第一篇：海爾企業(yè)文化12

海爾企業(yè)文化12

93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個(gè)三菱牌空調(diào)機(jī)有限公司。93年海爾的勢(shì)力不是今天，所以在合資的時(shí)候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說：我們想用日本的管理方法。張瑞敏說：怕不行。他說：怎么不行?張總說：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以后，我們中國(guó)人仍然勇往直前，誓死如歸。他這個(gè)總

經(jīng)理半信半疑，他說：我還想用我這個(gè)辦法。于是，他用了三個(gè)月，不行了，玩不轉(zhuǎn)了。管理人員是日本人，干活的是中國(guó)人啊。最后，他找到張瑞敏說：哎呀，真不行啊，還用你海爾的辦法吧。所以，直到現(xiàn)在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理�！叭涨迦崭摺惫芾聿皇呛軓�(fù)雜，有時(shí)用的時(shí)候也挺簡(jiǎn)單。比方說：到年底了，要評(píng)先進(jìn)，我這個(gè)部門給一個(gè)指標(biāo)，很簡(jiǎn)單，由我這個(gè)部門的做工資的小姑娘把我們幾個(gè)月的分?jǐn)?shù)加一加，一年12個(gè)月，第一名就是先進(jìn)，交上就行了，不用請(qǐng)示，十幾分鐘就做完了。所以，集團(tuán)獎(jiǎng)勵(lì)的先進(jìn)沒有人閑談。我們認(rèn)為，先進(jìn)不是評(píng)出來的，而是考核出來的，考核出來的先進(jìn)大家心服口服。八十年代的時(shí)候，我們也評(píng)先進(jìn)，那個(gè)時(shí)候有的部門的領(lǐng)導(dǎo)他領(lǐng)著員工干活不發(fā)愁，就是發(fā)愁年底評(píng)先進(jìn)。有的部門還評(píng)出一肚子意見。八十年代我這個(gè)部門的先進(jìn)一般都是我的，因?yàn)閿?shù)我年紀(jì)大，其他都是年輕的。這些年輕的，你評(píng)這個(gè)，那個(gè)有意見，評(píng)那個(gè)這個(gè)不服氣。最后，領(lǐng)導(dǎo)一看，把年齡大的評(píng)上去吧。不是我做得最好，是他們不好意思對(duì)我有意見。到了九十年代，部門按考核評(píng)先進(jìn)，按考核，我一年先進(jìn)也沒當(dāng)上。經(jīng)過考核，年輕人的分?jǐn)?shù)都比我多。先進(jìn)都成他們的了，我也很服氣。

第三個(gè)系統(tǒng)：激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制就象一個(gè)杯子底一樣，杯子沒有底它盛不住水，所以說激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)的保證系統(tǒng)。也就是說，激勵(lì)機(jī)制搞好了，才能保證日清控制系統(tǒng)順利進(jìn)行。我們認(rèn)為，考核和激勵(lì)是一個(gè)企業(yè)的黃金法則，一個(gè)企業(yè)如果考核不到位，激勵(lì)不到位，管理怎么能搞好。我們?nèi)涨蹇刂葡到y(tǒng)里面講究的是怎么樣作為控制，怎么樣考核，考核的結(jié)果進(jìn)入激勵(lì)機(jī)制，表現(xiàn)好的該表揚(yáng)的表揚(yáng)，該獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)，差的該批評(píng)要及時(shí)批評(píng)，該罰款要罰款�，F(xiàn)在我們的獎(jiǎng)勵(lì)不叫獎(jiǎng)勵(lì)，叫正激勵(lì)，罰款不叫罰款叫負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)是鼓勵(lì)你向前走，負(fù)激勵(lì)是推著你向前走，目標(biāo)是一致的，都是為了向前。在員工的激勵(lì)上，我們很注重一種及時(shí)激勵(lì)。及時(shí)激勵(lì)就是激勵(lì)要講究時(shí)效性，假如說及時(shí)激勵(lì)，它的效果能達(dá)到80％的話，滯后的激勵(lì)他的效果20％都不到。

前幾天，《青島晚報(bào)》登了一條消息，說海爾的一個(gè)汽車司機(jī)勇斗歹徒，配合公安干警使歹徒束手就擒。張瑞敏看到消息后，一個(gè)電話打到文化中心，叫我們查一查這個(gè)司機(jī)是誰。我們這個(gè)司機(jī)做完好事后，他沒留姓名，開車就走了。海爾的車是蘭色的，上面一些圓圈，人家一看，噢是海爾的車。我們接到電話后，在青島市區(qū)里面費(fèi)了很大的勁，也沒查到這個(gè)司機(jī)是誰，最后，擴(kuò)大范圍，是在離青島一百多公里的膠州市把這個(gè)司機(jī)給找到了。他是我們下邊一個(gè)很小的塑料加工廠，給我們配套塑料件的，也是我們的一個(gè)廠子。找到司機(jī)后，我們攝像記者，文字記者馬上到位，總結(jié)了材料交給張瑞敏看，張瑞敏接著就寫嘉獎(jiǎng)令，第二天就馬上開大會(huì)通報(bào)表彰。以后，市里知道我們把這個(gè)司機(jī)找到了，他們就把我們整理的現(xiàn)成的材料拿去了。日?qǐng)?bào)、電臺(tái)開始宣傳了。所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)他想讓員工怎樣做，他就應(yīng)該向那個(gè)方向激勵(lì)他。張瑞敏就愿意讓員工做好人好事，助人為樂，勇斗歹徒。所以，現(xiàn)在青島市別人不敢斗歹徒，海爾人敢斗，這是企業(yè)員工的一個(gè)精神境界，也是企業(yè)的一個(gè)社會(huì)形象。激勵(lì)要講時(shí)效性，領(lǐng)導(dǎo)不要吝嗇語言，你有一句話，對(duì)員工也是一個(gè)激勵(lì)。張瑞敏在激勵(lì)員工上確實(shí)有一些獨(dú)到的地方。以前，他在冰箱廠任廠長(zhǎng)，我就發(fā)現(xiàn)，他在發(fā)獎(jiǎng)金這件事上，與其他領(lǐng)導(dǎo)不一樣。比如，年度的總結(jié)表彰大會(huì)1月8日開，1月7日下午發(fā)獎(jiǎng)金。假如我們半年的總結(jié)表彰大會(huì)7月6日開，7月5日下午發(fā)獎(jiǎng)金，以后就有人問他：張總，你為什么頭一天發(fā)獎(jiǎng)金，第二天開大會(huì)呢?張瑞敏說：頭一天發(fā)獎(jiǎng)金了，員工興高采烈地，第二天開大會(huì)，我在會(huì)上說什么，他們聽什么。如果開完了大會(huì)再發(fā)獎(jiǎng)金，效果就不一樣了。海爾的這種管理得到了朱�杌�、鄒家華、李嵐清等黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的肯定，并且在全國(guó)進(jìn)行推廣。我認(rèn)為，推廣的效果不是那么十分顯著，我自己談幾點(diǎn)體會(huì)：

第一、管理無定式，目標(biāo)無止境。84年12月26日，張瑞敏出任電冰箱總廠的廠長(zhǎng)，他到任的第一天，先到車間里去看，發(fā)現(xiàn)工人是8點(diǎn)上班9點(diǎn)到，10點(diǎn)有睡午覺的，他聞聞車間的味道，尿尿的，臭臭的，回去他就寫了一個(gè)管理十三條，其中一條寫著，不準(zhǔn)在車間里面大小便。當(dāng)時(shí)員工沒有活干，在車間里打撲克，下象棋，車間離廁所比較遠(yuǎn)，遇到刮風(fēng)下雨，他們就地方便，所以管理一片混亂。張瑞敏制定的這十三條，非常有針對(duì)性。存在怎樣的問題，我就有怎樣管理的制度。他不是

第二篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！

第三篇：海爾的企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾精神:敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越

海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的sbu。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)�壓力轉(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

屆滿要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

第四篇：海爾企業(yè)文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時(shí)間，海爾發(fā)展成為一個(gè)高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、多元化生產(chǎn)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)大公司。他的成功之路用事實(shí)告訴我們，一切并非神話。那么，究竟是什么引領(lǐng)海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質(zhì)量意識(shí)、人才意識(shí)，品牌意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、科技意識(shí)、國(guó)際意識(shí)

首先海爾集團(tuán)領(lǐng)先一步在國(guó)際市場(chǎng)形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，很快便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費(fèi)者的信任，他認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)名牌冰箱，就要從抓質(zhì)量入手。海爾在發(fā)展過程中十分注重技術(shù)開發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術(shù)上、質(zhì)量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場(chǎng)上的技術(shù)領(lǐng)先地位。同時(shí)，人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來的，質(zhì)量實(shí)質(zhì)上是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國(guó)際化過程中把市場(chǎng)分為具有不同需求，性格或行為的購(gòu)買者群體，使同一細(xì)分市場(chǎng)個(gè)體間差異最小不同細(xì)分市場(chǎng)間差異最大，這樣充分?jǐn)U展了企業(yè)的市場(chǎng)，再者，海爾為企業(yè)發(fā)展充分地進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位，以及到位的競(jìng)爭(zhēng)者分析。從中找出市場(chǎng)空隙再根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行市場(chǎng)投入，進(jìn)而制定行之有效的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，逐步的打入市場(chǎng)，占據(jù)市場(chǎng)份額，生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創(chuàng)新意識(shí)得到強(qiáng)化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。如何適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要？如何樹立經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的戰(zhàn)略？通過深入研究海爾的成功經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有著重大意義，給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略以深刻的啟示。

首先，結(jié)合企業(yè)具體自身發(fā)展特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),選擇合適自己企業(yè)特點(diǎn)的國(guó)際化道路，樹立明確的國(guó)際化目標(biāo)，一只腳站實(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一只腳走穩(wěn)國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外市場(chǎng)通過海外建廠等措施實(shí)現(xiàn)本土化，使企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略取得初步成功。

第二，深入分析市場(chǎng)需求，做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷售，企業(yè)能否成功進(jìn)行全球化擴(kuò)張，其品牌認(rèn)知度和影響力極為重要，全球化所需要的國(guó)際聲譽(yù)和客戶忠實(shí)度是許多中國(guó)企業(yè)所欠缺的，通過開拓滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的差異化產(chǎn)品可以發(fā)掘當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的潛力，拓展品牌形象，提高產(chǎn)品聲譽(yù)。

第三，提升企業(yè)核心技術(shù)水平，中國(guó)企業(yè)的自主研發(fā)能力培育勢(shì)在必行，這是改變技術(shù)被動(dòng)的根本。在現(xiàn)階段引進(jìn)技術(shù)是需要的，引進(jìn)技術(shù)要應(yīng)用于產(chǎn)品，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，更重要的是通過引進(jìn)技術(shù)提高自主技術(shù)研發(fā)的學(xué)習(xí)能力，要吸收、消化外來技術(shù)并使之轉(zhuǎn)化為自主知識(shí)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力。

第四，改革內(nèi)部管理體制，適應(yīng)新的國(guó)際需求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，對(duì)所有參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)來說，要想占有更多的市場(chǎng)份額，就要適應(yīng)新的國(guó)際規(guī)則一是要有一套對(duì)國(guó)際市場(chǎng)應(yīng)變能力相當(dāng)敏銳的組織管理體系，通過不斷調(diào)整自己，形成了有應(yīng)變能力的管理體制。國(guó)內(nèi)企業(yè)必須深刻理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，(更多內(nèi)容請(qǐng)?jiān)L問首頁：www.weilaioem.com)搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略。

第五，正確把握國(guó)際化契機(jī)不要盲目求國(guó)際化擴(kuò)張，海爾在國(guó)際上成功是建立在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行國(guó)際化之前已在國(guó)內(nèi)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場(chǎng)之道，對(duì)于自身經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力有限的中小企業(yè)來說，最重要的是大力開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，積累經(jīng)驗(yàn)和資本，再有計(jì)劃的實(shí)施能發(fā)揮自身特點(diǎn)的國(guó)際化戰(zhàn)略。

海爾向我們證明了我國(guó)企業(yè)完全有能力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，這為更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)邁出國(guó)際化步伐提供了楷模，有了這些成功經(jīng)驗(yàn)作為參考，我們完全有理由相信，明天會(huì)有更多的海爾在國(guó)際市場(chǎng)中一步步走向輝煌和成功。

第五篇：海爾的企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化

從品牌戰(zhàn)略到多元化

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)（忠） 追求卓越（創(chuàng)新）

海爾工作作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

企業(yè)速度：對(duì)外 新產(chǎn)品開發(fā) 市場(chǎng)供應(yīng) 消費(fèi)需求滿足；對(duì)內(nèi) 員工工作效率

核心價(jià)值觀：創(chuàng)新

三原則 創(chuàng)新的唯一目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，創(chuàng)新的本質(zhì)意味著創(chuàng)造性的破

壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿

技術(shù)創(chuàng)新 第一層次引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)；第二層次消化吸收再創(chuàng)新；第三層次 整合資源技術(shù)創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新：觀念創(chuàng)新是向?qū)�；技術(shù)創(chuàng)新是手段；組織創(chuàng)新是保障；流程再造是活力；

市場(chǎng)創(chuàng)新是目標(biāo)

人才機(jī)制：能者上，庸者下，平者讓

人人是人才，每個(gè)人都可以成為人才

榜樣員工命名

最困難的是：讓別人來認(rèn)同你的理念，你的目標(biāo)

海爾的特點(diǎn)：?jiǎn)T工的積極性與自主創(chuàng)造能力，sbu：strategical戰(zhàn)略的，business事業(yè)的，unit

單位；創(chuàng)新；對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可，對(duì)員工、客戶的尊重和真誠(chéng)

管理理念：斜坡球理論：基礎(chǔ)管理和創(chuàng)新制約，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工積極性決定 oec管理理念：日事日畢，日清日高，切切實(shí)實(shí)落實(shí)到行動(dòng)上去

o：overall全方位

e：everyone 每人， everything 每件事，everyday 每天

c：control控制，clear 清理

融貫中西：學(xué)習(xí)美國(guó)創(chuàng)新方面：對(duì)技術(shù)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員

公司：ge、英特爾、惠普

學(xué)習(xí)日本怎么使員工做到位，每天把技術(shù)工作做好，形成團(tuán)隊(duì)精神公司：松下、日立、東芝

海爾如今堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)來自于：嚴(yán)格的制度；扎實(shí)的基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng)；企業(yè)的多元化、 國(guó)際化�；�礎(chǔ)差，結(jié)合實(shí)際情況采取必要的措施，摸索再建立一些管理模式

日常工作1%工程理論：只要每天改進(jìn)1%，那么在7個(gè)月后業(yè)績(jī)會(huì)翻一倍

海爾的精細(xì)：落實(shí)到每個(gè)人身上，員工的質(zhì)量觀念

員工的高素質(zhì)→產(chǎn)品的高質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)基本條件

1984年狠砸74臺(tái)不合格冰箱漂亮的市場(chǎng)營(yíng)銷行為有缺陷的不良品就是廢品 海爾的極端：把創(chuàng)始人精神外化為企業(yè)文化

張瑞敏：謙恭、自律、克己 “清教徒”“傳教士”，以他的標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)？

企業(yè)文化力量指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)：公司員工經(jīng)常談?wù)撐覀冏约鹤鍪碌姆绞�、原則說明文化比較貫穿把自己的企業(yè)文化公之于眾并大力推廣

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和增長(zhǎng)是否按照一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃在實(shí)行

張瑞敏說我做所有事都是基于員工對(duì)我的信任

企業(yè)家文化≠企業(yè)文化

企業(yè)文化：物質(zhì)文化、制度文化，海爾的價(jià)值觀（精神文化）

張瑞敏除了工作之外，基本上沒有其他私人活動(dòng)，沒有其他追求，應(yīng)該是靠精神動(dòng)力才能做到這樣的，山東人這點(diǎn)很讓我佩服，像蘇嬌就是的，雅楠稱她為鐵人

榜樣的力量：進(jìn)取的精神

海爾的市場(chǎng)理念：只有淡季思想，沒有淡季市場(chǎng)；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場(chǎng)

張瑞敏說我們自己的企業(yè)文化體現(xiàn)在對(duì)兩部分人的真誠(chéng)，一是員工，二是客戶，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，永遠(yuǎn)不要以為你比這兩部分人聰明，或是想駕馭他們，那樣就會(huì)出大問題的！ 賽馬不相馬：創(chuàng)造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，可以發(fā)揮自身價(jià)值的一個(gè)氛圍，讓員工在其中把自己的

價(jià)值充分發(fā)揮出來

海爾的管理原則：10／10原則：一個(gè)團(tuán)隊(duì)中總會(huì)有10%的人工作成績(jī)最優(yōu)，10%的人工作

成績(jī)最差，要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫助成績(jī)最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市

場(chǎng)效果

80／20原則：

海爾文化手冊(cè)：寵辱不驚 自強(qiáng)不息 慎終如始 則無敗事

得意不忘形 失意不失態(tài) 勝人者有力 自勝者強(qiáng)

方圓標(biāo)志：方為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展，代表海爾的思想理念文化，是中心，體現(xiàn)思方形圓的思想，

即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)結(jié)合

36：海爾不斷上升發(fā)展

海爾的企業(yè)文化、價(jià)值觀、理念，和實(shí)際情況相符

理念細(xì)化成制度，規(guī)范化比如：誰來擦玻璃，誰來檢查，誰來復(fù)查都寫得清清楚楚墻上都貼著當(dāng)天的工作指標(biāo)和完成情況

每一級(jí)干部每天寫工作報(bào)告

海爾的強(qiáng)執(zhí)行力 流程重組

海爾的企業(yè)文化中心：對(duì)外媒體宣傳和政府公關(guān)

對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的宣傳和推廣

企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)和宣傳手段

海爾人報(bào)、電視新聞、漫畫、故事，網(wǎng)站，墻報(bào)，運(yùn)動(dòng)會(huì)。文藝

演出、學(xué)習(xí)班

海爾企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)

東方亮了再亮西方

國(guó)際化

多元化

一票到底，變職能為流程

？員工是如此之相信依賴張總，如果張總犯錯(cuò)誤怎么辦。 一實(shí)踐證明基本沒犯什么錯(cuò)誤；

二即使錯(cuò)的，我們也認(rèn)為他是對(duì)的，努力去干就把它干對(duì)了

戰(zhàn)略就是執(zhí)行每一個(gè)員工做成一張資產(chǎn)收益表

海爾的問題：股東、投資者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重視客戶，但對(duì)供應(yīng)鏈上的

客戶關(guān)系的處理，對(duì)員工的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工精神的活力的激

發(fā)；

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