裝配車(chē)間工作總結(jié).doc文檔

201*年XX公司OEM裝配車(chē)間工作總結(jié)

XXOEM項(xiàng)目組自201*年9月成立以來(lái)，至今已經(jīng)歷了近千個(gè)日夜，從僅僅13人的隊(duì)伍到今日的371人的團(tuán)隊(duì)，從月產(chǎn)量不足500臺(tái)，至如今具備月產(chǎn)1500臺(tái)的生產(chǎn)能力，從單一的產(chǎn)品裝品，至63、80以及變形、數(shù)控等多種產(chǎn)品的裝配，這進(jìn)步沉淀著OEM項(xiàng)目組全體成員心血與汗水。

201*年是豐碩的一年，現(xiàn)將這一年的工作作如下總結(jié)：一、人員及產(chǎn)能

鉆OEM目前共有員工371人，其中一線(xiàn)員工271人，輔線(xiàn)人員66人，管理人員34人。具體總裝裝配及主軸箱裝配人員、產(chǎn)能情況如下：

1、總裝裝配線(xiàn)由最多時(shí)的61人逐漸減到目前的34人，其中一線(xiàn)管理人員3人，操作者31人。生產(chǎn)能力已由去年底的人均日產(chǎn)1臺(tái)提升到人均日產(chǎn)1.5臺(tái)，目前已具備月產(chǎn)1500臺(tái)的生產(chǎn)能力。

2、主軸箱裝配線(xiàn)目前有人員27人，其中一線(xiàn)管理人員1人，操作者26人，人員總量約為最多時(shí)的五分之三。

201*年11月改進(jìn)工資方案以來(lái)，激勵(lì)效果顯著。12月份主軸箱操作者的技能水平由原來(lái)的人均5.6小時(shí)裝配一臺(tái)提高到人均5小時(shí)裝配一臺(tái)，總需求人數(shù)比11月減少3人，工作效率提高10.71%，生產(chǎn)能力達(dá)到月產(chǎn)1500臺(tái)。

二、質(zhì)量控制

質(zhì)量是企業(yè)生存與發(fā)展的生命線(xiàn)，質(zhì)量控制工作在企業(yè)發(fā)展壯大時(shí)期更顯得尤為必要。201*年，通過(guò)相應(yīng)的質(zhì)量控制：首先每日的調(diào)度會(huì)議，都會(huì)通報(bào)今日的質(zhì)檢情況，將問(wèn)題落實(shí)到個(gè)人。并通過(guò)討論對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。此外，進(jìn)行“質(zhì)量信得過(guò)個(gè)人”評(píng)比活動(dòng)等。使一次一次交檢合格率比去年提高33.33%，達(dá)到80%以上。三、人員培訓(xùn)

今年一共進(jìn)行兩次大規(guī)模的培訓(xùn)，分別針對(duì)人員技能提升和外反饋問(wèn)題進(jìn)行培訓(xùn)。

技能培訓(xùn)涉及總裝、電氣和主軸箱的全體操作者，為期兩天。技能培訓(xùn)的內(nèi)容包括各工序的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程和檢查標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的清潔、整齊等進(jìn)行了要求。

質(zhì)量培訓(xùn)的主要對(duì)象為總裝、電氣和部裝的全體操作者，為期一周。培訓(xùn)主要針對(duì)201*年4月份和5月份的外反饋問(wèn)題逐一進(jìn)行分析，并就如何預(yù)防和解決OEM裝配質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行培訓(xùn)。

通過(guò)培訓(xùn)，大大提高了裝備工人的裝配質(zhì)量，一次交檢合格率已到達(dá)80%以上。四、現(xiàn)場(chǎng)管理工作

為保證裝配車(chē)間擁有良好的裝配環(huán)境，今年裝配車(chē)間特對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理工作做了安排部署。

制定標(biāo)準(zhǔn)化的零件配送計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)零件定時(shí)定量的統(tǒng)一配送，這樣使各生產(chǎn)階段的“物流”與“信息流”統(tǒng)一受控于生產(chǎn)制

造部。這樣可以更清晰的掌握生產(chǎn)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)化，提高產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)改善現(xiàn)場(chǎng)凌亂現(xiàn)狀，方便管理預(yù)防丟失。

1、靈活安排，根據(jù)操作者裝配的熟練程度，分兩批進(jìn)行配送，通過(guò)對(duì)比提高工作效率。

2、通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理人員（工長(zhǎng)等）督促、配合，保證現(xiàn)場(chǎng)管理工作順利進(jìn)行。

接下來(lái)的工作中，我們會(huì)更加努力，在保持現(xiàn)有良好的工作狀態(tài)的同時(shí)，取得更大進(jìn)步。

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XX年裝配車(chē)間工作總結(jié)

科室/車(chē)間項(xiàng)目裝配車(chē)間內(nèi)容科室/車(chē)間人數(shù)具體措施描述150車(chē)間美化在車(chē)間的玻璃墻、橫梁處貼上公司文化口號(hào)、生產(chǎn)管理內(nèi)容、6S管理要求、人力資源管理制度、安全知識(shí)等，并將各工作區(qū)域規(guī)范、畫(huà)線(xiàn)，便于現(xiàn)場(chǎng)目視管理。1.增加副主任、領(lǐng)班、副組長(zhǎng)崗位，并明確工作職責(zé)與范圍，規(guī)范車(chē)間管理；2.通過(guò)培訓(xùn)、指導(dǎo)，挑選部分生產(chǎn)骨干，以點(diǎn)帶面，全面拉動(dòng)員工生產(chǎn)積極性與自身素養(yǎng)。人才梯隊(duì)建設(shè)二次工資分配方案實(shí)施按出勤時(shí)間、紀(jì)律、技能方面考核員工，體現(xiàn)工資差異。1.新工上崗前培訓(xùn)，上崗后指定一名師傅帶領(lǐng)；2.對(duì)在職員工進(jìn)行每月2小時(shí)以上的培訓(xùn)，內(nèi)容包括生產(chǎn)管理、實(shí)際操作、思想教育方面。1.在工資、食宿方面，通過(guò)同行業(yè)對(duì)比，結(jié)合實(shí)際情況，提高員工福利待遇；2.采取面對(duì)面交流形式，及時(shí)了解員工心聲，關(guān)注新進(jìn)員工，并盡可能挽留老員工。1.對(duì)流水線(xiàn)進(jìn)行IE分析，梳理崗位排布、作業(yè)手法；2.增加工裝、夾具；3.從裝配角度考慮，在不影響產(chǎn)品外觀、性能的前提下，調(diào)整、優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。管控物料的超領(lǐng)、退料、報(bào)廢過(guò)程，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率的同時(shí)，也加強(qiáng)車(chē)間管理人員的數(shù)據(jù)敏感性。改善車(chē)間環(huán)境，宣揚(yáng)公司文化，提高員工對(duì)公司的認(rèn)知。在人員流動(dòng)較大的情況下，培養(yǎng)管理、技術(shù)后備人員，能及時(shí)頂替崗位，避免了崗位職能缺失。改變以往平均分配方式，使工資分配更為合理，崗位調(diào)動(dòng)或工作安排變動(dòng)方實(shí)施完成的主要工作內(nèi)容車(chē)間培訓(xùn)員工流失率控制效率提升推行核銷(xiāo)制度車(chē)間美化人才梯隊(duì)建設(shè)主要工作成績(jī)二次工資分配方案實(shí)施面更能讓員工接受。新老員工交替的同時(shí)，通過(guò)學(xué)習(xí)《執(zhí)行，沒(méi)有任何借口》，車(chē)間員工有了很貫徹執(zhí)行力大的思想轉(zhuǎn)變，以往的不服從生產(chǎn)安排、怠工現(xiàn)象已不存在，從管理人員到員工均能服從工作安排，并努力達(dá)成生產(chǎn)任務(wù)。存在的主要問(wèn)題效率低下由于人員流動(dòng)較大、不滿(mǎn)編的原因，整年生產(chǎn)效率低下，直至9月份始才有所好轉(zhuǎn)。部門(mén)經(jīng)理總監(jiān)人員流失人員流失情況嚴(yán)重，月平均約10%科長(zhǎng)/主任

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