第一篇：海爾企業(yè)文化3

海爾企業(yè)文化3

海爾的人才觀是“人人是人才”。我們俗語常說：“望子成龍”。海爾每一個(gè)人真正成為人才了，成為一條龍，這個(gè)企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)，則指日可待。當(dāng)看到五龍鐘塔上鐘表的時(shí)候，你時(shí)刻想到時(shí)間就是金錢，時(shí)間就是生命，“一萬年太久，只爭朝夕�！碑�(dāng)我們看到五龍鐘塔上的奧運(yùn)五環(huán)的時(shí)候，你時(shí)刻體會(huì)到奧運(yùn)精神。奧運(yùn)精神是什么?更快、

更高、更強(qiáng)的奧運(yùn)精神和海爾企業(yè)文化觀念層的思想是一致的。當(dāng)你走進(jìn)海爾辦公大樓，首先映入眼簾的是海爾作風(fēng)—“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，體現(xiàn)的是一個(gè)“快”字；海爾在管理上的理念是“日事日畢，日清日高”，體現(xiàn)一個(gè)高字；海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，體現(xiàn)的是一個(gè)強(qiáng)字。更快、更高、更強(qiáng)的奧運(yùn)精神和海爾企業(yè)文化觀念層的思想是融為一體的。你看到這個(gè)五龍鐘塔是企業(yè)文化建設(shè)物質(zhì)層面的體現(xiàn)，但是體現(xiàn)的是觀念層的一種思想，這兩者是融為一體的。有時(shí)候我也到一些企業(yè)去和他們做一些企業(yè)文化方面的交流，不過有時(shí)候我看到的、聽到的和他們說的往往不是融為一體的，而是相背離的。比如：前幾年，我到外地去，到一個(gè)國營企業(yè)，大樓的兩面有兩幅標(biāo)語：“領(lǐng)導(dǎo)我們事業(yè)的核心力量是中國共產(chǎn)黨，指導(dǎo)我們思想的理論基礎(chǔ)是馬克思列寧主義�！比缓蟮酱髽呛竺嬉豢矗�他建了一個(gè)很大的佛像，很大很大的，據(jù)說是投巨資建的，是為了鎮(zhèn)妖。這事我就不大理解了，國有企業(yè)是共產(chǎn)黨的企業(yè)，共產(chǎn)黨是無神論者，你建個(gè)大佛大神在那個(gè)地方顯然是不太協(xié)調(diào)了。更不能讓我們理解的是，在這個(gè)大佛的佛腳每個(gè)腳趾頭上有一個(gè)電鈕，我去按了一個(gè)按鈕，這個(gè)佛開始講話了：“發(fā)財(cái)、發(fā)財(cái)、發(fā)財(cái)”。我再一想，你這就有點(diǎn)亂來了，佛不是讓你發(fā)財(cái)，他是讓你積德行善。道教講究真，基督教講究愛，哪一種教都有一種基本思想，你不能違背他，你亂來不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我們青島有一個(gè)佛教寺院叫湛山寺，老伴有時(shí)到寺院去禱告，她在禱告時(shí)我就告訴她，你去禱告時(shí)別讓佛保佑你發(fā)財(cái)，如果真有佛在，他不但不保佑你，他還要治你一下子，因?yàn)槟氵`背了他基本的思想。你如果要禱告，那就虔誠地禱告我要行善積德，學(xué)雷鋒，做好事，我說那樣差不多。企業(yè)文化是物質(zhì)層面的，主要跟觀念層的東西結(jié)合起來，不要搞得不倫不類。

前幾年，我們個(gè)別的共產(chǎn)黨員胸前佩戴著黨員紅旗徽章，脖子上卻掛著一個(gè)佛像，我就告訴他，你脖子上的那個(gè)東西趕快摘下來。我和企業(yè)文化中心的同志講，你們要經(jīng)常到我們的下屬企業(yè)檢查一下，看看一些標(biāo)語等符不符合我們的企業(yè)文化。如果不符合觀念層的思想就要撤，以保證我們觀念層思想(請您繼續(xù)關(guān)注公文素材庫WWwww.weilaioem.com)一元化。你到海爾，我們的辦公樓前的海爾文化廣場，廣場的主干道叫太平洋大道，大道兩邊的小道都是用中國的大江、大海的名字來命名，黃河路、長江路、東海路、南海路等等。還有張瑞敏寫的文章《海爾是�！�，海爾很多東西都與水有關(guān)系。當(dāng)年，青島市委書記俞正聲站在海爾大樓上與張瑞敏開玩笑地說，怎么中國的大江、大海都被你占了。當(dāng)你走在太平洋大道上，看到我們中華民族騰飛之龍面向太平洋的時(shí)候，你就想起了美國的一名政治家說過一句話：“地中海是過去的海，大西洋是現(xiàn)在的洋，太平洋是未來的洋�！蔽覍ξ覀兤髽I(yè)通過太平洋大道走向世界，創(chuàng)世界名牌，進(jìn)入世界500強(qiáng)充滿信心。如果太平洋大道叫發(fā)財(cái)大道，那就不是那么一回事了。

第二，我們的質(zhì)量觀——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

追求產(chǎn)品的零缺陷。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為質(zhì)量管理的目標(biāo)要把錯(cuò)誤減到最少，這本身就是一個(gè)錯(cuò)誤。海爾認(rèn)為，事情一次就做對，零缺陷。質(zhì)量管理觀念不是海爾發(fā)明的。1961年，美國有一位質(zhì)量管理學(xué)家，他叫菲利普·克羅斯比，他的零缺陷引用了美國兩位生化學(xué)家的研究成果，兩位生化學(xué)家說：大猩猩、黑猩猩和我們的dna極其相似(也就是基因吧)，只有1％的差別，就是這微不足道的1％，把人和動(dòng)物區(qū)別開來。由此克羅斯比才說，一個(gè)有成千上萬次的個(gè)人動(dòng)作組成的公司，經(jīng)不起其中百分之一或百分之二的動(dòng)作偏離正軌。一個(gè)公司有多少人?每個(gè)人每天有多少動(dòng)作?如果有百分之一的動(dòng)作偏離了正軌，質(zhì)量管理就無從談起了。所以我們要追求產(chǎn)品零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

84年以前，我們廠生產(chǎn)單缸洗衣機(jī)，當(dāng)時(shí)洗衣機(jī)分一等品、二等品、三等品、等外品。連等外品都能賣得出去。我就曾經(jīng)騎自行車給我同學(xué)送貨上門，有的半價(jià)賣掉。84年張總到廠以后，他反復(fù)給我們上質(zhì)量課，下班后上課，學(xué)習(xí)日本質(zhì)量管理，成立質(zhì)量管理小組，張總是這小組的主要成員，他質(zhì)量管理課講得很好。我們說質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學(xué)會(huì)，質(zhì)量意識的提高，不是一朝一夕所能改變的。他那頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰凍三尺，非一日之寒。我們做冰箱做了十幾年，85年4月張瑞敏收到一封用戶的投訴信，說海爾冰箱，質(zhì)量有問題了。張瑞敏到我們倉庫里去，把400多臺(tái)冰箱，全都做了檢查，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)不合格。張瑞敏很惱火，就

第二篇：3 海爾創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的方法

海爾創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的方法

【本講重點(diǎn)】

海爾企業(yè)文化的三個(gè)層面及相互關(guān)系

海爾企業(yè)文化的建設(shè)———核心價(jià)值觀的建設(shè)

海爾企業(yè)文化的三個(gè)層面及相互關(guān)系

【管理名言】

要讓當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)同你的產(chǎn)品，首先要讓他們認(rèn)同你的人和文化。

———張瑞敏

海爾人說海爾的成功來自于創(chuàng)新的企業(yè)文化、團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子；我們說海爾的成功是海爾創(chuàng)新的管理模式的成功，是海爾品牌戰(zhàn)略，卓越管理，文化人才論的成功。

企業(yè)文化是全體人員都認(rèn)同的一種理念價(jià)值觀，一代一代人通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、溝通傳承下來的。企業(yè)文化的形成是靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)韌不拔地傳播、設(shè)計(jì)建設(shè)起來的。

【案例】

海爾的工人走在廠區(qū)內(nèi)，會(huì)自覺走在左側(cè)黃線內(nèi)。如果問他為什么在這黃線內(nèi)走？他會(huì)很自然地告訴你，我應(yīng)該走在這里。因?yàn)閺牡胶�爾那一天，他就接受過這樣的文化培訓(xùn)，這種文化已經(jīng)深深地根植到他的腦子里。走進(jìn)車間內(nèi)你會(huì)看到干凈、整潔、積極向上、具有活力的車間。再看到員工的精神面貌，你會(huì)感到海爾真的有非常好的、使人積極向上的環(huán)境。 為什么海爾會(huì)有這樣的一種精神，一種風(fēng)范呢？下面就從文化的三個(gè)層面來探討海爾的企業(yè)文化。

1．海爾企業(yè)文化的三個(gè)層面

按哈佛商學(xué)院的測量標(biāo)準(zhǔn)，海爾的企業(yè)文化是強(qiáng)勢文化。它主要表現(xiàn)在三個(gè)層面，可以用下面的圖來表示：

圖3－1 哈佛商學(xué)院企業(yè)文化的測量標(biāo)準(zhǔn)

表3－1 海爾企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)

【自檢】

從海爾文化的三個(gè)層面中可以歸納出一般的企業(yè)文化層次及其內(nèi)容如下，對照表格，填寫你的 業(yè)文

海爾企業(yè)文化三個(gè)層面在整個(gè)企業(yè)文化中的地位

【案例】

在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會(huì)隨時(shí)帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度、海爾的經(jīng)營哲學(xué)和海爾的獎(jiǎng)勵(lì)政策。美國的ｇｅ公司也有相同的作法，其公司的經(jīng)營信條、手冊人手一本。韋爾奇說，一旦你有了一個(gè)想法，只要你堅(jiān)定的不斷的重復(fù)，終會(huì)變成現(xiàn)實(shí)的。

海爾的所有員工都很珍視自己的小冊子，而且嚴(yán)格地按照小冊子上的文化和規(guī)定去做。如果走進(jìn)海爾，你就會(huì)看到表層好———制度層好———觀念層好：好的廠容廠貌，好的員工精神風(fēng)范，好的產(chǎn)品和好的服務(wù)。為什么海爾會(huì)這樣？因?yàn)楹�爾文化是企業(yè)的靈魂。

海爾企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最外層的是物質(zhì)文化，是看得見、摸得著的，例如海爾有多少產(chǎn)品，有多大規(guī)模，多少利潤等等。第二層是制度行為文化，不直觀，例如企業(yè)的制度、規(guī)章，員工的行為規(guī)范等。最關(guān)鍵的就是最里層的價(jià)值觀。有什么樣的價(jià)值觀就會(huì)有什么樣的制度行為文化，有什么樣的行為文化就會(huì)產(chǎn)生什么樣的物質(zhì)文化。海爾的制度對其它的企業(yè)不一定有用，最重要的是價(jià)值觀。

全世界有很多優(yōu)秀的公司，都有核心的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)，并用幾句簡單的話表示出來，通過反復(fù)不斷的講使廣大員工認(rèn)同和接受。

●松下的核心的經(jīng)營理念：產(chǎn)業(yè)報(bào)國，光明正大，友好一般；

●惠普的核心的經(jīng)營理念：尊重個(gè)人價(jià)值；

●海爾的核心的經(jīng)營理念：要么不干，要干就要爭第一；

●泛美的核心的經(jīng)營理念：旅客至上。

每一種這種精神都代表著這個(gè)企業(yè)的一種理念，它往往跟企業(yè)的核心內(nèi)容直接相關(guān)。 海爾新員工進(jìn)廠上的第一堂課就是海爾的企業(yè)文化，大學(xué)生畢業(yè)到海爾聽的第一場報(bào)告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而熏陶出來的。

海爾企業(yè)文化的建設(shè)——核心價(jià)值觀的建設(shè)

企業(yè)文化的建設(shè)離不開核心文化層的建設(shè)，因?yàn)橹挥杏辛宋幕�核心層的建設(shè)，才會(huì)有一系列制度層面的建設(shè)，進(jìn)而是表象層的建設(shè)。所以研究企業(yè)文化的建設(shè)，最關(guān)鍵的就是核心層面的建設(shè)。

1．市場觀的建設(shè)

那么核心層面的建設(shè)主要是哪些呢？研究一個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)離不開研究這個(gè)企業(yè)所面對的客戶和市場，否則所有的企業(yè)文化將會(huì)成為一句空話，所以海爾有一句名言：

只有不斷地觀念更新，才有企業(yè)持續(xù)地發(fā)展，所以我們研究海爾的文化建設(shè)，應(yīng)該緊緊地圍繞著海爾的市場來進(jìn)行。

【案例】

1996年10月，當(dāng)時(shí)海爾在1995年兼并紅星電器廠，它的洗衣機(jī)研發(fā)部門對整個(gè)市場調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問題：每年6月到10月的時(shí)間段是洗衣機(jī)生產(chǎn)的淡季，淡季的原因是什么呢？整個(gè)市場上沒有小洗衣機(jī)，都是大洗衣機(jī)，5公斤大的洗衣機(jī)，很多人在衣服穿薄后，洗衣服就覺得浪費(fèi)水，浪費(fèi)電。并不是人們不想用洗衣機(jī)，而是沒有適合的產(chǎn)品。海爾有一句話叫做“只有淡季的思想，而沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，而沒有疲軟的市場”。于是在這種思想指導(dǎo)下，對市場經(jīng)過調(diào)研，經(jīng)過上百次的論證，經(jīng)過200個(gè)日日夜夜的研發(fā)，終于有一種新型的小洗衣機(jī)走向市場。這就是小小神童洗衣機(jī)。應(yīng)該說小小神童洗衣機(jī)是海爾產(chǎn)品的一個(gè)奇跡，上市45天銷量就超過10萬臺(tái)，從1996年到今天，五年的時(shí)間銷量已經(jīng)突破200萬臺(tái)，被評為中國十大成功產(chǎn)品之首。

這都是海爾的市場觀帶來的，海爾的市場觀就是創(chuàng)造市場。在海爾的研發(fā)部門，經(jīng)常說這樣一句話：市場的難題就是我們的課題，我們的研發(fā)就是要不斷地滿足消費(fèi)者的需求，創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值。也就是說海爾在市場的競爭過程中，不以價(jià)格戰(zhàn)作為競爭力，它始終是去開發(fā)產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者。所以海爾始終是抓住市場，不斷地開創(chuàng)消費(fèi)者的需求和開創(chuàng)消費(fèi)者的無形價(jià)值。這是第一點(diǎn)，即市場觀的建設(shè)。

2．質(zhì)量觀的建設(shè)

海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

【案例】

海爾1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅(jiān)決把有毛病的76臺(tái)冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運(yùn)會(huì)的金牌，下一步我們就要拿奧運(yùn)會(huì)金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運(yùn)會(huì)金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。

1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，當(dāng)時(shí)提出這樣一個(gè)問題：你認(rèn)為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的主要措施是什么？當(dāng)時(shí)被調(diào)查的500名經(jīng)營者中的中國企業(yè)家，有83%認(rèn)為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價(jià)，但是100%的被調(diào)查的外國企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個(gè)觀點(diǎn)來講，中外的企業(yè)家觀點(diǎn)差別比較大，但是海爾很早就意識到提高產(chǎn)品的質(zhì)量是真正能夠提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力的手段，這是海爾的質(zhì)量觀。

3．營銷觀的建設(shè)

海爾的營銷觀從最開始的時(shí)候，就一直嚴(yán)格地遵循著先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品，創(chuàng)造產(chǎn)品的功能價(jià)值。

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【案例】

有這樣一個(gè)被傳誦的故事：海爾空調(diào)的外機(jī)有一個(gè)機(jī)罩，一般是通過銷售商把外機(jī)罩送給用戶，讓用戶在夏季過去之后，把這個(gè)外機(jī)罩罩上，它能保護(hù)外機(jī)的壓縮機(jī)。但是有這樣一個(gè)城市經(jīng)銷商，一年夏季過去之后，他們在一棟大樓的用戶不知道的情況下，悄悄地把外機(jī)的保護(hù)罩罩到海爾空調(diào)上。然后這件事就在這個(gè)城市流傳開來。

這是海爾始終做到的一條，客戶想到的我去給你做到，客戶沒有想到的我仍然替你去做到，堅(jiān)持以美譽(yù)度來創(chuàng)造市場。

4．競爭觀的建設(shè)

海爾的競爭觀是只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場的主動(dòng)權(quán)。

【案例】

大地瓜洗衣機(jī)

有一次，海爾對于山東的經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)研的過程中，聽山東的經(jīng)銷商說過這樣的話，我們這個(gè)地方的農(nóng)民，有的時(shí)候叫我們?nèi)バ尴匆聶C(jī)的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)他洗衣機(jī)的下水管道被泥土堵塞，我們?nèi)�問農(nóng)民，農(nóng)民說我們用這個(gè)洗衣機(jī)洗地瓜。這件事情被反映上來之后，研發(fā)部門就提出，能不能生產(chǎn)一種洗衣機(jī)能夠洗地瓜。他們通過研發(fā)部門的研發(fā)、調(diào)整之后，就把洗衣機(jī)下面的下水道上增加一個(gè)網(wǎng)，設(shè)計(jì)兩個(gè)下水道，就能夠既洗衣服又能洗地瓜。

所以海爾不斷地創(chuàng)新的觀念，使得海爾始終能夠保持高于競爭對手的水平，使得它能夠掌握市場的主動(dòng)權(quán)。

5．服務(wù)觀的建設(shè)

海爾的服務(wù)觀是用戶永遠(yuǎn)是對的。用戶如果錯(cuò)了怎么辦？參看第一條，海爾的市場觀。

6．出口觀的建設(shè)

海爾的出口觀是先難后易。

【案例】

早在20世紀(jì)80年代末期，張瑞敏第一次到德國的時(shí)候，他看到德國市場上的產(chǎn)品十分精致，就暗暗下定決心，我們一定也把我們的產(chǎn)品打入德國市場。所以在20世紀(jì)90年代剛剛拿到全國行業(yè)內(nèi)的金牌獎(jiǎng)之后，海爾就開始做出國的準(zhǔn)備。他們用了整整一年的時(shí)間，才通過各種各樣的認(rèn)證和許可證。就在他們1990年的產(chǎn)品第一次走出國門到德國的時(shí)候，德國人認(rèn)為，日本的產(chǎn)品還沒進(jìn)德國呢，你們就能進(jìn)來嗎？你們肯定不行，于是就拒絕中國的商品進(jìn)入德國的大商場。當(dāng)時(shí)張瑞敏就跟德國的經(jīng)銷商商量，我們能不能做這樣一個(gè)嘗試，我們把我們冰箱產(chǎn)品的標(biāo)簽?zāi)孟聛�，你們把你們冰箱產(chǎn)品的標(biāo)簽也拿下來，我們共同把它放進(jìn)商場里，如果客戶不認(rèn)同我們就拿回去修正，如果客戶認(rèn)同，我們就進(jìn)到你的德國商場。德國的經(jīng)銷商接受了這條建議，把中國的商品和德國的商品，以及其他國家的商品擺在一起的時(shí)候，消費(fèi)者更多的認(rèn)同中國的商品。并且當(dāng)年德國的一家(英文)雜志上登出，它的多項(xiàng)指標(biāo)里，海爾80%的指標(biāo)都合格，是所有參評的冰箱中項(xiàng)目合格最多的一家。當(dāng)年海爾在德國被評為質(zhì)量第一名，德國一次就定了兩萬臺(tái)冰箱。海爾順利地走向國際市場。

7．資本觀的建設(shè)

海爾的資本觀叫做東方亮了再亮西方。這和很多企業(yè)為了防范風(fēng)險(xiǎn)就多元化經(jīng)營的做法不同。多元化經(jīng)營是東方不亮西方亮，但是海爾始終堅(jiān)持的一條是，我要做就做好，做一家好一家，所以是東方亮了再亮西方。具體說有以下幾點(diǎn)：

(1)要具備資產(chǎn)重組的條件，內(nèi)部就要有一流的管理模式，對外產(chǎn)品

要有市場，行業(yè)內(nèi)要名列前茅。

(2)重組是為了質(zhì)的發(fā)展，而不是為了形式上的大。

(3)海爾15年的兼并及重組了18家企業(yè)，總額5．5億元，家家成功。海爾“東方亮了再亮西方”資本運(yùn)營給企業(yè)帶來更大的無法估量的發(fā)展空間。

8．技術(shù)改造觀的建設(shè)

海爾的技術(shù)改造觀始終堅(jiān)持的是先有市場，再建工廠的理念，從來不盲目地去建市場。

9．創(chuàng)新觀的建設(shè)

海爾的創(chuàng)新觀，就是海爾的全體員工不僅產(chǎn)品創(chuàng)新，文化創(chuàng)新，而且觀念始終都要保持創(chuàng)新。就在海爾的熱水器上市不久，他們對于全國的市場通過調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，上海的用電有一條制度，就是夜間12點(diǎn)以后，電費(fèi)可以大大地降價(jià)。于是針對這個(gè)制度，海爾及時(shí)地

生產(chǎn)出一種熱水器，叫定時(shí)熱水器，只要定時(shí)之后，到一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，就可以自動(dòng)啟動(dòng)熱水器。所以這種熱水器一到上海，就非常被消費(fèi)者認(rèn)同。

10.人才觀的建設(shè)

海爾的人才觀是以人為本，重視人力資源的開發(fā)。

【自檢】

才有了員工的認(rèn)同，從而有了海爾一系列地制度，才有了今天的海爾。所以17年來海爾始終堅(jiān)持創(chuàng)建文化，傳播文化，并且以文化作為企業(yè)的靈魂，這是海爾致勝的一個(gè)法寶。

【總結(jié)】

海爾的企業(yè)文化包含在創(chuàng)新之中。獨(dú)特的企業(yè)文化使海爾有了一個(gè)人人只爭朝夕、奮發(fā)向上的局面，營建企業(yè)文化不是一個(gè)新話題，海爾的企業(yè)文化很有值得深究的價(jià)值，海爾企業(yè)文化是一種價(jià)值觀，它營造的是一種精神、一種力量———一種源自全體員工內(nèi)心的精神和調(diào)動(dòng)全體員工智慧的力量。

【心得體會(huì)】

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第三篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！

第四篇：海爾的企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾精神:敬業(yè)報(bào)國追求卓越

海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級創(chuàng)新。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個(gè)員工營造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營的sbu。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)�壓力轉(zhuǎn)換成競爭的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

屆滿要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

第五篇：海爾企業(yè)文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時(shí)間，海爾發(fā)展成為一個(gè)高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、多元化生產(chǎn)、國際化經(jīng)營的跨國大公司。他的成功之路用事實(shí)告訴我們，一切并非神話。那么，究竟是什么引領(lǐng)海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質(zhì)量意識、人才意識，品牌意識、創(chuàng)新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團(tuán)領(lǐng)先一步在國際市場形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢，很快便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費(fèi)者的信任，他認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)名牌冰箱，就要從抓質(zhì)量入手。海爾在發(fā)展過程中十分注重技術(shù)開發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術(shù)上、質(zhì)量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場上的技術(shù)領(lǐng)先地位。同時(shí)，人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來的，質(zhì)量實(shí)質(zhì)上是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分為具有不同需求，性格或行為的購買者群體，使同一細(xì)分市場個(gè)體間差異最小不同細(xì)分市場間差異最大，這樣充分?jǐn)U展了企業(yè)的市場，再者，海爾為企業(yè)發(fā)展充分地進(jìn)行了市場調(diào)研、市場細(xì)分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行市場投入，進(jìn)而制定行之有效的競爭性戰(zhàn)略，逐步的打入市場，占據(jù)市場份額，生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創(chuàng)新意識得到強(qiáng)化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當(dāng)前我國企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。如何適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的需要？如何樹立經(jīng)濟(jì)國際化的戰(zhàn)略？通過深入研究海爾的成功經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)對我國企業(yè)國際化經(jīng)營有著重大意義，給中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略以深刻的啟示。

首先，結(jié)合企業(yè)具體自身發(fā)展特點(diǎn)和優(yōu)勢,選擇合適自己企業(yè)特點(diǎn)的國際化道路，樹立明確的國際化目標(biāo)，一只腳站實(shí)國內(nèi)市場，一只腳走穩(wěn)國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實(shí)現(xiàn)本土化，使企業(yè)國際化戰(zhàn)略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷售，企業(yè)能否成功進(jìn)行全球化擴(kuò)張，其品牌認(rèn)知度和影響力極為重要，全球化所需要的國際聲譽(yù)和客戶忠實(shí)度是許多中國企業(yè)所欠缺的，通過開拓滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮牟町惢�產(chǎn)品可以發(fā)掘當(dāng)?shù)厥袌龅臐摿�，拓展品牌形象，提高產(chǎn)品聲譽(yù)。

第三，提升企業(yè)核心技術(shù)水平，中國企業(yè)的自主研發(fā)能力培育勢在必行，這是改變技術(shù)被動(dòng)的根本。在現(xiàn)階段引進(jìn)技術(shù)是需要的，引進(jìn)技術(shù)要應(yīng)用于產(chǎn)品，提高產(chǎn)品競爭力，更重要的是通過引進(jìn)技術(shù)提高自主技術(shù)研發(fā)的學(xué)習(xí)能力，要吸收、消化外來技術(shù)并使之轉(zhuǎn)化為自主知識產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力。

第四，改革內(nèi)部管理體制，適應(yīng)新的國際需求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業(yè)來說，要想占有更多的市場份額，就要適應(yīng)新的國際規(guī)則一是要有一套對國際市場應(yīng)變能力相當(dāng)敏銳的組織管理體系，通過不斷調(diào)整自己，形成了有應(yīng)變能力的管理體制。國內(nèi)企業(yè)必須深刻理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國際化戰(zhàn)略。

第五，正確把握國際化契機(jī)不要盲目求國際化擴(kuò)張，海爾在國際上成功是建立在國內(nèi)市場成功的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行國際化之前已在國內(nèi)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場之道，對于自身經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力有限的中小企業(yè)來說，最重要的是大力開拓國內(nèi)市場，積累經(jīng)驗(yàn)和資本，再有計(jì)劃的實(shí)施能發(fā)揮自身特點(diǎn)的國際化戰(zhàn)略。

海爾向我們證明了我國企業(yè)完全有能力在國際競爭中占得一席之地，這為更多的國內(nèi)企業(yè)邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經(jīng)驗(yàn)作為參考，我們完全有理由相信，明天會(huì)有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

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