第一篇：對績效考核管理的思考

文章標(biāo)題：對績效考核管理的思考

人力資源部

���鷂_年各車間、部門實行目標(biāo)管理和績效考核以來，取得一定成效，也從中得到一定的經(jīng)驗積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此201*年，人力資源部將此目標(biāo)列為本年度的重要工作任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應(yīng)有效果，實現(xiàn)績效考核的根本目的

。

����良好的薪酬制度的實施就需要有良好的績效評價管理制度來保障。針對去年工作中存在的問題及不足，就今年績效管理工作如何開展提出一些個人的構(gòu)想。

����1、重新修訂績效管理制度。去年制定的績效考核管理的一些辦法，嚴(yán)格意義上來講還不能叫績效管理辦法，更多象是績效考評辦法，但在績效管理體系建設(shè)的期初，先從績效考評來摸索一些經(jīng)驗，其作用是不可抹殺的，通過修訂，可盡量從績效管理的五個環(huán)節(jié)來完善公司的績效管理制度。

����2、強化績效的工作職能。績效管理是管理者與被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續(xù)溝通的過程。它跨越了個人能力和部門職能，所以需要有一個能夠統(tǒng)帥全局的管理機構(gòu)——績效管理委員會來指揮、協(xié)調(diào)績效管理中的各項工作。強化其職能也就是應(yīng)注重建立其有效的工作機制，而不是落實在一張紙上、一顆章上。

����3、建立持續(xù)的溝通。溝通在績效管理中的意義不言而異，它始終貫穿于績效管理的全過程。但我們往往忽視了溝通，讓績效管理流于形式。應(yīng)借助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過程。

����4、進行績效管理的培訓(xùn)。要很好的運行績效管理制度，前提就是應(yīng)讓績效管理的每一個參與者，正確理解、掌握績效管理的意義及績效管理的方法，故此，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)是必不可少的。

����5、績效管理各業(yè)務(wù)流程的設(shè)計構(gòu)想

����績效管理于90年代后期從西方國家引入我國，經(jīng)過10多年的國內(nèi)實踐，績效管理猶如“圍城”，沒做的企業(yè)都想去嘗試，而實施了的企業(yè)則大多感到困惑，甚至對績效管理失去信心。面對此尷尬局面，如何結(jié)合企業(yè)的情況去實施績效管理，(更多文章請關(guān)注：www.weilaioem.comarking）等。

第三，在實施步驟上，績效考核指標(biāo)可以通過對水電施工企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目

標(biāo)的層層分解而建立 ,并將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解、落實到具體的部門或團隊（班組）直至員工的崗位職責(zé) ,明確績效責(zé)任主體。

流程管理：總體規(guī)劃、分步實施

總體規(guī)劃——科學(xué)制定績效考核體系和標(biāo)準(zhǔn)

水電施工企業(yè)實施績效管理、進行績效考核，必須秉持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、立足于企業(yè)實際情況并結(jié)合市場的通行標(biāo)準(zhǔn)，制定明確的績效考核指標(biāo)體系。水電施工企業(yè)的主要特點：第一、管理的多層次性。從企業(yè)最高管理者到普通員工需要經(jīng)歷多個層次關(guān)系：最高管理者 →公司領(lǐng)導(dǎo) →職能部門 /項目部→項目部各部門→作業(yè)班組→普通員工。第二、工作類型的多樣性。例如：就管理崗位而言,可以分為行政管理、財務(wù)管理、營銷管理、設(shè)備管理等；就工作內(nèi)容，可以分為技術(shù)崗位、管理崗位、機械操作崗位、手工勞動崗位等。第三、人員流動性大。水電施工項目周期長、人員流動性快。

水電施工企業(yè)績效考核應(yīng)當(dāng)結(jié)合以上行業(yè)特點，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)之前擇取合宜的績效考核方法。目前績效考核的方法很多，每種方法各具特點。作為水電施工企業(yè)，要找到一種適合本行業(yè)特點的考核方法，考核體系和過程應(yīng)盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，最大努力避免人為主觀因素的影響。并應(yīng)盡可能采用全方位考核，全面體現(xiàn)員工的績效。360度績效考核法是對被考核人全方位的評估方式。是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括:來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象），以及來自本人的反饋。[5]360 度考核的優(yōu)勢在于對被考核者的評價來源于多角度 ,避免了單一視角考核的片面評價，利于實現(xiàn)多角度反饋和溝通。被評估者可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的長處、不足，及時修正。一方面，使自己的發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，另一方面，使自己的職場之路通暢。盡管對“360度績效評估制度”的優(yōu)劣在學(xué)界爭論不一，但水電施工企業(yè)績效考核可以吸收“360度績效評估制度”的合理內(nèi)核，根據(jù)企業(yè)實際情況制定績效考核體系和標(biāo)準(zhǔn)。

水電施工企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，從管理層到基層管理者應(yīng)當(dāng)把握smart原則，即在工作任務(wù)安排中，制定具有明確性、可衡量性、可實現(xiàn)性、相關(guān)聯(lián)性及有時限五個特征的績效目標(biāo)，從而消除企業(yè)員工對分解到自己的工作任務(wù)的困惑。判斷績效考核指標(biāo)體系是否得當(dāng)可以借鑒成功企業(yè)和成功人士的經(jīng)驗，例如通用電氣( ge)前 ceo 杰克 ?韋爾奇指出 ,任何一種好的評價(考核)體系都應(yīng)當(dāng)具有的共同特征:① 簡單而明了。②評價的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的 ,與員工個人的行為直接相關(guān)。③ 應(yīng)當(dāng)保證,經(jīng)理們對員工的考評(考核)每年至少有一次 ,最好是兩次。采取正式的、面對面會談的形式。④最后 ,一個好的評價體系應(yīng)當(dāng)包括關(guān)于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。[6]

分布實施——把握實施步驟的幾個要點

盡管績效考核時下流行，但不能忽略績效考核的“雙刃劍”現(xiàn)象，如果績效考核實施不得當(dāng)，還可能產(chǎn)生負效應(yīng)，激化管理者與被考核者的矛盾、影響企業(yè)的運行�？冃Э己酥行枰�特別注意如下幾個要點：

注重被考核者的全程參與。企業(yè)尊重員工才能促進個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的共同實現(xiàn)，提高績效考核效率�？冃Э己说膶ο笫潜豢己苏�，考核體系的實際效果依賴于考核對象的工作業(yè)績和配合。被考核者的全程參與是使員工接受績效考核

的有效途徑。雖然水電施工企業(yè)人員流動快、分布散亂，但是注重績效考核從制定到實施的全員參與至關(guān)重要。企業(yè)的被考核對象或派代表應(yīng)當(dāng)全程參與考核制度、指標(biāo)體系、實施方式的設(shè)計、評估。被考核者與管理者一起討論、修正績效計劃，發(fā)揮員工的潛力和主觀能動性，形成一致性的看法，這個過程就是使管理者和被考核者達成一種認同、共識，作出一種公開承諾。實質(zhì)就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)化為個人目標(biāo)。將大大裨益于績效考核體系和標(biāo)準(zhǔn)的后期執(zhí)行。應(yīng)當(dāng)避免考核目標(biāo)、考核方式、考核指標(biāo)未經(jīng)員工認可、員工不知情的情況下強加于企業(yè)員工。在績效考核實施一段時間后再邀請企業(yè)員工或代表參與評估，完善績效考核體系和標(biāo)準(zhǔn)。被考核者對績效考核的目標(biāo)、考核方式、考核結(jié)果廣泛認可，才能使制定的績效考核體系運行通常、標(biāo)準(zhǔn)得到切實執(zhí)行，才能使績效考核由被動考核變?yōu)樽詣涌己恕?/p>

注重績效考核體系和標(biāo)準(zhǔn)的事前宣傳和培訓(xùn)。水電企業(yè)在績效考核方案推動之初，應(yīng)當(dāng)廣泛宣傳考核體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，特別是施工企業(yè)經(jīng)常人員變動，深入宣傳使員工消除對績效考核是“整人”的思想敵意，樹立起績效考核是推動企業(yè)和個人雙贏的科學(xué)方法的觀念，在全面實施績效考核前爭取盡可能多數(shù)的員工的認可乃至于認同。有效切實的宣傳培訓(xùn)是推動績效考核的基礎(chǔ)。

注重考核數(shù)據(jù)的收集和分析。簽于水電施工企業(yè)分布散亂、周期長，為避免平時遺漏數(shù)據(jù)，應(yīng)當(dāng)加強日常的數(shù)據(jù)收集工作 ,使績效考核真正做到有根有據(jù)，保證考核體系的客觀性、真實性。此外，加強對數(shù)據(jù)多角度的統(tǒng)計、分析，以幫助員工改進工作方法、培訓(xùn)員工并完善指標(biāo)體系。例如：數(shù)據(jù)分析表明考核結(jié)果較好，但實際工作果效并不好，就應(yīng)當(dāng)反思考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重是否合理，是否應(yīng)當(dāng)改進指標(biāo)體系直至為企業(yè)決策提供依據(jù)。

及時反饋溝通。水電施工企業(yè)績效考核的進程是一個“科學(xué)規(guī)劃、逐步實施、溝通反饋、修正完善”的過程。特別是對初次實施績效考核的企業(yè),在實施過程中會遇到或多或少的阻力、懷疑、困惑。績效管理者一定要定期或不定期的關(guān)注績效考核的實施效應(yīng)并與被考核者及時溝通。經(jīng)過一段時間考核以后,可以將考核結(jié)果反饋給被考核對象，便于企業(yè)員工全面了解自己在各方面的表現(xiàn)、評估情況，發(fā)現(xiàn)自己的不足并在工作中改進，保持自己的優(yōu)點并繼續(xù)發(fā)揚。在反饋中對績效考核實施中出現(xiàn)的問題及時修正、取得大多數(shù)人對考核方式的支持，從而完善考核標(biāo)準(zhǔn)和模式�？冃Э己私Y(jié)果宜采取公開機制，（對于一些特殊工作性質(zhì)的可以區(qū)別對待、公開權(quán)限適當(dāng)限制），便于增強員工對績效考核公平性、客觀性的了解并認同績效考核方式。

不能忽略的方面——人的能動因素

水電施工企業(yè)績效考核若要取得良好的執(zhí)行效果，絕不能忽視——人的因素。當(dāng)下績效考核蔚然成風(fēng)，各類企業(yè)不同形式的績效管理體系和考核制度紛紛建立，但是仍有不少的企業(yè)實施績效考核并沒有取得預(yù)期的效果，盡管原因各異，但其中一個重要的原因就是忽略了人的因素。眾所周知，“人是生產(chǎn)力諸要素中最積極的因素”。黨的十七大提出“以人為本、科學(xué)發(fā)展”的指導(dǎo)方針。我們在引入一種先進的管理方法時，既要緊密結(jié)合本企業(yè)的實際情況，又要在實施過程中注重人的主觀能動作用，分步驟地穩(wěn)步推進。因為績效考核體系、績效考核標(biāo)準(zhǔn)、機構(gòu)設(shè)置等客觀因素可以稱之為“硬因素”，與人有關(guān)的主觀因素可以稱之為“軟因素”。只重視組織機構(gòu)設(shè)置的完整，只注重制度建設(shè)，只注重指標(biāo)選取、考核方法、過程的科學(xué)性，而忽視人的因素，績效考核勢必事倍功半。

如果利用好人力資源管理者的軟因素，無疑于撬動起績效考核體系的“潤滑

劑”效用。因為，必須注意的是，績效考核是人力資源管理的重要方面，而現(xiàn)代人力資源管理模式已從監(jiān)督與控制方式向激勵與開發(fā)方式轉(zhuǎn)變。這種趨向?qū)ζ髽I(yè)管理者、人力資源管理者提出了更高的要求，人力資源管理者除了必須提高自己的各項專業(yè)素質(zhì)，更要注重個人品德的提高、職業(yè)操守的提升、修養(yǎng)的培育、溝通能力的完善、親和力的增強。

績效考核的制定——執(zhí)行——反饋等環(huán)節(jié)，人力資源管理者如果處置方式不當(dāng)，會不同程度引起負面效應(yīng)。例如，在考核標(biāo)準(zhǔn)的制定上不注重員工的參與，可能引發(fā)員工抵觸。在考核結(jié)果反饋上不能有效傾聽協(xié)調(diào)、秉持公平、化解矛盾、說服激勵，可能使績效考核的執(zhí)行力大打折扣。特別是在反饋的溝通中，人力資源管理者既要鼓勵員工的成就，又要指出員工的不足，并說服激勵以達成共識，協(xié)助員工制定改進績效的計劃和方案。

總之，水電施工企業(yè)引入績效考核是一項龐大的系統(tǒng)工程，既要切合本企業(yè)實際，積極推進這項工作，又要高度重視、科學(xué)規(guī)劃、周密實施，還必須動員企業(yè)的廣大員工的參與和理解，并且在實施過程中將績效考核的制度、標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)層面的硬因素與人力資源管理者具體操作的執(zhí)行層面的軟因素如職業(yè)道德、管理人員素質(zhì)和管理技巧等高度結(jié)合起來。此外，要塑造先進企業(yè)文化，以更新員工的理念，讓廣大員工充分發(fā)揮主觀能動性，理解支持績效考核，方能達到促進企業(yè)效率提升和企業(yè)不斷發(fā)展及員工收入水平增加等目的。（大唐劉家峽水電廠陳超美 中國電力新聞網(wǎng)201*-07-13）

第四篇：對政府績效考核管理的分析與思考

對政府績效考核管理的分析與思考

傳統(tǒng)意義上的政府績效，就是指政府在管理活動中的結(jié)果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能、實現(xiàn)其意志過程中體現(xiàn)出的管理能力。隨著社會經(jīng)濟、政治和文化形勢的發(fā)展變化，自20世紀(jì)90年代起，我國許多地方政府部門開始學(xué)習(xí)和借鑒西方發(fā)達國家新公共管理的經(jīng)驗，進行了政府績效評價的探索和嘗試。其中，甘肅將政府績效評價工作委托給蘭州大學(xué)中國地方政府績效評價中心組織實施，開創(chuàng)了我國第三方評價政府績效的先河，形成了獨具特色的“甘肅模式”，其特點是把評價權(quán)交給政策直接受益者，把評價組織權(quán)交給第三方學(xué)術(shù)性中介組織,這種模式實質(zhì)上就是引入服務(wù)對象來考核政府業(yè)績。

一、政府績效考核的現(xiàn)狀

目前，政府績效考核主要有兩種形式，一種是政府主導(dǎo)的內(nèi)部考評，一種是公眾參與的外部測評。筆者對這兩種考核形式進行了調(diào)查分析，兩者主要呈現(xiàn)以下特點：

一是官方主導(dǎo)與公眾參與。前者在指標(biāo)體系的設(shè)計上主要圍繞當(dāng)前黨委政府中心工作，包括黨的建設(shè)、新農(nóng)村建設(shè)、財源培植、招商擴投等一級指標(biāo)和班子建設(shè)等二級指標(biāo)，考核方式也多采用領(lǐng)導(dǎo)打分和各部門互相打分的方式。評價隊伍完全是由政府各部門人員組成。評價結(jié)果的運用上體現(xiàn)更多的是政府博弈，且缺乏公開性。后者是把評價權(quán)交給政策直接受益者，以他們?nèi)粘Ｔ谡�府部門辦事的感受作為依據(jù)。因為政府工作干得好不好，績效大不大，感受最深切、看得最清楚、最有發(fā)言權(quán)的當(dāng)然是公眾，它以“人民群眾擁護不擁護、贊成不贊成、答應(yīng)不答應(yīng)、滿意不滿意”作為檢驗政績的最高標(biāo)準(zhǔn)。這也是政府轉(zhuǎn)型的方向和“善治”的結(jié)果。

二是經(jīng)濟指標(biāo)與公眾價值。盡管在指標(biāo)設(shè)計上考慮到了綜治維穩(wěn)、計劃生育、生態(tài)環(huán)境保護和科教文衛(wèi)等方面的和諧發(fā)展因素，也對計劃生育、信訪工作實行“一票否決”制，而信訪的“一票否決”是否合理還值得商榷。但強勢部門和強勢指標(biāo)仍充當(dāng)“主角”，這一“主角”的導(dǎo)演就是政府官員。在指標(biāo)時效上主要考慮的是當(dāng)前表現(xiàn)出來的顯績，而后者更多體現(xiàn)的是公眾價值。何謂公眾價值？公眾價值就是公眾在接受政府提供的公共服務(wù)中所能得到的所有預(yù)期收益與公眾為取得這些收益可能付出的所有成本之間的差額。體現(xiàn)在兩方面：1、是否提供了較為優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量；2、在服務(wù)質(zhì)量不變的前提下，降低公眾為獲得服務(wù)所付出的貨幣或非貨幣成本，如縮短公眾等待服務(wù)的時間、提高政府運作的效率以及增加政府服務(wù)機構(gòu)的數(shù)量或者進行政務(wù)的簡化等。

三是“為”與“不為”。前者重視工作過程與投入，即“為”的體現(xiàn)。也就是“正”的角度考核，這直接導(dǎo)致了壓力型體制的產(chǎn)生，即“一級政治組織為了實現(xiàn)經(jīng)濟趕超，完成上級下達的各項指標(biāo)，而采取數(shù)量化任務(wù)分解的管理方式和物質(zhì)比的評價體系”，根據(jù)其完成的情況進行政治和經(jīng)濟方面的獎懲，導(dǎo)致出現(xiàn)了“沒有條件創(chuàng)造條件”、“集中財力辦大事”的違反科學(xué)發(fā)展的典型案例。后者以是否存在隨意執(zhí)法，執(zhí)法不公，亂收費、亂罰款、亂攤派，是否存在履行職能缺位、錯位、越位，行政不作為、慢作為、亂作為等“不為”作為考核指標(biāo)，即從“負”的方面考慮。

四是宏觀改進與微觀促進。在結(jié)果的導(dǎo)向上，前者多是從宏觀上改進，或是具體數(shù)字的簡單加減，忽略考核結(jié)果的引導(dǎo)功能，未能將考核結(jié)果與對考核對象的鼓舞、激勵以及教育培訓(xùn)有機結(jié)合起來。而后者考績與評人相結(jié)合的模式有助于樹立成本與效率觀念，顧客至上與服務(wù)意識、市場競爭意識等，有助于促進政府職能轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)科學(xué)的職能定位。

二、完善政府績效考核的對策

通過總結(jié)，發(fā)現(xiàn)以政府為主導(dǎo)的考評似乎離我們對績效期望的預(yù)期相距甚遠，而目前我省推行的在服務(wù)對象中設(shè)立效能監(jiān)測點的測評與 “甘肅模式”有異曲同工之妙。那么，是否可以直接照搬“甘肅模式”或過渡到效能監(jiān)測點測評呢？筆者認為，在公眾的民主觀念和參

與意識不高、政務(wù)公開程度不夠、電子政務(wù)發(fā)展水平不高、普通公眾擁有信息的有限性和不完整性的情況下，還有眾多問題需要解決：

1、考核主體的重構(gòu)。把評價組織權(quán)交給第三方學(xué)術(shù)性中介組織，對于眾多的中小型縣級城市來說，缺乏可靠、專業(yè)的中介機構(gòu)。官方考評存在“先天不足”，純粹的效能監(jiān)測又存在“后天發(fā)育不良”的情況。因此，尋找具有普遍推廣意義而又符合當(dāng)前政治生態(tài)水平的考核主體就具有相當(dāng)意義。筆者認為，將指標(biāo)考評與效能監(jiān)測有機結(jié)合，合而為一，并在人大和審計部門的組織下進行。人大對政府中心工作熟悉且具有實踐經(jīng)驗，審計部門對隨機采集的數(shù)據(jù)有更為科學(xué)的分析機制。兩者的結(jié)合雖然只是過渡，但其意義將會是深遠的。

2、考核指標(biāo)的融合。融合不是簡單意義上的相加，是要形成系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系，為什么選擇一些指標(biāo)而放棄另外一些指標(biāo)，要進行科學(xué)的實證分析，與政府的使命要建立緊密的關(guān)聯(lián)性。它必須體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀，符合當(dāng)?shù)厣鐣��?jīng)濟發(fā)展實際狀況，既著眼當(dāng)前，又注重長遠發(fā)展；既考慮經(jīng)濟發(fā)展，又重視社會全面進步；既包括定性指標(biāo)，又包括定量指標(biāo)。本質(zhì)上來說是“政府本位”向“公民導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變。

3、考核數(shù)據(jù)的完善。數(shù)據(jù)的客觀和全面是科學(xué)考核的基礎(chǔ)，社會經(jīng)濟發(fā)展有關(guān)的硬指標(biāo)，由有關(guān)職能部門提供，考核機構(gòu)經(jīng)調(diào)查核實后予以認定；群眾滿意度等大眾性指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源由客觀數(shù)據(jù)和評判數(shù)據(jù)組成，客觀數(shù)據(jù)即客觀的工作與服務(wù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，評判數(shù)據(jù)主要通過效能即時監(jiān)測、明察暗訪、抽樣調(diào)查等方式獲得。盡量擴大樣本容量和增加考核頻率，以避免行政干預(yù)。

4、考核隊伍的建設(shè)。人大與審計部門設(shè)立考核協(xié)調(diào)委員會，由委員會建立考核員儲備庫，考核員的選取應(yīng)盡量不與被考核部門和人員有任何的利益關(guān)系，以保證結(jié)果的公平、公正，對效能監(jiān)測點監(jiān)督員的建設(shè)應(yīng)以培訓(xùn)為主要內(nèi)容：一是增強其對政務(wù)知情的程度，使其在更多的領(lǐng)域，更深的層次上了解政府；二是培養(yǎng)其參政的意識，主動將自己與社會聯(lián)系起來，培養(yǎng)起全局觀念及責(zé)任感、使命感。

以上是筆者對績效考核的一點思考，績效考核制度建設(shè)是一個系統(tǒng)的、漸進的工程，需要我們在理論上不斷研究，尋求其規(guī)律，更需要在實踐中不斷探索和完善�？傊�，只要我們善于總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓(xùn)，認真分析，科學(xué)對待，就一定能找到適合當(dāng)?shù)鼐唧w情況的政府績效考核模式。

第五篇：對優(yōu)化縣級地稅機關(guān)目標(biāo)管理績效考核機制的思考

對優(yōu)化縣級地稅機關(guān)目標(biāo)管理績效考核機制的思考

目標(biāo)管理績效考核是加強稅務(wù)機關(guān)效能建設(shè)，改變機關(guān)作風(fēng)，提高執(zhí)法水平，提升工作績效、挖掘干部潛能的重要手段和保證。在當(dāng)前各地規(guī)范津補貼發(fā)放后，如何實施目標(biāo)管理績效考核，已成為縣級稅務(wù)機關(guān)亟待解決的首要問題，筆者憑借多年從事辦公室工作的實踐，作了一些思索，供大家參考。

一、當(dāng)前目標(biāo)管理績效考核

射洪縣地方稅務(wù)局201*年印發(fā)的《射洪縣地稅系統(tǒng)季度（半年）工作目標(biāo)考核辦法》，探索建立了目標(biāo)管理績效考核機制，通過幾年的運行，逐步形成了較為科學(xué)、規(guī)范，有效促進工作落實的激勵約束機制，確保了政令暢通，各項工作得到及時有效地落實，干部工作的積極性、主動性大大提高。今年我們又印發(fā)了《射洪縣地稅系統(tǒng)在職人員工作津貼考核管理辦法（暫行）》，主要解決規(guī)范津補貼發(fā)放后的季度工作考核問題，側(cè)重于履行職責(zé)、作風(fēng)效能方面，一定程度上促進了季度工作的落實。

二、存在的問題

通過這兩個考核文件的運行實踐，雖然取得了一定的成績，但也陸續(xù)暴露出一系列問題：一是在實際工作中我們的考核實際上就是按所列工作內(nèi)容 檢查其是否完成，忽視工作質(zhì)量與工作效率。二是考核過程中實施工作系數(shù)與完成工作任務(wù)相結(jié)合的考核，由于工作系數(shù)指標(biāo)體系是按所任職務(wù)設(shè)計的，工作系數(shù)沒有完全反映崗位工作量，導(dǎo)致職工個人之間苦樂不均的現(xiàn)象發(fā)生。三是對各單位考核指標(biāo)多，而對局機關(guān)各職能部門考核指標(biāo)少，缺乏能夠客觀反映工作落實質(zhì)量和效率的考核辦法。

三、幾點建議

如何解決這些問題、建立科學(xué)、系統(tǒng)、高效、規(guī)范的績效考核機制是擺在我們面前的一個重要課題，借鑒一些縣地方稅務(wù)局績效與目標(biāo)管理辦法，結(jié)合射洪地稅實際，提如下幾點建議：

（一）明確目標(biāo)績效考核原則

堅持下管一級考核的原則、去繁就簡考核的原則、分類負責(zé)考核的三大原則。

（二）科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)

從射洪地稅工作實際出發(fā)，按照德、能、勤、績、廉五個方面建立科學(xué)完善的績效考核指標(biāo)體系，調(diào)整和優(yōu)化崗責(zé)體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和人員配置，

配合目標(biāo)責(zé)任分解，制定詳細而又具有可操作性的考核指標(biāo)，重點是圍繞績效目標(biāo)考核工作業(yè)績。

按照干部職工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及社會評價等進行分類，設(shè)置重點考核指標(biāo)。為鼓勵開拓創(chuàng)新、爭先創(chuàng)優(yōu)，增設(shè)加分項目。

按照干部職工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及社會評價等進行分類，設(shè)置重點考核指標(biāo)。為鼓勵開拓創(chuàng)新、爭先創(chuàng)優(yōu)，增設(shè)加分項目。建議考核指標(biāo)設(shè)置為：

1. 工作業(yè)績指標(biāo)：包括工作數(shù)量、質(zhì)量和工作時效。

2. 工作能力指標(biāo)：包括崗位技能，“一崗兩責(zé)”的能力等。

3. 工作態(tài)度指標(biāo)：包括工作紀(jì)律、服務(wù)態(tài)度、服從領(lǐng)導(dǎo)安排等。

4. 社會評價指標(biāo)：包括納稅人有效投訴、反饋意見評價、明查暗訪結(jié)果等。

5. 專項加分指標(biāo)：重點工作突出貢獻、稿件錄用等。

建議考核分類設(shè)置為：

1. 對稽查局、各稅務(wù)所的考核分類：設(shè)隊伍建設(shè)類、綜合管理類、稅收征管類三大類。由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)牽頭，相關(guān)股室負責(zé)，制定考核內(nèi)容，細化考核項目，量化考核指標(biāo)。

隊伍建設(shè)類，由紀(jì)檢組長和分管人事、黨務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，具體含紀(jì)檢監(jiān)察工作、人事教育工作和干部培訓(xùn)中心工作、機關(guān)黨委和工、青、婦等工作。責(zé)任股室為監(jiān)察室、人教股、黨委辦。

稅收征管類，由分管稅收業(yè)務(wù)和法制工作的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，具體含綜合稅收管理、稅收征管、稅收法制工作、稅收信息化合納稅服務(wù)工作。責(zé)任股室為綜合股、征管股、法制股。

綜合管理類，由分管計財工作和辦公室工作的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，具體含辦公室工作、計劃財務(wù)工作。責(zé)任股室為辦公室、計財股。

2. 對機關(guān)各股室的考核分類：每季度機關(guān)各股室匯報工作，局領(lǐng)導(dǎo)考評；日常和年度工作與市局平時通報和年終考核相結(jié)合，實施考核。

（三）優(yōu)化考核系數(shù)體系

本著“以人為本、權(quán)責(zé)結(jié)合、多勞多得”的原則，優(yōu)化現(xiàn)有考核系數(shù)體系。建議對各股室和稽查局、稅務(wù)所的工作總量進行測算，納入考核系數(shù)體系。對相關(guān)工作量大、責(zé)任重的崗位適當(dāng)提高考核系數(shù)，倡導(dǎo)多勞多得，逐步形成“要我工作”變?yōu)椤拔乙�工作”的局面�?/p>

（四）改變績效考核辦法

以前的考核實行的是扣分制，形成了多干多扣，少干少扣、不干不扣局面，造成職工個人之間苦樂不均現(xiàn)象的發(fā)生。改傳統(tǒng)的“扣分制”為“加分制”，把考核由“處罰型”改為“激勵型”，充分調(diào)動干部工作的積極性、主動性。建議實行兩級考核監(jiān)控機制，即單位（部門）考核和縣局考核。建議修改《射洪縣地稅系統(tǒng)在職人員工作津貼考核管理辦法（暫行）》，將側(cè)重于履行職責(zé)、作風(fēng)效能方面考核改為只考核組織地稅收入工作。

縣局只對機關(guān)股室和稽查局、各稅務(wù)所實施考核。機關(guān)各股室和稽查局、各稅務(wù)所對職工個人進行考核，制定考評標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)綜合考慮職工個人工作量和工作難度。

（五）逗硬實施績效考核

縣局成立目標(biāo)管理績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，建議由局長任組長，下設(shè)辦公室，由縣局辦公室、監(jiān)察室、人教股等相關(guān)股室人員組成，并確定專人負責(zé)目標(biāo)管理績效考核日常工作。縣局對機關(guān)股室和稽查局、各稅務(wù)所的考核，由績效考核辦定期組織專人對各類材料報送情況、會議落實情況、考勤考績情況、督查督辦情況進行考核，同時抽查機關(guān)股室和稽查局、各稅務(wù)所在實施考核過程中，是否存在考核不客觀、不公平等情況。各股室和稽查局、各稅務(wù)所對職工個人的考核，根據(jù)工作人員的工作態(tài)度，工作難易度，工作成效等進行考核，并與被考核人進行考核溝通，最后形成績效考核結(jié)果并報縣局。通過兩級逗硬考核，層層把關(guān)，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在問題，為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供翔實的依據(jù)。

作者：向陽射洪縣地方稅務(wù)局紀(jì)檢組長

張竟鋒射洪縣地方稅務(wù)局副局長

文成君射洪縣地方稅務(wù)局辦公室副主任

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