第一篇：如何降低企業(yè)的離職率

如何降低企業(yè)的離職率
在 a 公司工作的這段時間（可能是因為行業(yè)的特殊性） ，我始終認為公司員工的離職率太高，二月份的離 職率是 11.3％。三月份的離職率也達到了 9.5％。當一個公司在快速發(fā)展的階段，離職率是不能高于 2％的。 否則會影響公司的發(fā)展速度。我在各個店的督導工作中發(fā)現(xiàn)，各個店的大堂經(jīng)理的工作難點就是新員工的 培訓問題。假若我們換一個角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費時費 力的培訓和員工工作業(yè)務不熟練的弊病化解掉呢？ 在員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問 題，員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。二、主管的管理風格造成員工不滿。雙 方合作不愉快。三、員工的能力無法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。 針對這些員工離職的原因，我找 了幾個從我們公司離開的員工，在保證不會影響他們的離職的情況下，總結了以下的原因： 一、工作安排 方面，不夠人性化：以驗貨員岳文發(fā)的例子最為明顯，有一次他當晚坐大巴從福州到深圳，然后大概于第 二天凌晨才到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內到三個地方進行驗貨，結果造成驗貨員非常辛苦， 所以當時與岳文發(fā)談話時，他發(fā)牢騷說公司的 cs 不把他當人，長途奔波后都從來沒有考慮讓他休息；盡 管從服務客戶的角度出發(fā)，也不能老是這樣，因為紡織在深圳只有一個客人，但是經(jīng)常是到廠后經(jīng)常貨沒 有完成，要等工廠貨做完然后再驗貨，或者是驗貨員當天退貨，然后讓驗貨員在工廠等工廠返工完后再當 晚重檢，這樣對于驗貨員的影響比較大； 二、收入方面：事實上深圳驗貨員在同行業(yè)中的收入算是中等偏 下的，但是在與相應的幾位離職的驗貨員討論的過程中，認為是因為收入的原因造成離職的并不多，只有 較少的員工認為是因為收入的原因；而比較多的人是認為因為公司方面的規(guī)章制度更改太過頻繁，以致員 工對于公司的信任度下降，從剛開始的水電費自理、休假扣滿勤獎、休假次數(shù)減少、從飛機改汽車等，影 響了員工的積極性； 三、開除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開公司時，得不到獎金，在員 工中影響挺大的；在討論中發(fā)現(xiàn)有很多員工都認為獎金是公司對于員工在某階段工作表現(xiàn)的肯定，所以這 些人都應該得到獎金，有幾位員工選擇在過年后離開，是因為過年后工作容易找，另外就是因為獎金方面 的影響； 四、員工與員工之間的關系方面：目前來講員工與員工之間的關系并不是非常融洽，電腦多了， 電視多了，人與人之前的溝通反倒

不如以前來得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現(xiàn)在大家每天一回 來就回宿舍了，溝通也不如以前了。 我們應在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的 原因。 一、工作安排方面，確實是應該比較人性化一點，特別是 cs 在排單子時注意考慮一下驗貨員各方 面的情況，適當?shù)膶︱炟泦T進行一些鼓勵，比如：杭州的 cs 小童，據(jù)驗貨員講，有時驗貨比較辛苦時， 她會安慰驗貨員一兩句；驗貨員在確認報告是否收到時，她都以短信形式回復給驗貨員，以減少驗貨員的 開支； 而不象有些 cs，只管把工作安排下去，態(tài)度很生硬，要求驗貨員一定要今天完成這一單，明天還 有別外一單要安排給這個驗貨員，以致有時工作時帶有情緒； 二、收入方面：事實上我覺得驗貨員還是能 理解公司的，但是經(jīng)過討論發(fā)現(xiàn)，若是我們在規(guī)章制度更改時提前二三個月做驗貨員的思想工作，有的驗 貨員能理解的，他就會留下來；若是不能理解的，因為有足夠的思想工作，他會開始自己出去找工作，但 是至少就不會帶著情緒進行工作，至少目前還沒有影響到他們的收入或福利等；所以經(jīng)過這次的離職高潮， 我發(fā)現(xiàn)以前我對于與驗貨員的溝通方面做得太少，經(jīng)過最近與深圳驗貨員單獨進行討論、一起去驗貨等， 發(fā)現(xiàn)了他們的一些想法，而事實上這些想法是可以事先進行溝通，以避免到最后時一起暴發(fā)時一發(fā)不可收 拾；另外我們在規(guī)章制度方面的條文并沒有進行解釋，從而使員工在事前事后有非常多的誤解，比如：深 圳的員工到福州培訓，按福州工資，還是按深圳工資；員工手冊什么時候才可以定稿等； 三、開除員工： 一般來講員工離職、被開除等，多多少少都會有一些不滿意的地方，或是認為其它公司更好一些，這時若 是他們的獎金又沒有了，這時他們的嘮騷話就會更多，對于其它在職員工的影響就會很大，事實上有好幾 個員工就是因為受這影響而離職的； 四、員工與員工關系方面：因為社會的進步，目前特別是 80 年代的 人， 對于人生觀的看法與 70 年代的人都有一定的區(qū)別， 行為方式也有一定的區(qū)別； 特別是電腦風行的年代， 所以我們可能會考慮組織深圳多會一些戶外的集體活動，以提高大家的團隊精神。 在農(nóng)歷新年后，正是員 工流動的高峰。當一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價究竟有多大？ 除了重新招募、訓練員工熟悉

公司作業(yè)等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象） ，一名員工離 職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。 第一步：了解離職原因 收

集四種資料 了解原因是 解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關資料，了解公司留 不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現(xiàn)有員工進行問卷調查等。 公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留 相關的政策；三、業(yè)界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應 由專人去負責（專人是否成功主要是看公司對他的定位和他自己對自己的定位，就可以確定它在員工中的 定位） 重視了解現(xiàn)有員工 許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了 。 解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工 收集資料。 但是離職訪談效果甚微，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的 真正原因。員工已經(jīng)要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多于利。許多人會隨便找個理 由 （例如， 家庭或健康的因素） 只求離職過程容易一些， 因此， 員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。 要 避免這種情況，我認為從兩個方面去解決。一、有專人對已交申請未批的員工進行了解，在允許的情況下 挽留員工。二、在員工離職一段時間后，有專人對他們進行追蹤調查。了解他們真正的離職原因，這對公 司以后的經(jīng)營管理可以提供更好的建議這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把 離職原因誠實告訴中立的第三者（公司專人） 補充外部同業(yè)資料 除了內部的資料，公司也應該從外界收 。 集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產(chǎn)業(yè)留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司 的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。 第二步：解讀資料界定問題 有了足夠 且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現(xiàn)，某個店的員 工離職率高或辭職申請?zhí)貏e多，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工 作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工 待在公司的時間無法長久。 第三步：針對問題找出辦法 找出問題后，公司接著要針對各個問題，找出解 決的方法。 我有一個想法：公司針對平衡員工的工作、進修和休假，設定一項新的員工福利。公司為各員 工設立一個儲蓄賬戶，

第二篇：如何降低企業(yè)的離職率

如何降低企業(yè)的離職率

在a公司工作的這段時間（可能是因為行業(yè)的特殊性），我始終認為公司員工的離職率太高，二月份的離職率是11.3％。三月份的離職率也達到了9.5％。當一個公司在快速發(fā)展的階段，離職率是不能高于2％的。否則會影響公司的發(fā)展速度。我在各個店的督導工作中發(fā)現(xiàn)，各個店的大堂經(jīng)理的工作難點就是新員工的培訓問題。假

若我們換一個角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費時費力的培訓和員工工作業(yè)務不熟練的弊病化解掉呢？

在員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。二、主管的管理風格造成員工不滿。雙方合作不愉快。三、員工的能力無法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。

針對這些員工離職的原因，我找了幾個從我們公司離開的員工，在保證不會影響他們的離職的情況下，總結了以下的原因：

一、工作安排方面，不夠人性化：以驗貨員岳文發(fā)的例子最為明顯，有一次他當晚坐大巴從福州到深圳，然后大概于第二天凌晨才到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內到三個地方進行驗貨，結果造成驗貨員非常辛苦，所以當時與岳文發(fā)談話時，他發(fā)牢騷說公司的cs不把他當人，長途奔波后都從來沒有考慮讓他休息；盡管從服務客戶的角度出發(fā)，也不能老是這樣，因為紡織在深圳只有一個客人，但是經(jīng)常是到廠后經(jīng)常貨沒有完成，要等工廠貨做完然后再驗貨，或者是驗貨員當天退貨，然后讓驗貨員在工廠等工廠返工完后再當晚重檢，這樣對于驗貨員的影響比較大；

二、收入方面：事實上深圳驗貨員在同行業(yè)中的收入算(更多內容請訪問首頁Wwww.weilaioem.com)是中等偏下的，但是在與相應的幾位離職的驗貨員討論的過程中，認為是因為收入的原因造成離職的并不多，只有較少的員工認為是因為收入的原因；而比較多的人是認為因為公司方面的規(guī)章制度更改太過頻繁，以致員工對于公司的信任度下降，從剛開始的水電費自理、休假扣滿勤獎、休假次數(shù)減少、從飛機改汽車等，影響了員工的積極性；

三、開除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開公司時，得不到獎金，在員工中影響挺大的；在討論中發(fā)現(xiàn)有很多員工都認為獎金是公司對于員工在某階段工作表現(xiàn)的肯定，所以這些人都應該得到獎金，有幾位員工選擇在過年后離開，是因為過年后工作容易找，另外就是因為獎金方面的影響；

四、員工與員工之間的關系方面：目前來講員工與員工之間的關系并不是非常融洽，電腦多了，電視多了，人與人之前的溝通反倒不如以前來得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現(xiàn)在大家每天一回來就回宿舍了，溝通也不如以前了。

我們應在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的原因。

一、工作安排方面，確實是應該比較人性化一點，特別是cs在排單子時注意考慮一下驗貨員各方面的情況，適當?shù)膶︱炟泦T進行一些鼓勵，比如：杭州的cs小童，據(jù)驗貨員講，有時驗貨比較辛苦時，她會安慰驗貨員一兩句；驗貨員在確認報告是否收到時，她都以短信形式回復給驗貨員，以減少驗貨員的開支；而不象有些cs，只管把工作安排下去，態(tài)度很生硬，要求驗貨員一定要今天完成這一單，明天還有別外一單要安排給這個驗貨員，以致有時工作時帶有情緒；

二、收入方面：事實上我覺得驗貨員還是能理解公司的，但是經(jīng)過討論發(fā)現(xiàn)，若是我們在規(guī)章制度更改時提前二三個月做驗貨員的思想工作，有的驗貨員能理解的，他就會留下來；若是不能理解的，因為有足夠的思想工作，他會開始自己出去找工作，但是至少就不會帶著情緒進行工作，至少目前還沒有影響到他們的收入或福利等；所以經(jīng)過這次的離職高潮，我發(fā)現(xiàn)以前我對于與驗貨員的溝通方面做得太少，經(jīng)過最近與深圳驗貨員單獨進行討論、一起去驗貨等，發(fā)現(xiàn)了他們的一些想法，而事實上這些想法是可以事先進行溝通，以避免到最后時一起暴發(fā)時一發(fā)不可收拾；另外我們在規(guī)章制度方面的條文并沒有進行解釋，從而使員工在事前事后有非常多的誤解，比如：深圳的員工到福州培訓，按福州工資，還是按深圳工資；員工手冊什么時候才可以定稿等；

三、開除員工：一般來講員工離職、被開除等，多多少少都會有一些不滿意的地方，或是認為其它公司更好一些，這時若是他們的獎金又沒有了，這時他們的嘮騷話就會更多，對于其它在職員工的影響就會很大，事實上有好幾個員工就是因為受這影響而離職的；

四、員工與員工關系方面：因為社會的進步，目前特別是80年代的人，對于人生觀的看法與70年代的人都有一定的區(qū)別，行為方式也有一定的區(qū)別；特別是電腦風行的年代，所以我們可能會考慮組織深圳多會一些戶外的集體活動，以提高大家的團隊精神。

在農(nóng)歷新年后，正是員工流動的高峰。當一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價究竟有多大？

除了重新招募、訓練員工熟

悉公司作業(yè)等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。

第一步：了解離職原因

收集四種資料

了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關資料，了解公司留不住員工的主

因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現(xiàn)有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關的政策；三、業(yè)界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應由專人去負責（專人是否成功主要是看公司對他的定位和他自己對自己的定位，就可以確定它在員工中的定位）。

重視了解現(xiàn)有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。

但是離職訪談效果甚微，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經(jīng)要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多于利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素）只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。要避免這種情況，我認為從兩個方面去解決。一、有專人對已交申請未批的員工進行了解，在允許的情況下挽留員工。二、在員工離職一段時間后，有專人對他們進行追蹤調查。了解他們真正的離職原因，這對公司以后的經(jīng)營管理可以提供更好的建議這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者（公司專人）。

補充外部同業(yè)資料

除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產(chǎn)業(yè)留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。

第二步：解讀資料界定問題

有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現(xiàn)，某個店的員工離職率高或辭職申請?zhí)貏e多，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。

第三步：針對問題找出辦法

找出問題后，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法。

我有一個想法：公司針對平衡員工的工作、進修和休假，設定一項新的員工福利。公司為各員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資（5％－10％）存入賬戶中，當員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。算是公司的一項福利待遇。

如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。若不請假，可以把這一部分錢一年一次或離職時退給員工或名正言順的當作公司押金。員工的抱怨也會相對減少。如此一來，減少了員工的離職問題。

在老員工之中，可以看出他們對公司的高層的信任，他們常說的話是：“王總可好了，胡總可好啦”。說明我們在以前人性化管理做的是非常完善，如何發(fā)揚下去是一個關鍵，現(xiàn)在除了桃園店外，每個店都的非常好，說明我們的企業(yè)文化底蘊是好的。若我們能更加的注入一把勁（包括中高層對員工的關懷、行政部的督導中的與員工的溝通、福利發(fā)放的及時等），那百姓人就會更加的團結在一起。離職率也就會降低的。

第四步：制定公司策略

最后，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如一年內，公司樓面部門的整體離職率減少到5％。后廚部門的整體離職率減少到2％。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。策略本身主要是以某一段時間的上下班（例如五一不能休假，但對通班員工和大廚師的補助問題。淡季時員工輪休問題）和出現(xiàn)心里浮動的員工心理開導，公司組織的員工的娛樂活動等事項。使公司管理更具有人性化。所謂的成功策略的目的，無非是是為公司留下公司想留下的員工。

其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是后來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

留人要比“挖人”容易

研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優(yōu)勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大于推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。

最重要的是要考慮什么原因讓目前在職的員工留下來，然后擴大化；經(jīng)過分析，讓目前在職的員工留下來的原因有兩方面：

一、家在福建，想回福建的驗貨員，因為作為我們公司的驗貨員在福建當?shù)氐氖杖胨闶且环莞咝�，所以他們都抱有這樣一種希望，希望有一天，他們能調回福建；而不是離職到福建去找工作，這樣找工作不容易；但是這種情況因為公司的本土化而面臨一定的問題；但是這部分的驗貨員目前是深圳的主力；

二、剛畢業(yè)的驗貨員或是經(jīng)驗比較少的人，因為剛畢業(yè)，大部分公司在招人時都要求有工作經(jīng)驗，要求一到職就能上崗，而一般來講都不考慮剛畢業(yè)的人或沒有什么經(jīng)驗的人，所以他們在校的畢業(yè)指導時，老師教給他們的指導是一般來講薪水在201*元都算不錯的了；而我們公司又能提供住宿，還可以提供培訓機會給驗貨員，所以比較適合剛畢業(yè)的驗貨員；

三、處于領導職位的人，一般來講有一種是責任心的驅動，還有成就感；而且都是處于70年代出生的人，有了一定的年紀，不想當驗貨員到處跑，但是成就感的反面，就是挫折感，若是有挫折感，則會使得這些人重新考慮當驗貨員。

第三篇：降低離職率的關鍵是提高企業(yè)的凝聚力

降低離職率的關鍵是提高企業(yè)的凝聚力，凝聚力提高了，想走的人也就不多了。

企業(yè)的凝聚力，是指企業(yè)及其行為對員工產(chǎn)生的吸引力的程度。一個凝聚力強的企業(yè)，其員工一定緊緊圍繞企業(yè)目標，精誠團結，互相信任， 互相協(xié)作，在企業(yè)內部形成一種積極向上、團結有力的工作氛圍。領導者的工作對象，首先是團結人和用好人的問題。故而，人才起用和人心順逆，是決定事業(yè)成敗的關鍵。人心所向，無往而不勝；人心所背，則會一事無成。

作為領導，必須善于用人、管人，努力凝聚人心，調動人才的主動性和創(chuàng)造性，提高員工的向心力和凝聚力，構建和諧企業(yè)。那么，身居帥位，如何提高企業(yè)的向心力和凝聚力呢？

工具/原料

凝聚力是企業(yè)得以發(fā)展的基礎，企業(yè)的領導者應把一定的精力放在企業(yè)凝聚力的建設上，使企業(yè)員工精誠團結，上下形成一股勁，擰成一根繩，以強大的企業(yè)凝聚力使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地！企業(yè)的凝聚力不僅是維持企業(yè)存在的必要條件，而且對企業(yè)潛能的發(fā)揮、效率的提高有重要作用。因此企業(yè)領導者應在工作中采取必要的措施不斷增強企業(yè)的凝聚力，并引導員工努力為實現(xiàn)企業(yè)的目標而工作。

企業(yè)凝聚力——企業(yè)基業(yè)長青的原動力，企業(yè)生存的核心競爭力，企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)斗力。為什么你的企業(yè)內部總是有矛盾？為什么你的企業(yè)服務總是不到位？為什么你布置的工作屬下總是做不好？關鍵在于：企業(yè)凝聚力！所以，人們經(jīng)常期待所謂管理大師或培訓大師為其企業(yè)植入凝聚力，像類似的培訓邀請經(jīng)常遇見。要知道凝聚力必須自己親力親為去提煉，它不是可以從貨架上買到的，更別妄想別人可以賦予給你。就像領導力一樣，不可以被賦予，只能自己去提煉。 一個群體如果沒有企業(yè)凝聚力，就像是一盤散沙，如何讓團隊形成共同的價值觀，統(tǒng)一意志，統(tǒng)一行動，擁有最大的戰(zhàn)斗力，這是所有企業(yè)的共同希望。著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，當今是團隊作戰(zhàn)時代，一個企業(yè)僅靠個人的能力顯

然難以生存，唯有依靠團隊的智慧和力量，才能使其獲得長遠的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Γ�一個優(yōu)秀的、具有企業(yè)凝聚力的團隊才具有戰(zhàn)無不勝的競爭力。企業(yè)凝聚力已經(jīng)成為一個人乃至一個企業(yè)立足當今時代的核心競爭力。

步驟/方法

01優(yōu)厚、公平的福利待遇。一般來說，企業(yè)對員工的激勵，物質激勵一直是第一位的，這也符合馬斯洛需要層次論的基本原理。這里講的“優(yōu)厚”，是指對員工要有吸引力。

02人性化管理人性化管理與傳統(tǒng)的管理學派相對應，與把員工比作工具或機器上的一只鏍絲釘相比，它注重對人的關愛，強調與員工互動的溝通交流，創(chuàng)造員工滿意。

03職工參與職工參與是企業(yè)民主化經(jīng)營管理的一種手段。職工大都在一線工作，具有崗位實踐經(jīng)驗，并能夠為公司提供大量真實有效的信息，有利于公司的正確決策。

04建立學習型組織除了較好的福利待遇之外，企業(yè)還要讓員工有培訓發(fā)展的空間。鼓勵員工學習、創(chuàng)造培訓機會等，更重要的是要讓員工在自己有興趣的崗位上進行實踐鍛煉。

05領導的人格魅力近十多年來，中國確實出現(xiàn)了很多的“企業(yè)英雄”，他們憑借自己的人格魅力團結了一幫人馬，創(chuàng)下了驕人的業(yè)績。這些事例充分說明了企業(yè)領導的人格魅力是多么地重要。

06廣開言路，從諫如流廣開言路，從諫如流善用人才和善于決策是一個合格領導者所應具備的才能。凡是成功的領導人，無不是在虛心征求群眾意見的基礎上慎重決策的人。鄒忌諷齊王，齊王納諫的故事，對每個領導都是很好的啟示。 07企業(yè)的共同愿景從短期看，一個企業(yè)要有一個工作目標；從長期看，企業(yè)要有一個使全體員工共同為之奮斗的發(fā)展規(guī)劃與藍圖。無論是短期目標，還是長期目標，企業(yè)都必須做到與員工充分溝通，要讓員工看到企業(yè)及個人的希望。

08優(yōu)美、安全的辦公環(huán)境優(yōu)美、安全的辦公環(huán)境，不僅僅是樹立企業(yè)形象的需要，由于企業(yè)注重了員工的職業(yè)安全，并為他們創(chuàng)造了合法的辦公條件，所以也在一定程度上會增加員工對企業(yè)的認同感。而認同感是企業(yè)增強企業(yè)凝聚力的基本條件。

注意事項

不論是軍隊，還是企業(yè)，在競爭中都需要高昂的士氣支撐，但強調軍隊士氣不等于否認戰(zhàn)略戰(zhàn)術與軍事技能，同樣，強調企業(yè)士氣也不等于否認競爭戰(zhàn)略與基礎管理。高昂的士氣，是企業(yè)機體健康的標志，是企業(yè)保持長期核心競爭力的重要風向標。士氣是一種精神，激勵組織中的每一個人團結互助，不畏困難，堅定目標，不斷進取，達成卓越。

第四篇：有效降低離職率 企業(yè)如何合理設計薪酬體制

問對網(wǎng)用戶王婉提出其公司老員工埋怨新員工的起薪比已經(jīng)為公司奉獻了兩年的他們還要高，于是老員工覺得不公平。這樣的案例相信不是個別，而產(chǎn)生這種問題的基本原因是薪酬體制的設置。問對網(wǎng)顧問施先生就其擔任人力資源總監(jiān)多年的經(jīng)驗，跟我們分享公司薪酬體制該怎么設計。 從理論上說，薪酬體制的設計要科學的考慮幾方面：

1、薪酬結構要合理 薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據(jù)績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業(yè)內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%。

2、薪酬水準具競爭力

薪酬水準影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。

3、同工同酬保持公正 如果一個企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。就是你案例里說的那種情況。

4、薪資水平差異不能太大 中高層管理或技術人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

5、績效考評公平公正

企業(yè)內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵。

6、薪資計算準確并發(fā)放及時 企業(yè)不能夠做到準時發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，都會導致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，拖欠員工薪水也違反勞動法律法規(guī)，得不償失。

第五篇：如何降低離職率

探索真正原因 如何降低員工離職率

當員工離職率偏高，公司應該盡快找出問題的癥結：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風格造成員工不滿？在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的原因。

農(nóng)歷新年后，正是員工流動的高峰。當一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價究竟有多大？

除了重新招募、訓練員工熟悉公司作業(yè)等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。

要減少這種流失人才和錢財?shù)氖虑榘l(fā)生，公司應該定有降低員工離職率的策略。美國三位專研人力資源議題的教授，日前在《經(jīng)營者學會期刊》（ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ）指出，公司在制定相關策略時，可以依循以下四大步驟：

第一步 了解離職原因

收集四種資料

了解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現(xiàn)有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關的政策；三、業(yè)界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。

重視了解現(xiàn)有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇待在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。

離職訪談 效果甚微

調查顯示，８８％的公司依賴員工離職訪談，以了解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因為即使公司有誠意想要用心了解，離職員工通常會避免說出離職的真正原因。員工已經(jīng)要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多于利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。

要避免這種情況，公司可以委托企管顧問公司，在員工離職一段時間后，再對他們進行追蹤調查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。

補充外部同業(yè)資料

除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產(chǎn)業(yè)留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。

第二步 解讀資料界定問題

有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現(xiàn)，某個部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。

員工離職率并非越低越好

許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有當工作表現(xiàn)好的員工留下來時，對公司而言才是好的�？冃Р缓玫膯T工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對公司造成的影響。部分離職 無法回避

公司也必須了解，有些員工離職是無法避免的，并非公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續(xù)工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新血。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步 針對問題找出辦法

找出問題后，公司接著要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事

《訓練與發(fā)展》（ｔ＋ｄ）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的ｓｋａｎｄｉａ金融集團，是全球第十大保險公司，公司對于員工的訓練發(fā)展非常重視，包括公司內設有企業(yè)大學、補助員工再進修的學費等。這些做法應該會成為公司留住人才的一大優(yōu)勢，但是意外地，卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達到公司要求他們不斷自我充實的目標，他們必須犧牲私人生活，持續(xù)邊工作邊進修，壓力讓他們大感吃不消，長久下來只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，后來，公司針對平衡員工的工作、進修和私生活，設定一項新的員工福利。公司為各員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶中，當員工存錢進賬戶時，公司也會存進相同的金額。

如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同。例如，女性員工比男性員工更常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外，研究顯示，工作表現(xiàn)不好的員工最可能離職。工作表現(xiàn)平平的員工則最不可能離職，表現(xiàn)不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較同事小，而且升遷發(fā)展機會也較少。

第四步 制定公司策略

最后，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如五年內，公司行銷部門的整體離職率減少４％。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。所謂的成功策略，是為公司留下公司想留下的員工。

其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是后來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。留人要比“挖人”容易

研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有著較大的優(yōu)勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大于推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。

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