餐員午餐費的，雖然我承認送餐員很辛苦，但是我僅為他做事的結(jié)果（將午餐送到我指定的地點）支付費用，而不會為他的送餐過程買單的。當員工都明白這個道理之后就容易多了，企業(yè)只會為工作結(jié)果支付報酬，“沒有功勞也有苦勞”在企業(yè)里是不適用的，沒有人愿意為沒有結(jié)果的工作買單。

員工可以按照自己的定價后的服務(wù)菜單進行工作，完成一樣工作便可以得到一份報酬，當然，某些有能力的員工在做完自己工作以后，還可以做其他人沒有完成的工作，同樣獲取報酬。讓渾水摸魚的人無處遁形，讓只有工作過程沒有結(jié)果的人逐漸改變，讓工作效率高的人增加收入，讓企業(yè)付出的報酬物有所值。

以上是我2年HR的工作心得，其中有欠妥之處請不吝指正，謝謝！

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