第一篇：談企業(yè)合并重組中人力資源整合開發(fā)的思考

中國加入世貿(mào)組織以后，面對的是一個開放的國際市場，國有企業(yè)面臨著激烈的產(chǎn)品競爭、多樣化需求的市場環(huán)境。在這樣的大環(huán)境下，河南省煙草工業(yè)企業(yè)開始了前所未有的合并重組，三大企業(yè)以全新的面貌應(yīng)運而生，以期在瞬息萬變、競爭殘酷的市場博殺中，能夠站穩(wěn)腳跟，傲立潮頭。

鄭州卷煙總廠在合并重組過程中，注重人力資源的整合，取

得了初步的成效。

人力資源管理理論自上世紀(jì)60年代產(chǎn)生以來，被越來越多的公司（企業(yè)）所接受和應(yīng)用，在管理實踐中發(fā)揮了重要的作用，已成為推動企業(yè)發(fā)展的直接動力。人力資源管理就是應(yīng)用科學(xué)的方法，對企業(yè)的人力資源進行有效的開發(fā)和利用，以提高員工的整體素質(zhì)，并使其達到最優(yōu)的組合和主動性的最大發(fā)揮，從而激發(fā)其潛在的創(chuàng)造力，不斷提高勞動效率。著名管理學(xué)家福賴特（美國）認(rèn)為：“管理是一種通過人去做好各項工作的技術(shù)”。人的管理并非是“管人”，而在于得人，謀求人與事的最佳配合。

鄭煙總廠在整合初期，面對的是兩套機構(gòu)重疊，部門職能交叉，管理脈絡(luò)不清；中層干部年齡偏高，隊伍龐大的局面。如何找準(zhǔn)切入點，尋求“人”與“事”的最佳結(jié)合點，是整合的關(guān)鍵。新的總廠領(lǐng)導(dǎo)班子非常重視整合工作，一把手親自抓，提出了“資源重組、企業(yè)再造、品牌整合、市場創(chuàng)新、形象提升、效益提高”的整合原則。整合中注重開展調(diào)研，既尊重歷史現(xiàn)狀，又著眼未來發(fā)展，采取循序漸進，分步到位的步驟，首先從整合管理機構(gòu)入手。在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，按照上級的要求和企業(yè)生產(chǎn)實際需要，精簡合并機構(gòu)。將原來兩廠46個處室，整合縮編為16個部室，分廠設(shè)置“一部四中心”，精簡比例為45.6％。并對整合后的部室職能重新核定，編制出各項工作流程圖。基本上實現(xiàn)了結(jié)構(gòu)化重組，扁平化設(shè)置，流程化管理。對個別臨時性、階段性的專項工作，設(shè)置非常設(shè)機構(gòu)，保持了組織機構(gòu)的精干高效。

機構(gòu)的設(shè)立，職能的確定對干部的配備提出了更嚴(yán)的要求。按照干部隊伍年輕化、知識化、專業(yè)化的要求，總廠出臺了中層干部配備的基本原則，對原兩廠中層干部全部解聘。為使年輕有為，學(xué)有所識，干有所成的各類人才脫穎而出，充實和增強中層干部隊伍的朝氣和活力，總廠研究出臺了相關(guān)政策，鼓勵年齡偏大的中層干部激流勇退，主動讓賢，實行編外離崗。在實施過程中，由于工作細致，政策對頭，辦法妥當(dāng)，一部分老同志主動帶頭要求退下來。根據(jù)他們的申請，經(jīng)黨委廠部研究，有57位老同志愉快的退了下來。在干部配備上，我們嚴(yán)格按照干部年度任期考核情況和崗位任職資格要求，經(jīng)過反復(fù)征求意見，醞釀討論，重新研究聘任了各部門中層干部。整合后的中層干部隊伍由過去的161人減少為104人，精簡幅度為35.5％；平均年齡由41.5歲降低為37歲，大專以上學(xué)歷由過去的89％上升為95.19％，基本上實現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)。

薪酬制度和社會保險是人力資源管理的重要內(nèi)容，它關(guān)系到職工切身利益能否得到保障，生產(chǎn)力能否提高。原兩廠在薪酬制度、工資標(biāo)準(zhǔn)、保險繳納等方面差異較大，為確保重組后企業(yè)制度統(tǒng)一，職工思想穩(wěn)定，積極性不斷提高。我們認(rèn)真研究了兩廠制度的特點，站在實踐“三個代表”重要思想的高度，從總廠發(fā)展大局出發(fā)，統(tǒng)一了薪酬制度標(biāo)準(zhǔn)和社會保險繳納標(biāo)準(zhǔn)，得到了全體員工的支持和擁護。這項工作既推動了企業(yè)的規(guī)范化管理，又保障了職工的合法權(quán)益，激發(fā)了員工為振興企業(yè)而努力工作的主動性，從而推動了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的健康發(fā)展。

搞好培訓(xùn)是提高在職員工整體素質(zhì)的重要途徑�？倧S成立以后，人力資源部制定了全年的職工培訓(xùn)計劃，對在職員工進行不同層次的初、中、高級技能的職業(yè)培訓(xùn)，促使其不斷提高和掌握生產(chǎn)工作中所必備的新知識、新技術(shù)。對新進廠的員工及大中專畢業(yè)生開展崗前培訓(xùn)，對培訓(xùn)時間、培訓(xùn)質(zhì)量制定了嚴(yán)格的管理辦法，不合格者不能上崗，并對培訓(xùn)效果跟蹤評價。1至9月份，共舉辦各類培訓(xùn)班73個，培訓(xùn)人員。在堅持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的同時，對研發(fā)、工藝、工程、會計等專業(yè)技術(shù)性較強的崗位，組織外部培訓(xùn)和進修。并結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際和生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的實際問題，請大專院校、科研機構(gòu)的專家教授來廠開展專題技術(shù)講座，探討解決企業(yè)遇到的疑難問題。對有發(fā)展?jié)摿Φ膶�業(yè)技術(shù)人員，有針對性地推薦到清華、中科大等高等學(xué)府進修、深造，攻讀碩博學(xué)位。目前有在職攻讀碩士研究生人員7名，博士研究生2名。其他學(xué)歷教育285名。把培訓(xùn)工作與企業(yè)的發(fā)展需要緊密的結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展提供了智力支持和保障。

一個企業(yè)人力資源的開發(fā)利用，非一朝一夕、一蹴而就的。必須與時俱進。牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，在管理上堅持“以人為本”的管理理念，引入市場競爭機制，搭建平等競爭舞臺，變“相馬”為“賽馬”，創(chuàng)造“有為有位，無為無位”的用人環(huán)境，充分發(fā)揮每個員工的聰明才智，才能創(chuàng)造出最佳的經(jīng)濟效益，使企業(yè)壯大振興。

第二篇：并購企業(yè)的人力資源整合

并購企業(yè)的人力資源整合

曹澍

論文摘要：文章簡述了人力資源整合概念，通過對正反兩個案例的分析，論述人力資源整合的重要性，強調(diào)并購過程中人力資源整合問題是關(guān)系到并購成敗的重要因素，在此基礎(chǔ)上提出人力資源整合的策略，包括文化兼容、穩(wěn)定人才等方面。

隨著全球一體化加快，并購已成為一種國際化行為。我國企業(yè)也加入到企業(yè)并購的大潮中來，它不僅是企業(yè)實現(xiàn)低成本快速擴張的重要途徑，而且成為經(jīng)濟增長的又一推動力。但學(xué)術(shù)界對于企業(yè)并購是否真正提高了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，促進了生產(chǎn)效率的提高這個問題歷來就存在爭議。國內(nèi)外許多學(xué)者就此問題進行了大量的實證調(diào)查研究。根據(jù)美國{cfo}雜志對世界500強中的45家并購企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，有75％的并購“是令人失望的或者是完全失敗的”。動輒上億元的并購何以至此呢?究其原因有很多。有數(shù)據(jù)表明導(dǎo)致并購失敗的主要成因有：(1)30%是缺乏一個整體的通盤計劃；(2)25％是由于企業(yè)理念的大相徑庭；(3)35％是由于管理實踐中的運作方式不同；(4)2o％是由于不同的管理態(tài)度與管理文化的相互不適應(yīng)。麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示只有33％的重組是成功的。這是因為企業(yè)兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產(chǎn)、設(shè)備等因素，與之相比，企業(yè)并購成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。由此可見，人的因素對并購的成敗起著至關(guān)要的作用。并購活動的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場占有率，更重要的是要獲得目標(biāo)企業(yè)的高級技術(shù)人才和管理人才。并購后企業(yè)是否擁有足夠優(yōu)質(zhì)的人力資源，以及由此決定的人力資源整合能力的強弱是并購成功的決定性因素。

一、我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀

并購是企業(yè)擴大規(guī)模，增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的1+1>2效應(yīng)，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體效益大于并購前兩個獨立企業(yè)的效應(yīng)之和。我國并購企業(yè)始于1984年，伴隨著我國企業(yè)的不斷成熟及加入www.weilaioem.com)庫；保持管理隊伍的連續(xù)性；學(xué)會如何管理和激勵；有針對性的開展人力資源培訓(xùn)；接受指導(dǎo)與改進管理的機會；評價員工的適應(yīng)性；評估工作動力；決定公司業(yè)績的真正因素。

二、并購后人力資源整合的主要戰(zhàn)略

(一)成立界面問題處理小組

企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的，雙方管理容易形成敵意，也就是出現(xiàn)界面問題。為了不影響并購企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，需要成立一個界面問題處理小組，全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，主要負責(zé)對一些并購中的人力資源政策解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合的戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購掃清障礙，當(dāng)人力資源整合完成以后，這一臨時結(jié)構(gòu)即可解散。

(二)與員工進行全面的溝通，以穩(wěn)定人心

針對企業(yè)并購后而設(shè)計的組織方案，需要很深的企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性和很強的實際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列階段的組織方案，并在隨后的數(shù)周內(nèi)執(zhí)行。要盡可能跟員工及時溝通，使員工有一個初步的了解。雖然并購中變數(shù)太多，不能做太多的承諾，但是對當(dāng)時的情況進行明確的說明是非常必要的，尤其是中層的領(lǐng)導(dǎo)，那些高層認(rèn)為在并購之后將在公司中承擔(dān)重要角色的管理者．更要保持跟他們隨時溝通，幫助他們掌握應(yīng)付并購中出現(xiàn)的混亂局面的技巧，這樣才能達到穩(wěn)定人心的目的。

在并購的初期階段，人力資源部門在完成對目標(biāo)企業(yè)的員工薪水、福利、勞資關(guān)系等的基本評估后，其工作重點就應(yīng)該是加強與員工的溝通，主要是對員工心理的安撫，人力資源部門可以通過企業(yè)內(nèi)部刊物、e-mail、人員任命、新規(guī)章制度的制訂與實施等多種方式，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革、了解變革可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過并購尷尬期。

在并購過程中，面對雙方員工的眾多想法或猜測，溝通應(yīng)遵循以下原則：①實話實說。溝通目標(biāo)應(yīng)清晰、全面、透明，關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)狀與未來發(fā)展都應(yīng)與員工溝通。在溝通過程中應(yīng)盡量避免讓員工隨意猜測，應(yīng)讓他們心中的問題有明確的答案；②溝通要集中。在與員工的溝通過程中，最好采用集中統(tǒng)一的方式面對面地進行，不要今天幾個，明天幾個，以避免出現(xiàn)溝通內(nèi)容的不一致性；③溝通應(yīng)采用一個正式的渠道。所有消息應(yīng)保持統(tǒng)一口徑，盡可能消除小道消息，以免影響員工的思想狀態(tài)，還要從并購一開始就對員工進行持續(xù)的溝通，一直堅持到底。在溝通這一點上，德國戴姆勒與美國克萊斯勒的并購案例很值得我們借鑒。他們成立了duinder-chrysle tv電臺，每天向全球36個國家以7種不同語言播送企業(yè)資訊，總裁還定期發(fā)送電子郵件給各地員工，并歡迎員工提問等。通過這些溝通方式，增進了員工對新企業(yè)的了解，減少了一些不必要的猜疑、矛盾與沖突，促進了企業(yè)并購的成功。

(三)做好并購后企業(yè)的人力資源整頓

許多并購案例的人力資源整頓工作的規(guī)劃，均在并購后進行，這是因為必須進入并完全了解狀況后才易下手。事實上，企業(yè)并購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。

在明確了企業(yè)所需要的人力資源的類型和對企業(yè)原有人力資源狀況分析診斷的基礎(chǔ)上，制定人力資源取舍方案。一般來說，人力資源取舍是一項比較困難的任務(wù)，這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進的人才的發(fā)展，所以，人力資源的取舍一定要慎重。因此，并購企業(yè)在進行目標(biāo)企業(yè)員工的選擇與安排時，應(yīng)盡可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業(yè)的資本；篩選過程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、個人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗是否符合新工作職位的要求而定；應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據(jù)國內(nèi)外成功的并購經(jīng)驗，安排ceo以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應(yīng)完成。

采取行動保護關(guān)鍵員工。首先，作為并購企業(yè)的高層應(yīng)在整合階段盡快確定目標(biāo)企業(yè)的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以采取職位、獎金、股票、股票期權(quán)等物質(zhì)和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業(yè)并購后自身的發(fā)展前景，從而成為企業(yè)并購成功的助推器。公司可以專門委任一位經(jīng)理負責(zé)留住人才的工作。

要為目標(biāo)企業(yè)人才提供充足的發(fā)展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀(jì)80年代世界范圍的并購狂熱作研究后，提出并購成功的五個重要原則之一，就是“在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機會”。其實重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發(fā)揮職工的才能與創(chuàng)造力。我國總結(jié)出一個較好的經(jīng)驗是：“平穩(wěn)過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”，即并購后不急于調(diào)整，而是經(jīng)過一段時間的熟悉了解，根據(jù)職工的實際能力水平，再定機構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。這種方法，既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識和緊迫感，進而發(fā)揮出職工隊伍的潛力，實現(xiàn)并購雙方技術(shù)、管理人員的優(yōu)化組合，提高職工的整體素質(zhì)。

直線管理者應(yīng)鑒別出各個層面的關(guān)鍵員工，并與他們保持密切的聯(lián)系，讓他們參與密切的并購過程，如果這些人在并購的早期被忽視的話，他們往往會跳槽。近來發(fā)現(xiàn)，即使沒有金錢的誘導(dǎo)和堅定的保證，對一些員工來說，只要讓他們知道公司很器重他們并會在新組織中給他們提供發(fā)揮才能的機會，對他們來說是巨大的鼓勵。

(四)增強員工的培訓(xùn)工作

并購后，員工的培訓(xùn)尤為重要，通過培訓(xùn)能把公司原本分離的運營基礎(chǔ)緊密聯(lián)系起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企業(yè)文化的融合程度，而且有助于促進合并公司雙方之間的技能轉(zhuǎn)移。員工培訓(xùn)主要在以下三個方面：第一，思想培訓(xùn)。使新的組織中的每位員工都能盡快明確組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)以及自己的任務(wù)、目標(biāo)，幫助員工正確對待并購事件和人事調(diào)整，轉(zhuǎn)變對并購的不良心理狀態(tài)；第二，企業(yè)文化培訓(xùn)。并購后，并購方可能把自己的文化移植到被并購企業(yè)，也可能兩種文化融合形成一種新的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工的個人目標(biāo)與價值觀向企業(yè)組織的目標(biāo)與價值觀靠近；第三，崗位技能培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使員工盡快熟悉新的環(huán)境對工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識結(jié)構(gòu)和觀念，并在實踐中能充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績水平。

公司進行重大并購的時候，就是對公司的員工進行重新評價和人員重新分配組合的時刻。員工培訓(xùn)既有助于對員工進行重新評價，又有助于決定如何對他們進行重新分配和組合，也就可以保證整合計劃的順利進行。

(五)進行企業(yè)文化的戰(zhàn)略整合

企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質(zhì)文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。并購既是機制的或結(jié)構(gòu)的并購，又是心理的或文化的并購。并購時，要分析清楚雙方文化的優(yōu)勢是什么。文化本身沒有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優(yōu)勢，選擇最符合新戰(zhàn)略的文化元素，才能使企業(yè)文化推動公司發(fā)展。改變企業(yè)文化、提高員工表現(xiàn)水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎勵表現(xiàn)好的人。那些想得到承認(rèn)和獎勵的人就會自動改變他們的行為并效法楷模。但如果沒有獎勵和承認(rèn)，那些不樂意改變行為的人就會跳槽。

新的企業(yè)文化的整合應(yīng)注意：明確并購是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業(yè)的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關(guān)鍵是要評估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再決定所采取的文化整合模式。

作者:萬希 來源:《中國人力資源開發(fā)》201*年第1期

責(zé)任編輯：劉麗輝

向你推薦更多范文：

重組型煤炭企業(yè)人力資源整合探析

企業(yè)并購中的人力資源整合問題初探

企業(yè)并購中的人力資源整合

企業(yè)并購人力資源整合調(diào)整管理

淺談企業(yè)并購中的人力資源整合

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《企業(yè)合并重組中人力資源整合開發(fā)》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.weilaioem.com/gongwen/303160.html

• 上一篇：企業(yè)如何建立自己的企業(yè)文化
• 下一篇：企業(yè)主人翁思想教育文章兩篇