第一篇：激勵 把人力變?yōu)橘Y本

激勵 把人力變?yōu)橘Y本

http://201*年8月8日7時59分慧聰網(wǎng)

許多管理者常常在思考，人力資源管理的終極目標(biāo)是什么？“把人力變?yōu)橘Y本，讓企業(yè)愿景得以實現(xiàn)�！笔潜容^有概括性的答案。因為在人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展?jié)摿�和驚人的創(chuàng)新能力。換句話說，假設(shè)企業(yè)擁有一百位員工，人力資源管理的最終目標(biāo)就是把“一個腦袋＋99雙手”變?yōu)椤耙话賯�腦袋＋一百雙手”。

但是，要想調(diào)動所有員工的主觀能動性、摒棄人都固有的惰性，并激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力不是一件容易的事情，因此，“激勵”在人力資源管理中扮演著極其重要的角色，甚至可以說是企業(yè)發(fā)展的加速器。擁有良好的激勵機制和措施將使“用人”和“留人”等棘手問題不攻自破。

德州儀器中國區(qū)董事總經(jīng)理郭江龍有一套著名的abcd理論：a（accept）接受，b（believe）信任，c（caring）關(guān)心，d（devotion）投入。此理論是形容一個員工對企業(yè)從認(rèn)識、認(rèn)同到認(rèn)知的進階過程，同樣地，也可以用于形容相愛的兩個人從相識、相知到相依的感情變化。員工對企業(yè)的感情一般都會經(jīng)歷從陌生到熟悉，最后到熱愛、投入的過程，當(dāng)然，也有從投入再變?yōu)槁槟�，甚至對企業(yè)失去信心的可能性。所以，管理者的任務(wù)就是要像媒人一樣，使員工“愛”上企業(yè)，因為“愛”是一切的動力之源。

人的情感是復(fù)雜多變的，企業(yè)的外部世界又存在著太多的誘惑，互聯(lián)網(wǎng)、獵頭公司等等新經(jīng)濟時代的產(chǎn)物都讓人才有更多的機會接觸招聘信息，擁有核心能力的員工或獵頭公司的目標(biāo)更是企業(yè)應(yīng)重點保護的對象。所以，激勵的功夫應(yīng)該做在平時，而不是人才提出辭職的時候。

激勵的利器

利器一：與績效掛鉤的薪酬福利

有一位優(yōu)秀的業(yè)務(wù)精英為公司成功地開拓了北美市場，但卻并未得到任何獎勵，甚至連上司的一句贊揚之辭都沒有，結(jié)果這位業(yè)務(wù)精英跳槽去了競爭對手那里。這樣的案例在我們的民營企業(yè)中比比皆是，薪酬福利永遠是激勵人才的一個重要指標(biāo)，企業(yè)不要以“多勞多得”為依據(jù)建立薪酬機制，而是要以“高績效、高獎勵”為標(biāo)桿，因為“多勞”并不意味著以“好的結(jié)果”為導(dǎo)向。

員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發(fā)員工的潛力了。只要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業(yè)就可能失去精英員工，而留下來的則是那

些低績效員工在做一天和尚撞一天鐘。薪酬福利是衡量人才的根本性指標(biāo)，代表著企業(yè)對其能力的認(rèn)可，只有與績效掛勾的薪酬福利機制才能使真正的人才留下來并激發(fā)他們的潛力。但，對于某些高級經(jīng)理人或擁有核心技術(shù)的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是——利器二：成長空間

在森林里，一棵樹十年的時間可以長成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆里，十年后的變化不會很大。為什么？因為森林可以提供充分的雨露和大自然的生態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環(huán)境成為有用之“材”，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對象。

《中國青年報》曾經(jīng)做過統(tǒng)計，超過60％的年輕人跳槽是為了更多的成長機會。有一位年輕的經(jīng)理人說，“我寧可到大城市的外資企業(yè)拿八萬的年薪，也不愿意呆在小城市小企業(yè)里拿十二萬的年薪，即使當(dāng)個副總也沒有動力。因為大城市大企業(yè)給了我良好的大環(huán)境，可以讓我學(xué)到更多、成長更快�！�

是不是大企業(yè)在吸引人才方面有明顯的優(yōu)勢呢？絕大多數(shù)情況下的答案是肯定的，但并非絕對。一個工程師放棄了大企業(yè)高薪的工作，跳槽到一家小企業(yè)擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)，盡管薪酬不高，但他認(rèn)為他的工作將更具挑戰(zhàn)性，必須承擔(dān)更多責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)更多的下屬，開始發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)能力并獲得成就感。

所以，企業(yè)不論大小，只要有發(fā)展?jié)摿�，能為員工提供成長空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個森林般的環(huán)境，它會還你一片綠蔭。

利器三：尊重與贊揚

美國servicemaster公司總部大樓門口有一座雕塑，是耶穌跪著在為自己的門徒洗腳，底下寫了一句耶穌說的話：每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要為他們洗腳。

一線員工為客戶服務(wù)，而管理者則是為一線員工服務(wù)的。尊重與贊揚有時比金錢更能激勵員工。一位下崗后從普通餐廳跳槽到麥當(dāng)勞的女服務(wù)員說，“那餐廳老板說干得不好就讓我再下崗，又沒有給我培訓(xùn)，整天在惡劣的環(huán)境中弄得渾身臟兮兮的，還讓老板有事沒事地罵。但在麥當(dāng)勞不同，就算從事的是保潔員的工作，工資還低了點，但他們至少給了我起碼的尊重，還有一套整潔的制服和專業(yè)的工具。有時經(jīng)理還稱贊我干得好，每天看到的都是一個個笑臉，活干起來也有勁�！�

事實證明充分尊重員工并給予適時的贊揚能使員工更有歸屬感，因為不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認(rèn)可，這可以激勵他們攀登另一個業(yè)績的高峰。

利器四：舒適的工作環(huán)境和人文環(huán)境

企業(yè)就像一個舞臺，管理者就是導(dǎo)演和幕后工作者，員工就像是演員，而客戶則是觀

眾。如何贏得觀眾的掌聲，首先在于節(jié)目策劃是否成功，再者才是演員的臨場表演。從舞臺設(shè)計到搭建，從節(jié)目的編排到選擇合適的演員，企業(yè)管理者和導(dǎo)演一樣需要創(chuàng)建或優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，挑選合適的員工填充到設(shè)計好的職位當(dāng)中。正如大導(dǎo)演可以吸引明星大腕加盟一樣，優(yōu)秀的管理者也必須能夠創(chuàng)建有利于人才成長的平臺，激發(fā)人才的工作興趣，從而發(fā)揮其巨大的潛力。

越是高級的人才，對企業(yè)的工作環(huán)境、人事關(guān)系和企業(yè)文化的期望就越高。一個舒適的舞臺，一個友好和諧的團隊，再加上優(yōu)秀的企業(yè)文化在精神上的激勵，員工定會奉獻出最努力、最精彩的表演。

利器五：人文關(guān)懷

民族英雄岳飛曾經(jīng)親自為士兵吸出膿瘡，結(jié)果該士兵舍身相報戰(zhàn)死沙場。一個好的管理者會隨時隨地關(guān)懷下屬，發(fā)現(xiàn)并糾正員工在工作上的錯誤，關(guān)心員工是否可以平衡工作和生活，這樣員工會從感動到感激，直至完全投入到工作中去。

在工作節(jié)奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，臺積電的員工援助計劃（eap）則堪稱人文關(guān)懷的典范。作為一個大型的生產(chǎn)型企業(yè)，臺積電擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在家中般的溫暖——全天候供應(yīng)的美食街、駐廠洗衣服務(wù)、公交車接送及廠區(qū)專用車、宿舍保安、員工休閑活動中心、書吧和咖啡廳、健康中心、心理咨詢中心、托兒所、電影院等等。管理者還會為表現(xiàn)突出的員工家里寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強。

激勵的三種層次

在激發(fā)人的潛力上，外部因素起了很大的作用，激勵的最大目的就是調(diào)動被激勵者的積極性和創(chuàng)造性，從而使組織向既定目標(biāo)前進。一般來說，有三種層次的激勵：一、懲罰激勵，即體現(xiàn)在績效考核體系當(dāng)中，能夠懲罰低績效員工的硬指標(biāo)；二、獎賞激勵，通過公開地獎勵先進、贊揚優(yōu)秀從而提升高績效員工的成就感；三、精神激勵，也是最高層次的激勵，管理者能使員工調(diào)整心態(tài)、自我激勵，從“我能做”變成“我要做”。對于管理者來說，在與員工的日常溝通中應(yīng)該多運用后兩種激勵，讓員工在快樂中流汗，而不是在悠閑中流淚。

第二篇：基于人力資本產(chǎn)權(quán)的事務(wù)所激勵

基于人力資本產(chǎn)權(quán)的事務(wù)所激勵機制探討

發(fā)布時間：201*-5-25 14:03:58閱讀次數(shù)：1709評分(0票，平均0.00分)來源：中國注冊會計師作者：彭桃英孟旺編輯：caoqiaobo

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事務(wù)所現(xiàn)有的激勵模式大多局限于單獨采用一種激勵模式，如工作型模式、挫折型模式和報酬型模式等。雖然單一模式具有針對性強、較容易實現(xiàn)等特點。但也存在以下重要缺陷:(1)人的動機具有復(fù)雜多變性，并且每個人的需求動機各不相同，事務(wù)所也不可能對每個注冊會計師的需求動機都有比較清楚的認(rèn)識。單一的激勵模式對其中一些注冊會計師有效，對另一部分可能不會那么明顯。(2)人的需求動機一旦得到滿足，必將會產(chǎn)生新的更高層次的需求。所以單一的激勵模式還受時間限制。只對某一時期的注冊會計師能起激勵作用，從而使事務(wù)所面臨經(jīng)常更換激勵措施的壓力�，F(xiàn)代人力資本產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為，人力資本是人的知識和技能等的資本化。注冊會計師擁有專業(yè)的技術(shù)和知識，是具有專用知識技能的人力資本，也由此擁有人力資本產(chǎn)權(quán)。人力資本產(chǎn)權(quán)是指人們圍繞或通過人力資本而形成的經(jīng)濟權(quán)利關(guān)系。人力資本產(chǎn)權(quán)是一組權(quán)利束，包括人力資源所有權(quán)、占有權(quán)、支配權(quán)和使用權(quán)。事務(wù)所如何實現(xiàn)注冊會計師人力資本產(chǎn)權(quán)是激勵機制的核心問題。人力資本產(chǎn)權(quán)的實現(xiàn)包括兩個方面:一個是人力資本所有者所擁有的人力資本產(chǎn)權(quán)的實現(xiàn);另一個是用人單位所擁有的那部分人力資本產(chǎn)權(quán)的實現(xiàn)。由于契約的不完備性使得注冊會計師人力資本實際使用過程中，具有不可觀察性和貢獻的難以度量性，這決定了注冊會計師工作過程中的偷懶、搭便車等道德風(fēng)險問題。增強注冊會計師的專用資本，發(fā)揮產(chǎn)權(quán)激勵功能，推動事務(wù)所與注冊會計師的和諧快速發(fā)展，這些條件的滿足并不是單一的激勵模式所具備的，要實現(xiàn)和保護注冊會計師的人力資本產(chǎn)權(quán)，必須要從多維度建立一個長效的激勵機制;為此，本文建議事務(wù)所綜合提出一種較全面并能長期對注冊會計師產(chǎn)生激勵效用的模式，為此我們認(rèn)為，事務(wù)所對注冊會計師的激勵機制的設(shè)計主要從以下幾個方面著手。

一、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是一種程序或過程，它能使事務(wù)所與注冊會計師一起商定組織的共同目標(biāo)，由此確定事務(wù)所與注冊會計師的共同責(zé)任與分目標(biāo)，并且把這些目標(biāo)作為事務(wù)所經(jīng)營、評估和獎勵注冊會計師的標(biāo)準(zhǔn)，作為指導(dǎo)注冊會計師職位晉升的依據(jù)，并且根據(jù)這些目標(biāo)建立對注冊會計師的激勵措施。在具體的實務(wù)當(dāng)中，事務(wù)所可與注冊會計師商定事務(wù)所發(fā)展的總目標(biāo)，然后根據(jù)不同層次的注冊會計師分別商定其分目標(biāo)以及在事務(wù)所總目標(biāo)實現(xiàn)過程中各層次注冊會計師應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將總目標(biāo)層層分解到各審計項目部及注冊會計師個人。當(dāng)某一時期目標(biāo)實現(xiàn)后，事務(wù)所與注冊會計師重新商定新目標(biāo)，如此循環(huán)往復(fù)，能夠使事務(wù)所對注冊會計師的激勵機制具有長期性，通過短期目標(biāo)的完成來實現(xiàn)事務(wù)所發(fā)展的長期目標(biāo)。

二、實現(xiàn)人力資本產(chǎn)權(quán)

根據(jù)人力資本產(chǎn)權(quán)理論，對人力資本的任何權(quán)利都包含兩部分內(nèi)容:權(quán)能和利益。對事務(wù)所而言，權(quán)能是指人力資本產(chǎn)權(quán)主體注冊會計師對其所擁有的人力資本的權(quán)利或職能，即注冊會計師怎么做、工作的努力程度等。所謂利益，則是指人力資本對注冊會計師的具體效用、或者說是帶來的好處，可稱為收益權(quán)，即注冊會計師行使其權(quán)能應(yīng)獲得收益的權(quán)利。在人力資本產(chǎn)權(quán)實現(xiàn)的過程中，權(quán)能和利益是不可分割的。利益是注冊會計師行使其權(quán)能的目標(biāo)，權(quán)能是實現(xiàn)利益目標(biāo)的手段。人力資本產(chǎn)權(quán)的實現(xiàn)包括兩個方面:一是人力資本所有者所擁有的人力資本產(chǎn)權(quán)的實現(xiàn)，即注冊會計師個人目標(biāo)的實現(xiàn);二是事務(wù)所擁有的那部分人力資本產(chǎn)權(quán)的實現(xiàn)。其中第二部分很容易被忽視，事務(wù)所擁有的人力資本產(chǎn)權(quán)是指事務(wù)所按合同支付給注冊會計師工資，取得合同期內(nèi)對人力資本的使用權(quán)來實現(xiàn)事務(wù)所目標(biāo)。這就要求我們在目標(biāo)管理當(dāng)中既考慮注冊會計師目標(biāo)的實現(xiàn)，也要考慮事務(wù)所目標(biāo)的實現(xiàn)。只有兩者同時實現(xiàn)才能有效發(fā)揮激勵機制的作用。因此事務(wù)所對注冊會計師的激勵也主要從這兩方面著手。

(一)權(quán)能方面的激勵

人力資本如果離開了積極性和主動性，將一錢不值。因此，在權(quán)能方面，設(shè)計有意義的工作并對其進行有效的組織和增加注冊會計師的知識存量，可以提高注冊會計師對其工作的認(rèn)知度，提高其工作積極性，充分發(fā)揮人力資本的作用。

首先，設(shè)計有意義的工作。將事務(wù)所目標(biāo)與注冊會計師個人的優(yōu)點和長處集合起來，提出明確的任務(wù)要求，并且讓注冊會計師明白該任務(wù)的重要性。由于所設(shè)計出來的工作要由注冊會計師來完成，因此，事務(wù)所應(yīng)充分考慮注冊會計師心理的、經(jīng)濟的、生理等方面的需求如有意義的工作要建立及時的反饋機制，讓注冊會計師知道他們的執(zhí)業(yè)質(zhì)量及存在的問題，以幫助對其工作的有效機制，提升工作能力。另外，我們還應(yīng)給注冊會計師提供更多的機會如參與決策，承擔(dān)更多的貴任，享受更大的工作自由和權(quán)限，體驗更有趣和多樣化的工作等。這有助于注冊會計師比較輕松地完成工作任務(wù)，從而可以獲得相應(yīng)的報酬，同時可以在工作中得到鍛煉和發(fā)展，并且在內(nèi)心深處產(chǎn)生滿足感。

其次，對注冊會計師的工作進行有效的組織。事務(wù)所要學(xué)會授權(quán)。注冊會計師一般都有工作自主的要求，并且相對來說具有較高的業(yè)務(wù)知識技能。事務(wù)所要想充分利用附著在注冊會計師身上的專業(yè)知識和專業(yè)技能，就必須有合理的授權(quán)，讓其有機會發(fā)揮自己專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢。如可通過建立高效的審計項目組，確立以任務(wù)為導(dǎo)向的目標(biāo)，建立相互信任和相互支持的團隊氛圍，通過有效的溝通機制以減少由于團隊中不同背景、技能和知識構(gòu)成而形成的屏障，減少沖突。這樣就會把注冊會計師及其助理人員的工作有機的結(jié)合起來，形成l+1 > 2的效應(yīng)，可以使他們獲得更大的成就感。

第三，知識管理。知識管理是對知識的強化整合管理。對注冊會計師個人的知識管理實質(zhì)在于幫助注冊會計師提高工作效率，整合信息資源，提高注冊會計師職業(yè)能力和競爭力。如可通過定期培訓(xùn)，通過授課、講座、研討會等形式，向注冊會計師傳授新的政治經(jīng)濟政策及新的行業(yè)制度、準(zhǔn)則等。這有助于注冊會計師知識的積累和更新，提升人力資本的價值和競爭力。

(二)利益方面的激勵

在利益方面的激勵主要是事務(wù)所收入分配制度問題，即薪酬激勵機制的建立。注冊會計師的薪酬應(yīng)包括基本工資，激勵報酬等。此外，事務(wù)所還可以讓員工持股如通過合理的方法和原則，評估員工人力資本的存量及其對企業(yè)的貢獻，并且以此為基礎(chǔ)確定人力資本的持股數(shù)量。員工收益與企業(yè)業(yè)績掛鉤，與其權(quán)能的行使掛鉤，就能夠使員工在權(quán)能的行使過程當(dāng)中，在自利驅(qū)動因素的影響下發(fā)揮積極性和主動性，使員工感覺到自己的價值在企業(yè)能夠得到實現(xiàn)。尤其值得注意的是當(dāng)審計工作圓滿完成時，事務(wù)所一定要兌現(xiàn)報酬上的承諾，滿足注冊會計師的利益需求。

三、環(huán)境因素

環(huán)境對注冊會計師的執(zhí)業(yè)積極性有著廣泛的影響和制約作用，因此事務(wù)所應(yīng)建立起有利的組織(事務(wù)所)文化和物質(zhì)環(huán)境。組織文化是一種巨大的組織資本，它通過知識、觀念和意識形態(tài)對企業(yè)家決策產(chǎn)生影響，并且文化作為一種人們通過長期的生活和實踐產(chǎn)生的行為習(xí)慣，對于各種制度安排的成本產(chǎn)生影響。事務(wù)所應(yīng)建立公眾利益為導(dǎo)向的文化，如應(yīng)該重視人力資本的價值增值，樹立“以人為本”的管理理念;以公眾利益作為激勵行動的導(dǎo)向，時刻注意自己行為的社會效益，樹立較好的服務(wù)價值觀，并保證注冊會計師的職業(yè)后續(xù)發(fā)展以提供較高的服務(wù)。事務(wù)所物質(zhì)環(huán)境是指注冊會計師是否有良好的完成任務(wù)的物質(zhì)條件，如設(shè)備、資料、工作環(huán)境等。事務(wù)所只有在建立良好的文化的基礎(chǔ)上，完善注冊會計師工作的物質(zhì)條件，注冊會計師才會始終保持亢奮和活力，事務(wù)所激勵的效果才能得到切實執(zhí)行。

四、小結(jié)

根據(jù)上面的分析，我們認(rèn)為事務(wù)所建立激勵機制時，應(yīng)該著重從人力資本產(chǎn)權(quán)實現(xiàn)的基本原理出發(fā)，即從權(quán)能和利益兩方面的實現(xiàn)出發(fā)，即事務(wù)所對注冊會計師的激勵將以實現(xiàn)注冊會計師人力資本產(chǎn)權(quán)為出發(fā)點，是原有幾種激勵模型相結(jié)合的綜合激勵。激勵方式上改變了單一的激勵模式，是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的結(jié)合，充分考慮了人的綜合性和社會性。并且，該激勵模式還注重長期激勵與短期激勵融合，既考慮了注冊會計師的個人長處、優(yōu)點，又考慮了事務(wù)所的發(fā)展目標(biāo)，將注冊會計師個人目標(biāo)與事務(wù)所目標(biāo)有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)兩者目標(biāo)成為事務(wù)所激勵機制的出發(fā)點�？傊�，該激勵模式續(xù)括了工作激勵、組織激勵、薪酬激勵、文化激勵、學(xué)習(xí)和共享知識等五個方面，能夠保證事務(wù)所人力資本的保值與增值，增強員工的歸屬感、責(zé)任感和事業(yè)心，提高事務(wù)所的核心競爭力。(作者單位:湖南大學(xué)會計學(xué)院)

第三篇：人力資本與激勵機制

組織行為學(xué)論文對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)

人力資本與激勵機制

201*級全日制工商管理碩士武艷輝

引 子

資料一:1999年1月20日,褚時健被判處無期徒刑.褚時健在擔(dān)任云南玉溪卷煙廠廠長的17年間,使該廠的利稅總額達到800億元,并創(chuàng)造”紅塔山”品牌,價值352億元.與此形成鮮明對比的是,褚時健的全部收入僅約80萬元.

資料二:中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)近年來對中國的企業(yè)經(jīng)營者做了連續(xù)六次的調(diào)查分析.在他們的調(diào)查報告中,企業(yè)家的收入是相當(dāng)重要的一項內(nèi)容.調(diào)查顯示,企業(yè)經(jīng)營者的年平均收入為4.86萬元;從不同所有制看,私營企業(yè)者的年平均收入最高,為11.16萬元,以下依次為外商投資企業(yè),8.91萬元;股份制企業(yè),5.25萬元;港澳臺投資企業(yè),5.21萬元;集體企業(yè)3.16萬元,國營企業(yè)經(jīng)營者收入最低,平均2.63萬元.

資料三: 1996年,可口可樂公司總裁郭斯達年收入為885萬美元,外加2500萬美元的股票期權(quán)；據(jù)《財富》雜志介紹,1998年美國最高薪的企業(yè)老總為迪斯尼集團的行政總裁艾斯,其一年的總收入高達5.89億美元；而全球最受贊譽的通用電氣公司總裁杰克〃韋爾奇１９９８年的總收入高達２．７億美元，其中股票期權(quán)所獲得的收益占９６％以上。

關(guān)注人力資本

西方經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為,企業(yè)家是使土地,勞動力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機結(jié)合而創(chuàng)造巨大財富的第四大生產(chǎn)要素.企業(yè)家的創(chuàng)新精神和冒險精神,不但造就了企業(yè)的利潤和發(fā)展,也優(yōu)化了社會資源的配臵,推動了整個經(jīng)濟與社會的發(fā)展.

我們以前是沒有企業(yè)家的.國有企業(yè)的廠長、經(jīng)理與其說是企業(yè)家，不如說是另一種形式的行政官員：不僅每個國有企業(yè)上面都有人財物、產(chǎn)供銷、黨政工無一不管的企業(yè)主管部門，國企廠長、經(jīng)理還身負(fù)著行政級別：科級、處級、局級、副部級、正部級。這幾年不給企業(yè)定級了，但各級黨政部門在企業(yè)干部的安排上和享受的待遇上，其實還是比照著行政級別的。這種思維的定勢延續(xù)至今，使我們?nèi)粤?xí)慣于把一個國有企業(yè)的經(jīng)營者看成是一個黨培養(yǎng)了多年的干部.在中國的國情下,這似乎應(yīng)該是個事實.但隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善和壯大,一個國企經(jīng)營者的真實思想可能與一個市場中的普通商人相差無幾.他既可以把企業(yè)經(jīng)營好,實現(xiàn)政府規(guī)定的任期贏利指標(biāo),并且為企業(yè)留下足夠的發(fā)展后勁,也可以在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中,或采取短期行為,在企業(yè)利益與自身利益沖突時,以追求自身利益最大化為依據(jù);或加大在職消費,建立小金庫,甚至授受賄賂,貪污腐敗.近幾年來媒體所披露的紛紛落馬的某些企業(yè)家，都是國有企業(yè)或國有控股企業(yè)的廠長、經(jīng)理。尤其當(dāng)“褚時健”事件出現(xiàn)后,引發(fā)了一場研討“59歲現(xiàn)象”的熱潮.發(fā)生在褚時健等人身上的是與非,從表面上來看，是利益問題、分配問題，是黨性問題、道德問題，但深入研究后便會發(fā)現(xiàn)其中很大一部分源于制度層面的原因：企業(yè)家是社會主義市場經(jīng)濟的主

角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。但前些年由于對這個問題認(rèn)識不透或重視不夠，把企業(yè)經(jīng)營者只視為國家干部，總在強調(diào)搞好國有企業(yè)，而忽視了想方設(shè)法搞活經(jīng)營者，忽視了優(yōu)秀企業(yè)家對企業(yè)成敗興衰的重要作用，以致出現(xiàn)了國有優(yōu)秀企業(yè)家經(jīng)濟待遇偏低、自己為企業(yè)所做的貢獻與所得到的報酬極不相稱這種情況。國家規(guī)定60歲要告老還鄉(xiāng)，到了55歲以后，廠長很自然地要考慮退休以后的問題了。于是，我們面對著這樣一個令人擔(dān)心的局面:龐大的國有經(jīng)濟掌握在一大批囊中羞澀的經(jīng)營者手中,他們中的大多數(shù)可能很有覺悟,黨性很強,但他們并無財力對龐大的國有資產(chǎn)負(fù)責(zé). 隨著國有企業(yè)改革的逐步深化，國有企業(yè)經(jīng)營者激勵不足帶來的弊病已日益暴露，并嚴(yán)重地阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和國有企業(yè)效益的提高。因此,站在所有者的立場上考慮,如何設(shè)計并建立起一套尤其在長期內(nèi)激勵經(jīng)營者的機制,是當(dāng)前的一個重要課題.

建立對經(jīng)營者的長期激勵

經(jīng)營者對激勵的需要是多方面的,但中長期的激勵辦法是最具有戰(zhàn)略意義,也是最重要的.根據(jù)《福布斯》雜志1990年對800家大公司的高層管理人員進行的調(diào)查顯示,高層管理人員年均收入達到163.5萬美元,其中43%來自于長期業(yè)績的報酬。在可供選擇的經(jīng)營者激勵辦法中,目前被廣泛應(yīng)用的主要有年薪制,高級管理層持股制以及績效掛帳獎勵留存制等方式.而高級管理層持股制,即股票期權(quán)制是當(dāng)前最為流行,也是最為有效的激勵措施.

股票期權(quán)（stock option）是指其持有者有權(quán)在某一特定時間以某一特定的價格購買或出售標(biāo)的資產(chǎn)——股票，它是公司給予高級管理人員的一種權(quán)利。持有這種權(quán)利的高級管理人員可以在規(guī)定時期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價格

（exerciseprice）購買本公司股票，這個購買的過程稱為行權(quán)（exercise）。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益；行權(quán)以后，個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。高級管理人員可以自行決定在任何時間出售行權(quán)所得股票。股票期權(quán)制度源于美國。自80年代起至今，美國大多數(shù)公司都實行了這種制度。據(jù)資料顯示，在1996年《財富》雜志評出的全球企業(yè)500強中，89%的公司已在其高層級管理人員中實行了這種制度。同時，股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達到10%，有些計算機公司則高達16%。1996年以后，這一比例仍在上升，而且范圍也迅速擴大到中小型公司。據(jù)統(tǒng)計，1998年美國高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資占36%，獎金占15%，股票期權(quán)占38%，其它收入占11%。由此可見，在美國高層管理人員的收入中，來源于行使股票期權(quán)的收入所占的比重已躍居首位。

股票期權(quán)具有多重優(yōu)點。首先，它有利于鼓勵經(jīng)營者按股東的目標(biāo)行事。實行股票期權(quán)計劃后，由于本公司未來股票的價格取決于公司現(xiàn)在和未來的經(jīng)營狀況，因此經(jīng)營者為了能在將來通過購買公司股票而獲利，在作出現(xiàn)行決策時勢必要考慮公司將來的發(fā)展，這就使經(jīng)營者不得不遵循企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，自覺按照股東的要求努力工作。

其次，它有利于防止經(jīng)營者的短期化行為。經(jīng)營者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤最大化的動力，但由于股票期權(quán)的取得與行權(quán)之間有一定的間隔期，且一般公

司確定的行權(quán)期都比較長，這就使經(jīng)營者不能只注重眼前利益，而應(yīng)該樹立長期觀點，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴大再生產(chǎn)。

再次，它有利于對經(jīng)營者施加一定的約束。公司一般都要具體設(shè)計期權(quán)的行權(quán)期限、價格、方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對經(jīng)營者具有一定約束。此外，購買股權(quán)會占用經(jīng)營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營者會自覺約束自己的行為，避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

最后，它有利于激勵經(jīng)營者不斷創(chuàng)新。在沒有建立激勵機制之前，經(jīng)營者沒有投資于高風(fēng)險、高回報項目的動機，因為“道德風(fēng)險”使他們有“不求有功，但求無過”的心態(tài)，不可能冒太大的風(fēng)險。實行股票期權(quán)以后，經(jīng)營者也能分享高風(fēng)險投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，通過提高勞動生產(chǎn)率或投資于新興的高風(fēng)險行業(yè)來獲取更多的利潤。

一般而言，實施股票期權(quán)計劃有四項關(guān)鍵內(nèi)容:一是股票期權(quán)的受益人, 也就是需要激勵的對象,一般是指公司的高級主管,偶爾也會擴大到少數(shù)有特殊貢獻的其他員工;二是有效期，通常視企業(yè)的實際情況加以掌握，一般為5至10年;三為施權(quán)價，即股票當(dāng)時的市場價格,也有視情況加以調(diào)整的;四是期權(quán)的數(shù)量:數(shù)量太少難以起到激勵效果,數(shù)量太多又會損失所有者的利益. 在我國首先提出實行股票期權(quán)和股份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團、聯(lián)想集團、中國電信、中國聯(lián)通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等省市試點較早，正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)。據(jù)對1997年我國a股750家上市公司的統(tǒng)計顯示,前50家管理層持股市值最大的上市公司的平均資產(chǎn)收益率為16.65%,平均每股收益為0.50元,遠遠超過平均水平.當(dāng)然,上市公司管理層持股與公司經(jīng)營業(yè)績之間的完全正相關(guān),還取決于許多條件,比如管理人員持股的收益是否具有足夠的激勵作用,管理層不會利用內(nèi)部信息損害外部股東的權(quán)益等等.

考慮到我國的特殊國情，在實施股票期權(quán)等長期激勵措施時，還應(yīng)注意到與其相關(guān)的一些配套措施的問題：

一是公司實施股票期權(quán)等長或激勵機制需要具備哪些必要條件，在西方市場經(jīng)濟國家或許不需要作出這樣的規(guī)定，公司是否實施股票期權(quán)計劃完全由公司股東會或董事會決定，但是在我國，對國有獨資或國有控股的有限責(zé)任公司或股份有限公司是否允許其實施股票期權(quán)之類的長期激勵制度，應(yīng)當(dāng)有一些最基本的條件要求，凡是達不到這些基本條件的，則不能實施股票期權(quán)等長期激勵制度。

二是資本市場的問題。要想推行股票期權(quán)制度，完善的資本市場無疑是一種必要的“基礎(chǔ)設(shè)施”。因為股票期權(quán)的實行以結(jié)構(gòu)合理、動作有效的資本市場（主要是股票市場）為依托，否則股票的價值無法合理評價和兌現(xiàn)，股票期權(quán)的激勵作用也會大打折扣。但是，我國資本市場起步較晚，市場規(guī)模狹小，股票結(jié)構(gòu)扭曲，投機之風(fēng)盛行，上市公司股票的走勢與經(jīng)營業(yè)績嚴(yán)重脫鉤，二級市場抵御風(fēng)險的能力較差，市場的評價機制也處于起步階段，因此很難充分發(fā)揮股票期權(quán)對經(jīng)營者的預(yù)期激勵效用。

三是企業(yè)家市場的問題。股票期權(quán)的激勵對象是企業(yè)的經(jīng)營者，只有真正的企業(yè)家才懂得股票期權(quán)對他的重要意義，也只有形成公正的、競爭性的企業(yè)家篩選、淘汰機制，才能使股票期權(quán)計劃發(fā)揮預(yù)期效用。目前我國推行股票期權(quán)計劃面臨的一個關(guān)鍵問題就是缺乏健全的企業(yè)家市場，因為我國多年來一直習(xí)慣于由上級行政部門任命企業(yè)經(jīng)營者，對經(jīng)理人員的任職和離職沒有有效的上崗競爭和離崗考核機制，沒有經(jīng)過市場的檢驗和考核，經(jīng)理人員注重的不是企業(yè)的經(jīng)營效益，而是職位的升遷，與股東的根本利益背道而馳。在這種情況下，顯然股票期權(quán)計劃無法充分發(fā)揮作用。

四是對國有獨資、國有控股公司的高級管理人員實施了股份期權(quán)等長期激勵機制，同時就要解決高級管理人員的在職高消費、灰色收入、“59歲現(xiàn)象”等問

題，這就需要對在職消費的合理界限、差旅費標(biāo)準(zhǔn)、公司配車規(guī)格、公司補貼住宅水平、兼職及兼職收入管理等一系列問題作出明確具體的規(guī)定，也就是說，既然開了“前門”，就要堅決堵住“后門”。

第四篇：人力資本特性及其激勵

人力資本特性及其激勵

時間：201*-8-22 17:40:00 作者：閻 薇 來源：《經(jīng)濟師》201*年第1期

摘 要:人力資本在社會與經(jīng)濟發(fā)展中地位的不斷提升決定著人們必須重視對人力資本的研究。人力資本表現(xiàn)出的特性決定著必須對人力資本建立一整套有機構(gòu)成的評價體系。企業(yè)是市場中的企業(yè),人力資本是市場中的資本。所以從人力資本特性出發(fā)的人力資本研究首先強調(diào)了人力資本的種種特性;其次,分析了人力資本的激勵與約束問題,分析認(rèn)為對人力資本重在激勵,而激勵與約束常存在某種替代性。而要較好地實現(xiàn)對人力資本的激勵與約束,最終要依賴于一個健康、發(fā)育完善的市場。

關(guān)鍵詞:人力資本 激勵與約束 完美市場

有資料顯示,目前國際上人力資本產(chǎn)權(quán)已占企業(yè)產(chǎn)權(quán)的3%。因此,認(rèn)真審視人力資本在企業(yè)治理中的地位,是我國企業(yè)立足國內(nèi)、走向世界的必然選擇。企業(yè)是人力資本與非人力資本的一個集合體,對經(jīng)濟或企業(yè)發(fā)展史的回顧,可以明顯地發(fā)現(xiàn)一個趨勢———人力資本的地位處于一個不斷提升的過程。本文意在從人力資本的特性出發(fā),探討對人力資本激勵的相關(guān)問題。其分析與研究的框架是:人力資本的特性;要素的稀缺與人力資本的地位;最終引出人力資本的激勵問題。

一、人力資本特性

國內(nèi)外的學(xué)者們從各自不同的方面、不同的角度研究了人力資本特征。舒爾茨認(rèn)為:“一個人是不能出賣自己的教育資本的,也不能將自己擁有的教育存量作為禮品轉(zhuǎn)贈他人,他的人力資本存量,在有生之年可以被使用和保持。”舍溫·羅森認(rèn)為,人力資本與非人力資本在產(chǎn)權(quán)性質(zhì)上有重要差別,并指出:“在自由社會中,人力資本的所有權(quán)限于體現(xiàn)它的人。一般來說,一個人甚至不可能自愿出賣有法律約束的未來獲利能力的所有權(quán)�！睆埥ㄧ�(201*)認(rèn)為資本是一種能夠帶來超過自身價值。企業(yè)中人力資本之能夠成為資本是因為它能夠創(chuàng)造超過自身以上的價值,并指出,就這一點而言,經(jīng)濟理論基本上不存在分歧,但分歧在于剩余索取權(quán)的歸屬上。黃乾(201*)將人力資本產(chǎn)權(quán)屬性歸納為三個方面:排他性、可分解性與可交易性。排他性是人力資本產(chǎn)權(quán)主體對其所擁有的人力資本具有對外排斥性或壟斷性;可分解性是指人力資本產(chǎn)權(quán)的各項權(quán)能具有可以分屬于不同主體的性質(zhì),即人力資本的所有權(quán)、占有權(quán)、使用權(quán)和支配權(quán)可以分解開來,分屬于不同的主體;而可交易性則是指人力資本在不同主體之間的讓渡。

在吸收(本站 推薦www.weilaioem.com)他人的研究結(jié)果的基礎(chǔ)上,筆者認(rèn)為人力資本的特性可以表述為以下幾個方面:

1.創(chuàng)造收益的依賴性。人力資本要在企業(yè)中發(fā)揮作用,不能離開非人力資本,反之亦然。盡管人力資本的地位處于不斷的提升過程中,但并不能由此得出人力資本將會替代非人力資本的結(jié)論。尤其在中國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)階段,資金的短缺是經(jīng)濟發(fā)展中的一個瓶頸。更為重要的是,轉(zhuǎn)型期市場發(fā)育的不完全性,決定著所謂的企業(yè)家在更多的時候不是市場選擇的結(jié)果,而是長官的意志所定。

2.產(chǎn)權(quán)的私有性。在法學(xué)的意義上,產(chǎn)權(quán)中的最主要部分是所有權(quán),所有權(quán)包括了占用、使用、受益與處分四項權(quán)能。人力資本產(chǎn)權(quán)的私有性說明,其所有權(quán)只能歸屬一個具體的自然人,

或者說,人力資本產(chǎn)權(quán)具有獨占性、排他性與壟斷性。正是在這個意義上,周其仁(1996)指出,不管在什么樣的社會中,人力資本與其所有者不可分離的狀況都是不可改變的。

3.控制權(quán)的惟一性。從一般的意義上說,控制權(quán)當(dāng)然歸屬于所有者。你可以控制一個人的行為,但不可能控制一個人的思想。人力資本的所有者通常會按照自己的心理預(yù)期而作出自己的行為選擇。當(dāng)然并不否認(rèn)外部的環(huán)境對其行為的影響,但最終的選擇權(quán)在人力資本所有者手中。

4.載體的單一性。作為非人力資本,其載體是多元的,可以是機器設(shè)備、建筑物與計算機等,而人力資本的載體只能是人自身。即使是最現(xiàn)代的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)計算機也是人腦的產(chǎn)物,它不可能替代人的思維與創(chuàng)造。水可載舟,亦可覆舟。高智商的人在一個特定的環(huán)境下,完全可能成為一個超級的罪犯。現(xiàn)實中這樣的事例可謂不勝枚舉。

5.轉(zhuǎn)讓的不完全性。人力資本無論是由誰投資所形成,其載體只能是人,其使用的控制權(quán)都天然地歸勞動者所有。實際上,人力資本的使用權(quán)在任何社會里從來都沒有完全轉(zhuǎn)讓過(張建琦,201*)。勞動者始終保持著終極的控制權(quán)。

6.流動性。在市場化的環(huán)境中,抑或是在一個轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟中,人力資本的流動性是一種客觀存在。人往高處走,水往低處流。資本在運動中增值,人力資本同樣在流動中實現(xiàn)自我價值。企業(yè)的管理層,如果不能從人力資本的特性出發(fā)進行制度的創(chuàng)新與設(shè)計,人才的流失將是不可避免的。

7.收益的不確定性。企業(yè)引進的人力資本能否為企業(yè)帶來效益,帶來多少效益,常常有很大的不確定性。更有可能的情況是,其給企業(yè)帶來的是負(fù)效益,如其對企業(yè)商業(yè)秘密的泄露而使企業(yè)在與對手的競爭中處于相當(dāng)被動的地位。

8.交易成本的倚高性。與非人力資本相比,人力資本在簽約過程中的交易成本要高。可以認(rèn)為只有人力資本在簽約過程中存在著道德風(fēng)險與逆向選擇問題。另一方面,非人力資本在簽約時,信息的充分性也要高于人力資本�；蛘哒f,信息的不對稱對于人力資本表現(xiàn)得更為突出和有代表性。從信息經(jīng)濟學(xué)的角度來看,人力資本一方,常是代理方,企業(yè)一方則是委托方。簡單地說,知情者是代理人,不知情者是委托人。這樣的定義背后隱含的假定是,知情者的私人信息(行動和知識)影響不知情者的利益,或者說,不知情者不得不為知情者承擔(dān)風(fēng)險(張維迎,1996)。

9.人力資本價值測度與行為監(jiān)督的困難性。截至目前,人們尚未創(chuàng)造出一套行之有效的人力資本價值的測度體系;而對于人力資本的監(jiān)督問題更是一個令人頭痛的事。雖然有現(xiàn)代化的監(jiān)聽手段,但顯然它的運用無疑受到了法律制約,況且這種手段的使用,更易引起被監(jiān)督者心理上的抵觸情緒,反倒降低了其工作的熱情。還有的可能是,被觀察者的行為可能被觀察到,但被觀察到的行為很可能是其思想的扭曲表現(xiàn),是一個以現(xiàn)象掩蓋本質(zhì)的行為,這無疑又為委托人正確地作出決策陡增了難度。

二、人力資本激勵的環(huán)境建設(shè)

人從本質(zhì)上說是其賴以生存的社會與環(huán)境的產(chǎn)物。按照馬克思主義的原理,是人們的社會存

在,決定人們的意識,從而決定人們的行為。組織行為學(xué)也揭示了外部環(huán)境與人的行為的關(guān)系:ｂ=ｆ(ｅ,ｐ),其中ｂ代表人的行為;ｅ代表環(huán)境;ｐ代表人的品質(zhì)。也就是說,人的行為是環(huán)境與品質(zhì)的二元函數(shù)。

1.人力資本激勵的制度因素。我國的經(jīng)濟體制改革,從終極的意義說,是要解決上層建筑與生產(chǎn)力之間存在的種種不適應(yīng)狀態(tài)。改革20多年的歷程已經(jīng)向世人雄辯地證明中國的改革是成功的。然而,我們對每一步改革稍作一點冷靜的分析時,就會清楚地發(fā)現(xiàn),當(dāng)我們的改革取得成功時,恰恰是改革的舉措與生產(chǎn)力發(fā)展的要求相適應(yīng)或者基本相適應(yīng)的時候。隨著改革的逐步深入,一些制約改革的深層次矛盾逐步暴露出來。如果說非人力資本的產(chǎn)權(quán)改革是一個棘手的問題的話,人力資本產(chǎn)權(quán)更是一個燙手的山芋。

我國目前已步入工業(yè)化社會。相對于計劃經(jīng)濟時代,人力資本在經(jīng)濟與社會發(fā)展中的地位愈來愈凸現(xiàn)其重要性。隨著經(jīng)濟與社會的發(fā)展,人力資本越來越表現(xiàn)為一種社會的稀缺資源。正所謂千軍易得,一將難求。經(jīng)濟與社會的發(fā)展需要更多的管理與技術(shù)上的領(lǐng)軍人物,需要眾多的帥才。要解決好這個問題,可以從諸多方面入手。但牽牛要牽牛鼻子,從制度的建設(shè)抓起是其根本所在。制度的建設(shè)要立足于人力資本的特點,如充分考慮人力資本是“主動性資產(chǎn)’,更多的時候?qū)ζ渲荒苁恰凹�勵�?不能“壓榨”。制度安排的成功與否在于是否最大程度地激起了人力資本的內(nèi)在的積極性與主動性。與此同時,對人力資本的約束機制與激勵機制的建立同等的重要。特別在我國當(dāng)前的國情下,國有企業(yè)的特殊地位尤其應(yīng)重視約束機制的建立,以求在制度環(huán)境的建設(shè)上達到一種納什均衡�；蛘哒f,一種制度安排要發(fā)揮效力,必須是一種納什均衡。否則,該制度就有待創(chuàng)新、變革。一種制度的建立,是存在的雙方動態(tài)博弈的結(jié)果,在通常的情況下,未必是一種合作博弈,更可能是一種非合作博弈。動態(tài)博弈決定著制度的產(chǎn)生與完善是一個過程;非合作博弈決定著制度的產(chǎn)生是一個不斷的談判過程�？傊�,制度的建立應(yīng)該收到讓經(jīng)營者想舞弊卻不敢舞弊的效果。

2.人力資本評價指標(biāo)體系。前文已提到人力資本價值測度與行為監(jiān)督的困難性。難點在于人力資本的物質(zhì)承擔(dān)者是有自己的思想與行為準(zhǔn)則的活生生的人,各自有著個人的價值判斷與世界觀。一種既已形成的東西,有著其相對的獨立性,要求其認(rèn)同企業(yè)的文化與制度,并為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策,這就需要建立一套完善的評價指標(biāo)體系。正確的效績評價需要一套合理、有效、可操作性強,相互獨立又有內(nèi)在聯(lián)系的指標(biāo)體系和分析方法。

改革開放以來,我國的效績評價經(jīng)歷了三個階段,它們分別是1993年的《企業(yè)財務(wù)通則》,1995年財政部發(fā)布的《工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟效益評價體系》及1999年財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計委四部委聯(lián)合發(fā)布的《國有資本金效績評價規(guī)則》。總體上看,評價的指標(biāo)體系是一個不斷完善的、全面的過程。

比較而言,《國有資本金效績評價規(guī)則》有以下特征:一是理論上的深入和完備性。從規(guī)則制定的理論工具上看,它運用了系統(tǒng)論、運籌學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計的基本原理,使指標(biāo)的設(shè)計和計算更加合理和有效。二是效績評價與國際慣例接軌。如規(guī)則第三十九條“企業(yè)效績評價結(jié)果分五個級別列示,并與國際通行的ｐｒ(ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｒａｔｉｎｇ)評價等級相對應(yīng)”。三是定量分析與定性分析相合。四是評價指標(biāo)中的適度彈性。在對企業(yè)的評價中并不是在任何情況下,都要用到三個層次和32項指標(biāo),而是可以靈活運用三個層次的評價指標(biāo)體系。

但是,這套評價體系還不盡完美,主要表現(xiàn)在:一是完整性與簡約性的矛盾,即該規(guī)則在實際執(zhí)行中可能存在操作成本較高的問題;二是高風(fēng)險、高科技類企業(yè)的效績評價,這類企業(yè)是人力資本集中的地方,而人力資本卻不可能在傳統(tǒng)的三張基本報表中有所反映,如果對這類企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的方法,則不能恰當(dāng)?shù)卦u價其業(yè)績。

3.人力資本產(chǎn)權(quán)交易的市場化。法馬指出:經(jīng)理人市場、資本市場和產(chǎn)品市場上的競爭能夠產(chǎn)生約束經(jīng)理行為的信息,因此能夠解決由于企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)的分離而產(chǎn)生的激勵問題(ｆａｍａ,1980)。我國的市場尚處于發(fā)育的過程中,人力資本產(chǎn)權(quán)交易也處于初級階段。解決人力資本產(chǎn)權(quán)交易問題首先要進行人力資本的產(chǎn)權(quán)界定,而產(chǎn)權(quán)界定則決定于人力資本的測度。簡單地說,是如何對人力資本價值進行確認(rèn)、記錄與入賬等,這又涉及微觀的會計學(xué)問題。由此可見,人力資本產(chǎn)權(quán)界定是一個宏觀與微觀經(jīng)濟相結(jié)合的問題。在此我們不難發(fā)現(xiàn)一個內(nèi)在的邏輯,即人力資本產(chǎn)權(quán)問題解決的關(guān)鍵是要培育和拓展外部市場。從治理結(jié)構(gòu)的角度看,就是要建立一個合理的外部治理結(jié)構(gòu)。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中,由兩權(quán)分離而發(fā)展起來的一些制度安排從企業(yè)的外部接管了相應(yīng)的企業(yè)治理職能,構(gòu)成了解決委托代理問題的外部條件。委托代理關(guān)系有如下三個特征,即信息不對稱、激勵不相容和責(zé)任不對等。

外部治理機制首先應(yīng)能提供監(jiān)督和評價企業(yè)經(jīng)營績效的充分信息指標(biāo),即解決信息不對稱問題。在發(fā)育完善的市場條件下,價格反映著供求關(guān)系,反映資源的稀缺程度,社會資源的配置完全由市場調(diào)控。同時,競爭又為正確評價經(jīng)營者業(yè)績提供了充分的信息,企業(yè)的成本和利潤水平是可觀測的。投資者以從市場上獲得的足夠信息,作出對經(jīng)營者是用手投票還是用腳投票,由此構(gòu)成了對經(jīng)營者的最終約束。可見,一個在競爭中被淘汰出局的經(jīng)營者將失去自己曾擁有的各種權(quán)益與利益。從以上三點來看,解決委托代理問題先要解決信息不對稱問題,隨之激勵相容和責(zé)任不對等才有可能解決。

三、簡短的結(jié)論與政策含義

人力資本在社會與經(jīng)濟的發(fā)展中地位不斷提升決定著人們必須重視對人力資本的研究。人力資本相對于非人力資本表現(xiàn)出的特性,決定著必須對人力資本建立一整套完整的評價體系。企業(yè)是市場中的企業(yè),人力資本是市場中的資本。企業(yè)是人力資本與非人力資本的一個集合體。人力資本特性決定著對人力資本要采取完全不同于對非人力資本的管理理念與手段,也決定著對人力資本要重在激勵。而激勵與約束常存在某種替代,一個好的激勵政策同時也是一個有力的制約措施。要實現(xiàn)對人力資本的激勵與約束,則最終要依賴于一個健康、發(fā)育完善的市場。此外,處于經(jīng)濟與社會轉(zhuǎn)型期的我國市場發(fā)育的現(xiàn)狀,決定著我國在考慮人力資本的產(chǎn)權(quán)安排時,要從自己的國情出發(fā),從實際出發(fā),對人力資本的剩余索取權(quán),只能作為一種長期制度安排,否則有可能損傷非人力資本的投資積極性。值得注意的是,對國外的一些激勵與約束措施不可盲目照搬,如股票期權(quán),顯然他人的做法是基于發(fā)育完善的市場與不同的所有制。

參考文獻:

1.張維迎.博弈論與信息經(jīng)濟學(xué).上海三聯(lián)書店.上海人民出版社,1996

2.林鐘高等.公司治理與公司會計.經(jīng)濟管理出版社,201*

3.周其仁.市場里的企業(yè):一個人力資本與非人力資本的特別合約.經(jīng)濟研究,1996(6)

4.張維迎.所有制、治理結(jié)構(gòu)及委托代理關(guān)系.經(jīng)濟研究,1996(9)

作者:閻

薇 來源:《經(jīng)濟師》201*年第1期

第五篇：構(gòu)建人力資本激勵機制

構(gòu)建人力資本激勵機制

作為一個市場化公司，關(guān)鍵是建立一整套適應(yīng)市場化運作要求的企業(yè)機制，包括建立在合理的產(chǎn)權(quán)體制基礎(chǔ)上的法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)決策和監(jiān)督機制、企業(yè)人的激勵和約束機制。公司激勵機制的構(gòu)建關(guān)鍵是對企業(yè)中的人力資本（職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者）作出相應(yīng)的制度安排，設(shè)計主要針對公司人力資本的薪酬制度，與一般員工的工資制度相區(qū)分。

1.公司為什么要設(shè)計人力資本薪酬制度？

公司人力資源發(fā)展核心的問題將是對公司不同層次、不同類型的人根據(jù)其忠誠度、實際能力、工作業(yè)績和承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關(guān)鍵是看這個人對公司的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。

公司為什么承認(rèn)人力資本，并設(shè)計人力資本薪酬制度，就是因為：

（1）作為人力資本的一部分人承擔(dān)了較大的企業(yè)責(zé)任和企業(yè)風(fēng)險，決定了公司的發(fā)展方向、發(fā)展速度、經(jīng)營水平和管理素質(zhì)，直接影響公司的整體效益，而一般員工對公司的作用和影響都是局部的。

（2）不象一般員工，可以通過日常工作量評價業(yè)績，人力資本的業(yè)績只能以工作結(jié)果作為評價依據(jù)，只有把人力資本薪酬與企業(yè)的經(jīng)營績效相結(jié)合，才能保證對人力資本激勵的客觀性、有效性和約束性。

（3）承認(rèn)勞動差異，認(rèn)同等級差別，充分考慮人力資本的個性特征，制定人力資本薪酬制度，與一般員工的工資分配制度相區(qū)別，對公司穩(wěn)定人才、留駐人才、發(fā)揮人才作用具

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有深刻的現(xiàn)實意義和長遠的戰(zhàn)略意義。它不僅僅是一種觀念上的認(rèn)同和突破，更是一種實踐上的創(chuàng)新和跨越，對推動公司持續(xù)快速發(fā)展的作用不可估量。

2.如何設(shè)計公司人力資本薪酬制度？

在結(jié)構(gòu)上，公司人力資本薪酬應(yīng)分為崗位工資、年終獎、激勵薪酬、養(yǎng)老金計劃和職務(wù)消費。其中崗位工資是為了保證人力資本與其社會地位相適應(yīng)的生活水平；養(yǎng)老金計劃是考慮人力資本離職和退休后的生活保障；職務(wù)消費是為人力資本履行職責(zé)提供相應(yīng)的費用支持；年終獎和激勵薪酬則是鼓勵人力資本努力實現(xiàn)和超額完成企業(yè)目標(biāo)，與績效考核掛鉤，是最具有激勵作用的部分，它們在整個薪酬結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。人力資本業(yè)績的不同，通過年終獎和激勵薪酬體現(xiàn)出較大的收益差別。

具體來說，崗位工資就是公司把一個人安排到一個人力資本的崗位上，就應(yīng)該給他一定的固定收益，不僅僅是他這個人值多少錢的問題，關(guān)鍵是他的這個崗位值這么多錢，他坐到這個位子上，公司就要給他這么多錢，否則他就會離公司而去。

人力資本的位子不是隨便坐的，坐到這個位子上就必須承擔(dān)這個崗位的責(zé)任、完成崗位的目標(biāo)，否則，公司就得請他走人。但要讓他去努力完成甚至超額完成崗位目標(biāo)，必須在他完成目標(biāo)后給予一定的獎勵，這就是年終獎。他完成了目標(biāo)，就要給他獎勵，否則，他就沒有努力去完成目標(biāo)的動力。

完成崗位目標(biāo)是對人力資本的基本要求，是“跳起來摘桃子”，為了鼓勵他跳得更高，就必須有更大的桃子，必須給他相應(yīng)的激勵，激勵薪酬就是要讓人力資本分享超目標(biāo)的企業(yè)剩余（超額利潤），并且跳得越高摘的桃子就越大，超得越多分享的比例就越高，激勵薪酬就是鼓勵人力資本最大限度地發(fā)揮他的能力、增強他的責(zé)任感，把工作做到最好的水平。

對人力資本，公司不能只一味地激勵他去努力完成目標(biāo)、最大限度地去爭取更高的目標(biāo)，還要切實地考慮他的后顧之憂。后顧之憂解決了，就會踏踏實實、輕裝上陣。要解決人力資本的后顧之憂，按國家規(guī)定給個人繳納的一點點社會保險是遠遠不夠的，根本不能提供人力資本離職或退休后相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的生活。于是公司在為人力資本按規(guī)定繳納社會保險的同時，根據(jù)他的工作風(fēng)險高低、業(yè)績貢獻大小給他購買一定數(shù)額的商業(yè)保險，也就是給人力資本制定一個養(yǎng)老金計劃。商業(yè)保險加社會保險，人力資本就沒有了后顧之憂。

公司的人力資本往往處于關(guān)鍵性崗位，工作繁雜、應(yīng)酬眾多，他要完成目標(biāo)就需要應(yīng)酬各方面的關(guān)系，需要經(jīng)常與外界交往、聯(lián)系和溝通，而且要體現(xiàn)公司的形象。為此，公司要為他履行職務(wù)，完成目標(biāo)給予一定的職務(wù)消費。職務(wù)消費主要是應(yīng)酬消費、通訊消費和交通消費。

3.公司人力資本薪酬制度應(yīng)具有哪些特點？

在公司的人力資本薪酬中，崗位工資主要是基于崗位系數(shù)。崗位責(zé)任越大、要求的能力和素質(zhì)越高、任職年限越長、經(jīng)驗越豐富崗位系數(shù)就越高，并在同級崗位劃分成若干個等級，

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給人力資本一個同級晉升的空間，避免“官本位”。公司不僅需要有人通過實踐的鍛煉，走到更高的崗位上來，更需要有更多的人專注于做好某一方面的工作，因此在同級崗位設(shè)計等級是必要的。

年終獎和激勵薪酬不但要看他承擔(dān)了多大的責(zé)任、有多強的能力，還要看他的業(yè)績，因此年終獎和激勵薪酬要與個人的績效考核掛鉤。他的業(yè)績越突出，他的年終獎和激勵薪酬就越多，這樣才能體現(xiàn)效率，實現(xiàn)真正的公平。

為人力資本購買商業(yè)保險也不是平均購買，而是以他當(dāng)年獲得的年終獎和激勵薪酬為基準(zhǔn)，根據(jù)他在公司工作（忠誠度的一個量度）和在人力資本崗位工作時間的長短，確立一個保險系數(shù)，二者相結(jié)合，確定為他購買商業(yè)保險的數(shù)額。這樣，既考慮了人力資本的業(yè)績，又強調(diào)了人力資本的忠誠度，這是公司對人力資本的雙重要求。

職務(wù)消費是真實的職務(wù)所需要的消費，不是福利，因此要考慮不同人力資本的實際職務(wù)需要，不搞一刀切。在規(guī)定的額度標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，節(jié)余分成，超額自負(fù)，鼓勵在做好工作的前提下科學(xué)節(jié)約。

公平的實施公司的人力資本薪酬制度，除了合理的確定薪酬的數(shù)量和結(jié)構(gòu)，充分考慮對人力資本的激勵，還必須在激勵中充分體現(xiàn)約束，維護公司利益。因此，在薪酬發(fā)放上，激勵薪酬可以考慮分期發(fā)放，并且對于優(yōu)秀者，部分或全部以公司股權(quán)來體現(xiàn)，既防止人力資本的短期行為，又使優(yōu)秀者能長期分享公司成果。

商業(yè)保險購買后，公司保留處置權(quán)，人力資本一旦損害了公司利益，公司就部分或全部地取消他的商業(yè)保險，使人力資本無論在職還是離職，無論是在公司還是離開了公司都不能損害公司利益。采取這些措施，主要是體現(xiàn)激勵和約束的匹配，同時也相應(yīng)地增大人力資本退出的機會成本。

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