第一篇：招攬人才合適就好

招攬人才合適就好

時下有些企業(yè)，特別是中、小型企業(yè)有招人、用人方面片面追求高學(xué)歷、高文憑，也不管企業(yè)是否需要，招聘廣告上總是博士以上、mba做優(yōu)先，當這樣的人才真的來了，才發(fā)現(xiàn)不但沒有創(chuàng)造好給他們工作的環(huán)境，就連企業(yè)主自己也沒有做好與他們對接的心理準備。中小型企業(yè)看得上，又招得來的，多是30歲左右，碩士以上學(xué)歷的年輕氣盛的學(xué)院派人才，他們理論多于實際，對現(xiàn)代企業(yè)制度的理解大多是超前的，可這樣的才在只有幾千萬產(chǎn)值、幾百名工人的企業(yè)里是鮮有用武之地的，當這家企業(yè)恰巧是家族制的或由家族控制的時候，工作過程中出現(xiàn)的經(jīng)營理念的沖突、管理技巧的磨擦、實施方法的爭執(zhí)就更多了。201*年杭州某家族控制的家具集團以30萬年薪招聘來一位有留美背景的常務(wù)副總經(jīng)理，他對營銷能路、物流體系、績效考評、費用預(yù)算等制度進行改革，想不到的是，對他推行的任何改革方案，其他經(jīng)理和家族成員以他不懂家具制造，不適合本企業(yè)為由一概予以婉拒，處境頗為尷尬。

在招聘高學(xué)歷的人才之前你需要了解他們的管理風(fēng)格、行事作風(fēng)和思維方式，在你還不十分了解的情況下使用這種人才難免會和他們發(fā)生各種各樣的沖突：當他做出長期規(guī)劃，需要砍掉某些贏利項目的時候，你不會認同；當他實行“鋼性”管理，與你的親屬發(fā)生利益沖突的時候，你的立場搖擺不定；當他改革營銷體系，需要投入大筆資金的時候，你卻覺得沒有必要；當他對技術(shù)進行革新的時候，你卻認為現(xiàn)在的技術(shù)還能產(chǎn)生利潤而拒絕投入。在你沒有創(chuàng)造好工作環(huán)境和

做出重大決策前不要招聘高層次的管理、技術(shù)人才，你不但養(yǎng)得費錢、費勁，更是消化不了，對企業(yè)對社會都是一種無謂的損失和浪費。

對于中、小型企業(yè)來說，找個高學(xué)歷的人才并不難，難的是找個合適的人才，我國不是有名老話：合適的就是最好的嗎！

那么合適的人才又是什么概念呢？

合適的人才講究的是實用，他的學(xué)歷可能性不是很高，但他對這一行很熟悉；他的管理理論不能令你滿意，但他懂得如何降低成本；他的年齡可能偏大，但他的實踐經(jīng)驗勝人一籌；他不會操作oa系統(tǒng)，但他的管理技巧非常實用；但他腳踏實地地做好今天的事情—這種人才有能力處理各種復(fù)雜情況下的經(jīng)濟事件，而且認同感比較強，執(zhí)行任務(wù)不打折扣，有責(zé)任心，應(yīng)該是中、小型企業(yè)首選的中、高層干部。

中、小型企業(yè)在經(jīng)營管理過程中首先要做好人事的調(diào)查研究，事先確定需要解決的問題，確定本企業(yè)需要人才的層次，確定需要人才的作用，這樣才能在人才市場上有的放矢地尋找，避免給企業(yè)造成不必要的人力、物力的損失。

可以這么說，高學(xué)歷的人才是你的虛榮心所需要的，實用型的人才是你的企業(yè)所需要的。時下有些企業(yè)主（還不能說是企業(yè)家）在面對經(jīng)濟高速發(fā)展的今天產(chǎn)生了某些膨脹的心理、浮躁情緒，希望企業(yè)在短時間內(nèi)發(fā)展成為跨國集團，把招攬人才當成企業(yè)跨越的靈丹妙藥，以為人才來了制約企業(yè)發(fā)展的各種不利因素一下子就藥到病除了—愿望是無限美好的，但實際上不可能性。企業(yè)發(fā)展有其自身的特殊規(guī)律，絕無一蹴而就的道理，貿(mào)然招聘不實用的人才，不但不會給企

業(yè)帶來好處，反而會造成傷害。企業(yè)在不同的發(fā)展階段、不同的經(jīng)營策略、不同的投資理念下都需要不同的人才，在每個時期找到合適的、實用的人才是取得良好的經(jīng)營績效的關(guān)鍵。

招攬合適的人才是中、小型企業(yè)的上上之策略

第二篇：如何招募到合適的人才

如何招募到合適的人才

中國企業(yè)往往，把人才放在不適合發(fā)揮其才干與才智的崗位上。觀察中國企業(yè)的現(xiàn)實時，好多人才浪費在不適合他的崗位上。企業(yè)既沒有合適的考核與升遷機制，也沒有科學(xué)的獎懲機制。

當企業(yè)根據(jù)實際情況，設(shè)置好組織機構(gòu)后，就得在人才市場上去招募到合適的人才，放在組織機構(gòu)里，讓企業(yè)各職能部門快速運轉(zhuǎn)起來。就叫人安其位，人盡其才。但是如何招募得合適的人才，放在合適的崗位上，卻是企業(yè)比較頭痛的事情。中國企業(yè)往往，把人才放在不適合發(fā)揮其才干與才智的崗位上。觀察中國企業(yè)的現(xiàn)實時，好多人才浪費在不適合他的崗位上。企業(yè)既沒有合適的考核與升遷機制，也沒有科學(xué)的獎懲機制。招募到的人才，往往難以發(fā)揮百分之五十的才干，最多盡心百分之二十的才干，就沾沾自喜了。一個人才不能發(fā)揮百分之八十的才干，那么絕對有兩個地方出現(xiàn)錯誤了，一個是人才不知進取，滿足于現(xiàn)狀，另一個是企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，也就是各種制度阻礙與制約著人才的利用，讓人才不能全心全意地發(fā)揮自己的聰明才干。這是企業(yè)的悲劇，也是人才的悲哀。最可憐的是有些企業(yè)，任人唯親，搞裙帶關(guān)系，把親人親屬中的三姑六婆放在重要崗位上。須不知，把這些平庸的人放在重要的崗位上，不但要浪費企業(yè)的人工成本，有些親人親屬利用職權(quán)損公肥私。最使企業(yè)痛苦的是，任人唯親的現(xiàn)狀，會使真正的賢人與人才，紛紛逃離該企業(yè)，最后，剩下的一些酒囊飯袋，充塞于企業(yè)之中，企業(yè)漸漸地衰落。中國的很多企業(yè)，竟都是處于“彈指一揮間，瞬間灰飛湮滅”之中，是什么造成的?為什么中國的長壽企業(yè)比歐美的少?究其原因，無外乎兩種原因，一種是外部的環(huán)境造成的。另一種是內(nèi)部的環(huán)境造成的。其中最重用的是內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境如果不適人才的生存，那么勢必會影響企業(yè)的生存。所以，企業(yè)管理的要訣在于得人。得人后，而能人盡其才，物盡其用，企業(yè)必能長壽。

那么如何找到最合適的人才呢?有句這樣的話叫“十步之內(nèi)必有芳草”。那么，可以這樣說，百里之內(nèi)必有逸才。首先，我們要找到適合作總經(jīng)理的人才，總經(jīng)理是企業(yè)之元首，位高權(quán)重�？偨�(jīng)理人才必須懂人性、懂管理、懂市場、懂政策法律。如果總經(jīng)理不具備這“四懂”，就不配當總經(jīng)理。不懂人性的總經(jīng)理，不能駕馭群下，不能團結(jié)員工們。不懂管理的，管理混亂，企業(yè)難以有所發(fā)展。不懂市場的，不了解市場規(guī)律的，必然被市場所淘汰。不懂法律政策，會使企業(yè)陷于違法亂紀之境地，陷企業(yè)于危險。所以，我們企業(yè)要找好一個頭，有一個好頭，企業(yè)就會一帆風(fēng)順。招募優(yōu)秀總經(jīng)理人才，要記住幾點：第一要看人才是不是真的“四懂”，真的“四懂”，那就是值得慶幸的事情。第二優(yōu)秀的總經(jīng)理人才，學(xué)歷要求�？婆c本科就行了，不要搞些碩士與博士充門面，由于中國(請勿抄襲好范文 網(wǎng)：www.weilaioem.com、什么時候開始工作？

②招聘的方式：

招聘方式這里只作簡單介紹，因為這個話題現(xiàn)已眾所周知。如報紙、告示、電視、和

現(xiàn)在盛行的網(wǎng)絡(luò)上的人才網(wǎng)站等。在這里我要重點強調(diào)的是在發(fā)布招募信息的時候一定要

詳細講明招募的具體要求，如用人單位的重點需求及用人原則哪些方面是必須的，哪些可

培訓(xùn)，如果企業(yè)用人單位的高要求而只是簡單地發(fā)布一下招募信息，那么就會給企業(yè)帶來

一些不必要的麻煩。也降低了招募的成功率。

例1：一個制衣廠要招一個熟手成衣車工并要能團結(jié)、服從安排、有上進心、因為要

培訓(xùn)作指導(dǎo)師傅，那么就還需要他的表達能力和適應(yīng)能力要強，還有責(zé)任心，并能認同企業(yè)

才可。那么重點是：一定要會成衣車工操作、有較強的表達能力、有責(zé)任心等，最好是簡單

描述一下是做哪一類型的產(chǎn)品企業(yè)的具體要求如重視品質(zhì)的一定要講明，這樣才能有效地招

募。

例2：一個生產(chǎn)液晶電視的廠由于生產(chǎn)部的效能低下，急需一位一定要能在保證品質(zhì)

的前提下短時內(nèi)提升效能的主管。這是重點。其它可次之。即時上班。最好是在上班前兩天

能提供一份規(guī)劃報告，有助于企業(yè)高層的了解。規(guī)劃通過即可實施。這是附加說明。像這種

要求很多企業(yè)的招募信息為：本公司招生產(chǎn)主管一名、男女不限、23-40同、大�；蛞陨蠈W(xué)

歷、具體要求是有3-5年同行業(yè)管理經(jīng)驗，有較強的管理能力。這樣就不太準確！

３、 內(nèi)部提升：魚和熊掌不能兼得要想快上崗而企業(yè)外同類人才較少就沒必要對外找，只能作

內(nèi)部提升。如果內(nèi)部有可培訓(xùn)之人才就訓(xùn)之！但要選對人！

４、 培訓(xùn)：關(guān)于培訓(xùn)的資料很多，在這里我只是強調(diào)一下培訓(xùn)的重點！

培訓(xùn)的內(nèi)容（根據(jù)需要進行培訓(xùn)，包括技能、素質(zhì)及品質(zhì)）；培訓(xùn)方法（要以一點帶線的方式培訓(xùn)，也就是說要找到重點、進行重點中的重點培訓(xùn)這樣才有實質(zhì)性的效果，很多企業(yè)培訓(xùn)的人才都是沒有實質(zhì)意義的，因為沒有進行重點培訓(xùn)。）；培訓(xùn)流程（遵守操作流程；了解工作具體要求、了解培訓(xùn)對象、評估、尋找導(dǎo)師、計劃、培訓(xùn)、查核評估成效、成效歸檔、決定任用與否）；導(dǎo)師一定要選好！

５、 招聘加培訓(xùn)：這種方式對人才的基本素質(zhì)要求要相當高。其它次之。培訓(xùn)的重點是工作的

操作技能和和管理環(huán)境。

６、 納入其它負責(zé)人管或是調(diào)整工作范圍

第四篇：企業(yè)如何成功招聘到合適的人才

企業(yè)如何成功招聘到合適的人才

發(fā)表日期：201*-11-23

人才一詞，越來越時髦，幾乎每個企業(yè)都在提“以人為本”，都在宣揚“重視人才”，“吸引人才”。于是乎，伯樂們越來越多，人才越來越稀缺，人才越來越難尋求，人才的自我感覺越來越好，人才的價格一路飆升。對于時髦的東西，就有探研的必要。因為在中國企業(yè)管理領(lǐng)域，任何受大家普遍追捧的理念，都會走向極致，進而走向反動。因為時髦中缺乏理智，時髦中迷失自我。

何謂人才，這本身就是一個模糊的概念，其自身就沒有明確地衡量標準，

政府有關(guān)部門的定義是：取得中等專業(yè)學(xué)歷的人(如此看來，我們泱泱大國豈不是人才濟濟?)。企業(yè)可能是受此影響,用一些簡單和顯現(xiàn)的標識作為判斷人才的標準,于是人才與學(xué)歷/職稱/就職經(jīng)驗/是否海歸等同起來。受此牽引，那些還沒有達標的人才，沒學(xué)歷的補學(xué)歷，有學(xué)歷的補出國，有工作的忙跳槽，如同群馬奔騰，直到把伯樂們看得眼花繚亂。

對于企業(yè)來講，人才是那些認同公司的核心價值觀，具有職業(yè)素養(yǎng)和較高工作技能，能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。一個清潔工人，能夠長期地把地掃成世界一流，就是人才。一個員工能夠安心本職工作，持續(xù)不懈地提高工作效率，也是人才。以此標準衡量，企業(yè)中人人都是人才，人人都可能成為人才，我國企業(yè)缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度。烽火獵頭專家認為人才就有能力完成某件事的人企業(yè)的功利性決定了，人才必須是那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人，而學(xué)歷/職稱/經(jīng)驗等與一個人的價值創(chuàng)造沒有直接的聯(lián)系。

那么，企業(yè)管理人才存在什么樣的誤區(qū)呢?

1、倉促征聘

匆忙地進行招聘，一般也容易使標準降低，或者忽略了應(yīng)聘者的負面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身處高位的要員突然辭職，接替他的招聘工作便需立刻進行;如要增設(shè)新職位，更應(yīng)提前三至四個月進行招聘。

2、光環(huán)效應(yīng)

在招聘時，可能會由于應(yīng)聘者的優(yōu)秀外表或某些出色表現(xiàn)，而把其他如聰明、能干等優(yōu)點，一并加諸他身上。為避免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的不良后果，需向應(yīng)徽者索取一些他自己已準備的報告，或近期的工作總結(jié)，作為評估能力的客觀依據(jù)。

3、用最好的人，而不是最適合那份工作的人

不要為了符合應(yīng)徽者的能力，而把職位提高至超出本來的要求。為了避免聘用資歷過高而最終可能厭倦或離開的人才，雇主需研制一份實際的要求細則，并在招聘時以它為范本。

4、提出假設(shè)性的問題

可提出如你的意見在董事會上受到批評，你會如何應(yīng)付?等問題，以取替直接了當?shù)奶岣撸耗闳绾螆猿肿约阂庖?間接提出問題，較之于一個暗示正確答案的提問，更容易獲得準確的信息。

5、說話過多

不要將特定的面洽時間，用來拼命推銷公司的應(yīng)徽的職位，而又不認真的評估應(yīng)徽者的技能。這樣很容易掉進片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應(yīng)。適當?shù)胤峙涿嬖嚂r間，以90分鐘作詳細的傾談;其中15%時間用來介紹公司和職位的情況。

6、別呆坐空談

在面談時需作一些筆記，否則，事后便很難準確地證實或查核曾談及的內(nèi)容，特別是有關(guān)數(shù)據(jù)的問題。

7、采用歸納法

詢問應(yīng)徽者一些能具體以數(shù)據(jù)表示的成就，以證實他的自我介紹。采用計分法也可有效地對應(yīng)徽者作出測試。以10分為滿分，看他如何作自我評估。一般說來，如果自己有某方面的弱點，而又不想被發(fā)現(xiàn)，他會給予自己打7分;而充滿信心的人，則會給自己打8分或9分。

8、無意義問題

與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關(guān)的問題，可被視對應(yīng)聘者的歧視。所提問題應(yīng)與這項工作所需的能力有關(guān)，如你是否可以加班工作和出差?

9、冷漠不關(guān)心

與推薦人查證，可得悉應(yīng)徽者過去的表現(xiàn)，并呆發(fā)現(xiàn)他潛在的弱點。如果獲得材料對候選人是負面的，便應(yīng)對提供者作出解釋，表示他所提供的信息有助于評定候選人，使他發(fā)揮最大潛力，因而坦誠最重要。其中一個提問技巧是：如果你要向這位應(yīng)徵者提出忠告，以幫助他在事業(yè)上更進一步，你想告訴他什么呢?

10忽視對方雇主的挽留

優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會被原雇主提出高價挽留。為避免這類突發(fā)事件，詢問應(yīng)聘者會如何處理他雇主提出的條件。提醒應(yīng)聘者促使他另尋工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24個月內(nèi)也會離開。

來源：人力資源總監(jiān)

第五篇：人才盤點：讓合適的人在車上

人才盤點：讓合適的人在車上

201*-11-01 15:24:22|分類： |標簽： |字號大中小 訂閱

吉姆�？铝炙乖凇稄膬�(yōu)秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的企業(yè)管理理念，他以形象的比喻說明，當企業(yè)這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。這個道理看似有些違背常理，讓人不太容易理解，但它恰恰是優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗所在。當我們將合適的人召集到企業(yè)這輛車上，他們組合在一起就能夠找到合適的方向，設(shè)計出合適的路線圖和行車計劃，自然也就知道車應(yīng)該往哪里開了。而且，合適的人無需制度的約束與激勵，因為他們本身就具備了自我管理和自我激勵的能力，這樣企業(yè)的管理成本就大大降低。 “先人后事”理念的關(guān)鍵在于“合適的人”。企業(yè)永遠要選人才，選合適的人才。不合適的人，給過機會后實在不行的，就要讓他下車。過于慈善，對表現(xiàn)不好的人的容忍是對努力工作的人的最大的不公平。當一個企業(yè)能夠不斷地吸引“合適的人”上車，同時能夠不斷地讓不合適的人下車，如此良性循環(huán)，企業(yè)就步入了快速發(fā)展的“飛輪”之路。作為it行業(yè)的后起之秀，立華公司的謝總非常欣賞與認同“先人后事”的觀點。立華企業(yè)這些年的快速崛起，就是因為有一批才能卓著的優(yōu)秀人才被充實到人力資源隊伍中。但是，企業(yè)經(jīng)過前期的快速發(fā)展階段后，目前開始進入了一個平臺期。公司做大了做強了，但內(nèi)部員工的情況卻變得復(fù)雜了，一方面是人才的分化，另一方面是人員過多而造成的人力資源成本過大。年關(guān)將至，立華公司謝總非常希望對公司現(xiàn)有人員進行一次盤點，留下“合適的人”在立華這輛車上，讓公司來年可以輕裝上陣，業(yè)績再創(chuàng)新高。那么，什么是“合適的人”？如何判斷立華公司現(xiàn)有員工是否是“合適的人”？怎樣把員工轉(zhuǎn)變成“合適的人”？對于立華公司謝總的諸多問題，咨詢顧問沒有直接回答，而是首先為立華公司設(shè)計了一個“人才發(fā)展體系”（見圖1）。

有了這個“人才發(fā)展體系”，上述三個問題也就迎刃而解了，立華公司的年終人才盤點也就有了一個系統(tǒng)化的解決方案。

一、什么是“合適的人”？企業(yè)進行人才盤點之前，首先要明確企業(yè)“合適的人”的標準，并且讓全體員工都熟知這個標準。盡管“合適的人”的界定體現(xiàn)著企業(yè)主觀的意志，反映出企業(yè)價值觀與文化導(dǎo)向的不同側(cè)重，但它依然有一些共性。在我們咨詢的立華公

司的個案中，把“合適的人”界定為“有能力、有責(zé)任、有激情的員工”。 ¨ 有能力，是說員工具備做好工作的自身條件（如知識、技能、經(jīng)驗、資源等）。 ¨ 有責(zé)任，是說員工具備做好工作的意愿，他愿意把自己的知識、技能、經(jīng)驗、資源等個人財富貢獻出來。 ¨ 有激情，是說員工把工作當成自己追求的事業(yè)，有著持續(xù)不減的熱情，即便遭遇挫折也依然執(zhí)著。在具體操作中，我們借用素質(zhì)模型這一載體，將“有能力、有責(zé)任、有激情的員工”的行為標準，融入到為立華公司建立的“人員素質(zhì)模型”中，使其變得更加明確又便于測量。

二、如何判斷企業(yè)現(xiàn)有員工是否是“合適的人”？判斷企業(yè)現(xiàn)有人員是否是“合適的人”的過程，就是人才盤點、人才分類的過程。這個過程一般包括“工作行為測試（wbi）”、“人員素質(zhì)360度評估”、 “專家訪談與評估”、“人才評價與任用建議”四個環(huán)節(jié)。

（1）工作行為測試（wbi）wbi是一種工作行為測試工具（量表）[1]，它根據(jù)心理學(xué)“大五”（big-five）人格特征理論，從外向性、親和力、思維開放性、責(zé)任感、情緒穩(wěn)定性五個維度對與工作相關(guān)的人的行為風(fēng)格和個性特征進行測試。wbi經(jīng)過10多年的使用，其信度和效度早已經(jīng)過嚴格檢驗，可以為我們在短期內(nèi)了解企業(yè)員工的工作行為特征提供科學(xué)的依據(jù)。

（2）人員素質(zhì)360度評估為立華公司量身定制的“人員素質(zhì)模型”是判斷其員工是否是“合適的人”的標準。而360度評估這種人員評價方式，通過在企業(yè)中選擇與某員工工作有直接聯(lián)系的上級、同事、下級等6-8人，讓他們對該員工的行為表現(xiàn)比照素質(zhì)模型的行為標準進行評估打分，可以全方位地了解該員工的工作表現(xiàn)。

（3）專家訪談與評估咨詢專家通過與立華公司員工的深入訪談，不論在個體層面還是在整體層面，都對企業(yè)人員素質(zhì)能力有了更加直觀的了解與感受。訪談結(jié)束之后，每一位參與訪談的咨詢專家都要對被訪員工給出自己獨立的評價意見（見表1：專家評估意見表）[2]，評分采用5分制，1分為最低分，5分為最高分。 [1] 工作行為問卷（work behavior inventory， wbi）是美國組織心理學(xué)家羅納德。裴奇博士與上海希典管理咨詢公司總經(jīng)理梁開廣博士共同開發(fā)與修訂，專門用于了解與工作相關(guān)的行為風(fēng)格的個性心理測驗。 [2] 此表為上海智比企業(yè)管理咨詢公司自創(chuàng)使用，其評價項還在不斷完善中。咨詢專家對立華公司人才的評價，主要在三個維度上進行考慮，即人員的基本素質(zhì)能力、預(yù)期成功要素及其對企業(yè)的價值。 ¨

基本素質(zhì)能力是指員工個人在“管理自己”、“管理任務(wù)”和“管理他人”方面的能力，主要考慮員工現(xiàn)有的素質(zhì)能力基礎(chǔ)； ¨ 預(yù)期成功要素是對員工在個人“悟性”、“勤奮”和“可塑性”方面的評價，主要考察對該員工進行輔導(dǎo)培養(yǎng)是否具備可行性條件； ¨ 對企業(yè)的價值是指該員工對企業(yè)的“忠誠度”和“崗位稀缺性”，主要考慮的是該員工對本企業(yè)的價值程度。（4）人才評價與任用建議根據(jù)評估結(jié)果（包括wbi測試結(jié)果、360度評估結(jié)果和專家評估意見結(jié)果），咨詢專家們經(jīng)反復(fù)討論，慎重地對公司人員進行人才分類盤點，確定出公司的“核心員工”、“潛力員工”和“問題員工”，并給出其任用建議和理由說明（見表2）[1]. [1] 同上。 ¨ 核心員工：即“合適的人”，是企業(yè)的中流砥柱，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。這部分員工建議可以大膽地破格提拔任用，讓他們站在更高的位置上，去影響更多的人。 ¨

潛力員工：即“準合適的人”，是企業(yè)的后備力量，他們經(jīng)過培養(yǎng)，可以發(fā)展成為“合適的人”，成為企業(yè)的核心員工。這部分員工需要企業(yè)重點關(guān)注，通過輔導(dǎo)、培訓(xùn)、溝通或交流等多種形式，幫助他們快速成長，成為“合適的人”。 ¨ 問題員工：即“不合適的人”，是企業(yè)需要辭退或短期觀察的員工。這部分員工企業(yè)在溝通、批評、教育之后仍然沒有效果的，應(yīng)該立即辭退。他們在企業(yè)中的存在，給企業(yè)造成的負面影響是巨大的。需要說明的是，被標簽為“核心員工”“潛力員工”和“問題員工”的人員，其任用建議不是“一刀切”，而是根據(jù)各自的情況分別對待，比如，同樣是“潛力員工”，有可能是“晉升”，也有可能是“保持”或“換崗”，而對于“問題員工”，也有“觀察”與“辭退”兩種建議。當我們將“人才分類和任用建議”交付立華公司謝總時，他非常高興說，這正是我所需要的。但咨詢專家并沒有滿足于這一步，我們還有一步重要工作，就是“如何把車上的人轉(zhuǎn)變成合適的人”。

三、怎樣把車上的人轉(zhuǎn)變成“合適的人”？人才盤點的目的，是為了讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)“合適的人”，培養(yǎng)“合適的人”。在現(xiàn)實環(huán)境中，“合適的人”非常稀少，大部分人是“準合適的人”，因此企業(yè)人力資源工作的一個重要環(huán)節(jié)就是對現(xiàn)有員工的激勵和培養(yǎng)，讓他們盡快成為“合適的人”，這一步是人才盤點工作的延續(xù)。

（1）人才激勵根據(jù)“成就人”的人性假設(shè)理論，每個人都有自我成就和自我實現(xiàn)的欲望。因此，企業(yè)通過有效的激勵方式與手段，可以使員工充分激發(fā)出自身潛能，從普通員工躍升為明星員工。對立華公司，咨詢專家采用了如下四種激勵方式。 ¨ 建立員工

職業(yè)發(fā)展通道�！皞�人發(fā)展空間”已成為人們擇業(yè)考慮的一個首選要素。從赫茨伯格的雙因素激勵理論來看，為員工建立職業(yè)發(fā)展通道屬于雙因素中的激勵因素，它比工資獎金等保健因素的激勵效果來得更好、更長久。 ¨ 建立科學(xué)而公正的薪酬福利體系。人們常�！安换脊讯�患不均”，這是符合公平理論的結(jié)論的。因此薪酬福利體系必須科學(xué)而公正，這樣才能讓員工體驗到來自工資和福利的激勵。 ¨ 定崗定級與薪酬調(diào)整。根據(jù)人才評介的結(jié)果，按照員工“合適的人”標準的符合程度確定其崗位、職級和薪酬等級。把“合適的人”重用在適合的崗位上，對“合適的人”給予更快速的薪酬晉級和職務(wù)晉升。對于“準合適的人”，要做相應(yīng)的區(qū)分，與公司人才標準更接近的，以及在過去的半年或一年中素質(zhì)能力提升很快的，給予相應(yīng)的加薪；對于距公司人才標準比較遠，而且素質(zhì)能力沒有相應(yīng)提升的人，薪酬只做微調(diào)或者不予調(diào)薪，同時給其指明能力素質(zhì)提升的方向和方法。對于“不合適的人”要果斷地做出放棄的決定。 ¨ 企業(yè)文化激勵。把“合適的人”的行為事跡寫成故事，編成案例，在員工中分享和學(xué)習(xí)，這對“合適的人”本人是一次激勵，而其他也員工獲得一個正向?qū)W習(xí)的楷模。

（2）人才培養(yǎng)除了人才激勵，人才的培養(yǎng)在將企業(yè)員工轉(zhuǎn)變成“合適的人”的過程中，也發(fā)揮著重要作用。人才培養(yǎng)的方式多種多樣，以下是咨詢專家對立華公司采用的四種方法。 ¨

領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)。目前企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是一種相當普遍的現(xiàn)象，“不合適的人”和“準合適的人”在管理人員中也為數(shù)不少。而中國企業(yè)多數(shù)管理者缺乏的不是專業(yè)和經(jīng)驗，而是情商、領(lǐng)導(dǎo)力、與人溝通協(xié)作的能力等。而這些通過領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)和情商輔導(dǎo)是能夠在短期內(nèi)改變和提升的。據(jù)我們的咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗，只改變一些觀念和理念，情商就會有明顯的提升。比如不注重溝通的人在真正認識自己溝通欠缺時，有意識地注重溝通，績效就會改變。 ¨

職業(yè)發(fā)展計劃。企業(yè)建立規(guī)范的職業(yè)發(fā)展等級，要求管理人員定期對下屬進行能力評價和輔導(dǎo)，把員工的職業(yè)發(fā)展作為企業(yè)的職責(zé)、管理者的職責(zé)。同時倡導(dǎo)員工要有成就動機，鼓勵員工設(shè)立自己的發(fā)展目標，鼓勵員工勇于向上級、向同事表達自己的發(fā)展需求。把員工的學(xué)習(xí)成長、素質(zhì)提升、能力突破。把全員職業(yè)發(fā)展計劃與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標結(jié)合起來。 ¨

內(nèi)部培訓(xùn)、外送培訓(xùn)和崗位輪換。通過對人才盤點結(jié)果的分析，針對性地組織企業(yè)的內(nèi)外部培訓(xùn)和崗位輪換，最大限度地把企業(yè)中“準合適的人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂线m的人”。

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