第一篇：海爾企業(yè)文化2

海爾企業(yè)文化2

在科技開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面，我們還堅(jiān)持市場(chǎng)的難題是開(kāi)發(fā)的課題。97年，張瑞敏到四川西南農(nóng)村去考察，發(fā)現(xiàn)農(nóng)民用的洗衣機(jī)經(jīng)常在排水管地方有污泥堵著，張瑞敏就問(wèn)農(nóng)民：“你這個(gè)洗衣機(jī)的排水管為什么有這么多污泥堵著？”農(nóng)民說(shuō)：我這個(gè)洗衣機(jī)不但用洗衣機(jī)洗衣服，還用它來(lái)洗地瓜�；貋�(lái)后，張瑞敏就對(duì)我們的科研人員說(shuō)，農(nóng)民用

我們的洗衣機(jī)洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你們能不能想想辦法�？蒲兴�一位小伙子大學(xué)本科畢業(yè)剛一年，他對(duì)張瑞敏說(shuō)，洗衣機(jī)是用來(lái)洗衣服的，怎么能用來(lái)洗地瓜呢？“重要的在于教育農(nóng)民”，他把毛主席語(yǔ)錄拿出來(lái)了。張瑞敏對(duì)他說(shuō)，農(nóng)民給我們提供了一個(gè)很重要的信息，這個(gè)信息是用金錢無(wú)法買到的，你們要研制一種能洗地瓜的洗衣機(jī)�？蒲腥藛T接到這個(gè)課題以后，在一個(gè)月的時(shí)間里把這個(gè)大地瓜洗衣機(jī)給搞出來(lái)了。實(shí)際它里面也沒(méi)有高深的學(xué)問(wèn)，只不過(guò)是搞了兩個(gè)排水管，一個(gè)粗一點(diǎn)，一個(gè)細(xì)一點(diǎn)的，洗地瓜時(shí)用粗的，洗衣服時(shí)用細(xì)的。這個(gè)大地瓜洗衣機(jī)賣得并不是非常多，這是一個(gè)市場(chǎng)細(xì)分化。市場(chǎng)細(xì)分化就象一個(gè)企業(yè)，假如有100多種產(chǎn)品，可能有2％的產(chǎn)品賣得比較好，它的銷售額達(dá)到80％，但是，你不能因?yàn)檫@2％好，就賣這2％的，那些我不做了，那就形成不了良好的銷售。就象一個(gè)人去逛服裝市場(chǎng)吧，看到那么多時(shí)裝，他一天可能買3件5件的。但是，你如果只擺上3件5件的，恐怕你一件也賣不出去。它是市場(chǎng)細(xì)分化。97年，張瑞敏在國(guó)外開(kāi)會(huì)時(shí)，講到了大地瓜洗衣機(jī)，有一個(gè)英國(guó)的銀行家聽(tīng)了非常感興趣，他回去以后就對(duì)他的朋友說(shuō)了。他的朋友是《金融時(shí)報(bào)》的記者，這個(gè)記者一聽(tīng)更感興趣了，非要到海爾看看這個(gè)大地瓜洗衣機(jī)。以后不遠(yuǎn)萬(wàn)里到我們海爾的樣品室，看了看這個(gè)洗衣機(jī)�；厝ズ�，他寫了一篇文章登在《金融時(shí)報(bào)》上，他說(shuō)，中國(guó)的一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)了一種能洗地瓜的洗衣機(jī)，可以看出中國(guó)改革開(kāi)放后，企業(yè)的市場(chǎng)化程度非常非常的高。在98年12月全國(guó)經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上，江澤民總書記在最后總結(jié)發(fā)言的時(shí)候，他脫稿講了一個(gè)企業(yè)案例，他就講了這個(gè)大地瓜洗衣機(jī)，唯一舉了這一個(gè)案例。他說(shuō)：海爾能生產(chǎn)一個(gè)洗地瓜的洗衣機(jī)，我看很對(duì)，中國(guó)企業(yè)如果能有這種精神，我們的企業(yè)就不會(huì)這么疲軟，他們總會(huì)找到發(fā)展的途徑。哎吆，我們一看江總書記講了，我們就吃定心丸了。6月25日，江總書記到海爾視察，專門看了這個(gè)大地瓜洗衣機(jī)，然后又視察了我們的中央研究院，中央研究院是我們98年投資5個(gè)億建起來(lái)的，具有世界先進(jìn)水平的科研機(jī)構(gòu)。當(dāng)江總書記看到琳瑯滿目的電子產(chǎn)品的時(shí)候，他非常感興趣。他問(wèn)張瑞敏：“有一個(gè)問(wèn)題，我想問(wèn)一下，85年，我在電子部工作，當(dāng)時(shí)的市委書記俞正聲是我的老部下，電子部當(dāng)時(shí)有很強(qiáng)的技術(shù)力量，有很多的專家，為什么有些工作上不去?你們也是85年前后起步的，為什么你們上去了？”張瑞敏給江總書記匯報(bào)說(shuō)，我們是以市場(chǎng)為中心，不是以論文為中心。市場(chǎng)的難題開(kāi)發(fā)的課題。他接著說(shuō)，前些日子，一些軍工廠的廠長(zhǎng)到海爾來(lái)參觀，參觀完后也問(wèn)我，我們軍工廠有很強(qiáng)的技術(shù)力量，有很多的博士，為什么有些工作上不去?我對(duì)他們說(shuō)，你們的優(yōu)勢(shì)是技術(shù)力量強(qiáng)，劣勢(shì)是技術(shù)力量太強(qiáng)。只知技術(shù)力量強(qiáng)，而不知道市場(chǎng)。沒(méi)有市場(chǎng)觀念就沒(méi)有產(chǎn)品。不知市場(chǎng)在哪里，知識(shí)優(yōu)勢(shì)怎么能得到體現(xiàn)呢？江總書記聽(tīng)后，頻頻點(diǎn)頭，對(duì)身旁的吳邦國(guó)等同志說(shuō)：“他的這個(gè)觀點(diǎn)是對(duì)的�！彼�以，我們的技術(shù)開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品是緊緊結(jié)合市場(chǎng)來(lái)做的，市場(chǎng)的難題，開(kāi)發(fā)的課題，在這個(gè)方面我們盯住的是用戶的需求，而不是盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。管理大師德魯克說(shuō)：好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場(chǎng)。海爾正是因?yàn)閳?jiān)持了創(chuàng)造市場(chǎng)這樣的理念，我們從84年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾公司一個(gè)212的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，經(jīng)過(guò)16年的發(fā)展，現(xiàn)在我們形成了69大系列10800多個(gè)規(guī)格的品種和產(chǎn)品�，F(xiàn)在海爾平均每天可以推出1.3個(gè)新品種，平均每天可以申請(qǐng)國(guó)家的2.5個(gè)專利�，F(xiàn)在，在中國(guó)專利局里面，海爾是擁有專利最多的企業(yè)。不少到海爾去參觀的都問(wèn)：海爾是不是合資企業(yè)?海爾不是合資企業(yè)，現(xiàn)在還是個(gè)集體所有制企業(yè)�，F(xiàn)在報(bào)紙上一宣傳國(guó)有企業(yè)的偉大成就就把海爾給拉進(jìn)去了，實(shí)際上海爾不是國(guó)有企業(yè)，是集體所有制的。84年我們和德國(guó)利勃海爾公司合作的時(shí)候，是引進(jìn)他的技術(shù)，簽訂7年的技術(shù)引進(jìn)合同。到91年合同就中止了。不是合資，是引進(jìn)技術(shù)。大家如果有機(jī)會(huì)到海爾去參觀，在我們辦公大樓前面，有一個(gè)海爾文化廣場(chǎng)，廣場(chǎng)東邊有一個(gè)五龍鐘塔，從這里到黃海只有六公里。大家要好好看一看，五龍鐘塔是中國(guó)藝術(shù)大師韓美林的作品。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)的時(shí)候，組委會(huì)為了紀(jì)念?yuàn)W運(yùn)百年，向世界上一百多個(gè)國(guó)家征集奧運(yùn)紀(jì)念作品，在一百多件作品中韓美林的五龍鐘塔被選中了。在海爾文化園里面就是當(dāng)年韓美林的原作。在美國(guó)亞特蘭大公園里面還有一件，是這一件的復(fù)制品。世間僅此兩件。

海爾為什么花巨資把韓美林的五龍鐘塔搞到海爾園里面呢?五

第二篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！

第三篇：海爾的企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾精神:敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越

海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。

更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開(kāi)始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的sbu。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)�壓力轉(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來(lái)，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒(méi)人才。

屆滿要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒(méi)有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

第四篇：海爾企業(yè)文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時(shí)間，海爾發(fā)展成為一個(gè)高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、多元化生產(chǎn)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)大公司。他的成功之路用事實(shí)告訴我們，一切并非神話。那么，究竟是什么引領(lǐng)海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質(zhì)量意識(shí)、人才意識(shí)，品牌意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、科技意識(shí)、國(guó)際意識(shí)

首先海爾集團(tuán)領(lǐng)先一步在國(guó)際市場(chǎng)形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，很快便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費(fèi)者的信任，他認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)名牌冰箱，就要從抓質(zhì)量入手。海爾在發(fā)展過(guò)程中十分注重技術(shù)開(kāi)發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術(shù)上、質(zhì)量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場(chǎng)上的技術(shù)領(lǐng)先地位。同時(shí)，人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來(lái)的，質(zhì)量實(shí)質(zhì)上是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國(guó)際化過(guò)程中把市場(chǎng)分為具有不同需求，性格或行為的購(gòu)買者群體，使同一細(xì)分市場(chǎng)個(gè)體間差異最小不同細(xì)分市場(chǎng)間差異最大，這樣充分?jǐn)U展了企業(yè)的市場(chǎng)，再者，海爾為企業(yè)發(fā)展充分地進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位，以及到位的競(jìng)爭(zhēng)者分析。從中找出市場(chǎng)空隙再根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行市場(chǎng)投入，進(jìn)而制定行之有效的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，逐步的打入市場(chǎng)，占據(jù)市場(chǎng)份額，生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創(chuàng)新意識(shí)得到強(qiáng)化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。如何適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要？如何樹(shù)立經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的戰(zhàn)略？通過(guò)深入研究海爾的成功經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有著重大意義，給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略以深刻的啟示。

首先，結(jié)合企業(yè)具體自身發(fā)展特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),選擇合適自己企業(yè)特點(diǎn)的國(guó)際化道路，樹(shù)立明確的國(guó)際化目標(biāo)，一只腳站實(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一只腳走穩(wěn)國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外市場(chǎng)通過(guò)海外建廠等措施實(shí)現(xiàn)本土化，使企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略取得初步成功。

第二，深入分析市場(chǎng)需求，做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷售，企業(yè)能否成功進(jìn)行全球化擴(kuò)張，其品牌認(rèn)知度和影響力極為重要，全球化所需要的國(guó)際聲譽(yù)和客戶忠實(shí)度是許多中國(guó)企業(yè)所欠缺的，通過(guò)開(kāi)拓滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的差異化產(chǎn)品可以發(fā)掘當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的潛力，拓展品牌形象，提高產(chǎn)品聲譽(yù)。

第三，提升企業(yè)核心技術(shù)水平，中國(guó)企業(yè)的自主研發(fā)能力培育勢(shì)在必行，這是改變技術(shù)被動(dòng)的根本。在現(xiàn)階段引進(jìn)技術(shù)是需要的，引進(jìn)技術(shù)要應(yīng)用于產(chǎn)品，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，更重要的是通過(guò)引進(jìn)技術(shù)提高自主技術(shù)研發(fā)的學(xué)習(xí)能力，要吸收、消化外來(lái)技術(shù)并使之轉(zhuǎn)化為自主知識(shí)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力。

第四，改革內(nèi)部管理體制，適應(yīng)新的國(guó)際需求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，對(duì)所有參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想占有更多的市場(chǎng)份額，就要適應(yīng)新的國(guó)際規(guī)則一是要有一套對(duì)國(guó)際市場(chǎng)應(yīng)變能力相當(dāng)敏銳的組織管理體系，通過(guò)不斷調(diào)整自己，形成了有應(yīng)變能力的管理體制。國(guó)內(nèi)企業(yè)必須深刻理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略。

第五，正確把握國(guó)際化契機(jī)不要盲目求國(guó)際化擴(kuò)張，海爾在國(guó)際上成功是建立在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行國(guó)際化之前已在國(guó)內(nèi)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場(chǎng)之道，對(duì)于自身經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力有限的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是大力開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，積累經(jīng)驗(yàn)和資本，再有計(jì)劃的實(shí)施能發(fā)揮自身特點(diǎn)的國(guó)際化戰(zhàn)略。

海爾向我們證明了我國(guó)企業(yè)完全有能力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，這為更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)邁出國(guó)際化步伐提供了楷模，有了這些成功經(jīng)驗(yàn)作為參考，我們完全有理由相信，明天會(huì)有更多的海爾在國(guó)際市場(chǎng)中一步步走向輝煌和成功。

第五篇：海爾的企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化

從品牌戰(zhàn)略到多元化

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)（忠） 追求卓越（創(chuàng)新）

海爾工作作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

企業(yè)速度：對(duì)外 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)供應(yīng) 消費(fèi)需求滿足；對(duì)內(nèi) 員工工作效率

核心價(jià)值觀：創(chuàng)新

三原則 創(chuàng)新的唯一目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，創(chuàng)新的本質(zhì)意味著創(chuàng)造性的破

壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿

技術(shù)創(chuàng)新 第一層次引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)；第二層次消化吸收再創(chuàng)新；第三層次 整合資源技術(shù)創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新：觀念創(chuàng)新是向?qū)В患夹g(shù)創(chuàng)新是手段；組織創(chuàng)新是保障；流程再造是活力；

市場(chǎng)創(chuàng)新是目標(biāo)

人才機(jī)制：能者上，庸者下，平者讓

人人是人才，每個(gè)人都可以成為人才

榜樣員工命名

最困難的是：讓別人來(lái)認(rèn)同你的理念，你的目標(biāo)

海爾的特點(diǎn)：?jiǎn)T工的積極性與自主創(chuàng)造能力，sbu：strategical戰(zhàn)略的，business事業(yè)的，un(來(lái)源說(shuō)明好范 文網(wǎng)Wwww.weilaioem.com)it

單位；創(chuàng)新；對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可，對(duì)員工、客戶的尊重和真誠(chéng)

管理理念：斜坡球理論：基礎(chǔ)管理和創(chuàng)新制約，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工積極性決定 oec管理理念：日事日畢，日清日高，切切實(shí)實(shí)落實(shí)到行動(dòng)上去

o：overall全方位

e：everyone 每人， everything 每件事，everyday 每天

c：control控制，clear 清理

融貫中西：學(xué)習(xí)美國(guó)創(chuàng)新方面：對(duì)技術(shù)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員

公司：ge、英特爾、惠普

學(xué)習(xí)日本怎么使員工做到位，每天把技術(shù)工作做好，形成團(tuán)隊(duì)精神公司：松下、日立、東芝

海爾如今堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)來(lái)自于：嚴(yán)格的制度；扎實(shí)的基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng)；企業(yè)的多元化、 國(guó)際化�；�礎(chǔ)差，結(jié)合實(shí)際情況采取必要的措施，摸索再建立一些管理模式

日常工作1%工程理論：只要每天改進(jìn)1%，那么在7個(gè)月后業(yè)績(jī)會(huì)翻一倍

海爾的精細(xì)：落實(shí)到每個(gè)人身上，員工的質(zhì)量觀念

員工的高素質(zhì)→產(chǎn)品的高質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)基本條件

1984年狠砸74臺(tái)不合格冰箱漂亮的市場(chǎng)營(yíng)銷行為有缺陷的不良品就是廢品 海爾的極端：把創(chuàng)始人精神外化為企業(yè)文化

張瑞敏：謙恭、自律、克己 “清教徒”“傳教士”，以他的標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)？

企業(yè)文化力量指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)：公司員工經(jīng)常談?wù)撐覀冏约鹤鍪碌姆绞�、原則說(shuō)明文化比較貫穿把自己的企業(yè)文化公之于眾并大力推廣

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和增長(zhǎng)是否按照一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃在實(shí)行

張瑞敏說(shuō)我做所有事都是基于員工對(duì)我的信任

企業(yè)家文化≠企業(yè)文化

企業(yè)文化：物質(zhì)文化、制度文化，海爾的價(jià)值觀（精神文化）

張瑞敏除了工作之外，基本上沒(méi)有其他私人活動(dòng)，沒(méi)有其他追求，應(yīng)該是靠精神動(dòng)力才能做到這樣的，山東人這點(diǎn)很讓我佩服，像蘇嬌就是的，雅楠稱她為鐵人

榜樣的力量：進(jìn)取的精神

海爾的市場(chǎng)理念：只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)；只有疲軟的思想，沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)

張瑞敏說(shuō)我們自己的企業(yè)文化體現(xiàn)在對(duì)兩部分人的真誠(chéng)，一是員工，二是客戶，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，永遠(yuǎn)不要以為你比這兩部分人聰明，或是想駕馭他們，那樣就會(huì)出大問(wèn)題的！ 賽馬不相馬：創(chuàng)造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，可以發(fā)揮自身價(jià)值的一個(gè)氛圍，讓員工在其中把自己的

價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)

海爾的管理原則：10／10原則：一個(gè)團(tuán)隊(duì)中總會(huì)有10%的人工作成績(jī)最優(yōu)，10%的人工作

成績(jī)最差，要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫助成績(jī)最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市

場(chǎng)效果

80／20原則：

海爾文化手冊(cè)：寵辱不驚 自強(qiáng)不息 慎終如始 則無(wú)敗事

得意不忘形 失意不失態(tài) 勝人者有力 自勝者強(qiáng)

方圓標(biāo)志：方為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展，代表海爾的思想理念文化，是中心，體現(xiàn)思方形圓的思想，

即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)結(jié)合

36：海爾不斷上升發(fā)展

海爾的企業(yè)文化、價(jià)值觀、理念，和實(shí)際情況相符

理念細(xì)化成制度，規(guī)范化比如：誰(shuí)來(lái)擦玻璃，誰(shuí)來(lái)檢查，誰(shuí)來(lái)復(fù)查都寫得清清楚楚墻上都貼著當(dāng)天的工作指標(biāo)和完成情況

每一級(jí)干部每天寫工作報(bào)告

海爾的強(qiáng)執(zhí)行力 流程重組

海爾的企業(yè)文化中心：對(duì)外媒體宣傳和政府公關(guān)

對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的宣傳和推廣

企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)和宣傳手段

海爾人報(bào)、電視新聞、漫畫、故事，網(wǎng)站，墻報(bào)，運(yùn)動(dòng)會(huì)。文藝

演出、學(xué)習(xí)班

海爾企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)

東方亮了再亮西方

國(guó)際化

多元化

一票到底，變職能為流程

？員工是如此之相信依賴張總，如果張總犯錯(cuò)誤怎么辦。 一實(shí)踐證明基本沒(méi)犯什么錯(cuò)誤；

二即使錯(cuò)的，我們也認(rèn)為他是對(duì)的，努力去干就把它干對(duì)了

戰(zhàn)略就是執(zhí)行每一個(gè)員工做成一張資產(chǎn)收益表

海爾的問(wèn)題：股東、投資者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重視客戶，但對(duì)供應(yīng)鏈上的

客戶關(guān)系的處理，對(duì)員工的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工精神的活力的激

發(fā)；

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