第一篇：狹路相逢優(yōu)者勝——談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑
狹路相逢優(yōu)者勝——談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑
中國(guó)企業(yè)自國(guó)家取消總供給計(jì)劃制，實(shí)行改革開(kāi)方以來(lái)，隨著國(guó)家各種經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇政策的實(shí)施，人們生活水平的不斷提高，被壓抑已久的生產(chǎn)資料與生活資料的巨大需求如山洪爆發(fā)一樣洶涌而來(lái)！此時(shí)中國(guó)有一大批企業(yè)（含私營(yíng)）恰逢其時(shí)，很多產(chǎn)品供不應(yīng)求，所以此時(shí)的企業(yè)幾乎不需要推銷就可完成企業(yè)任務(wù)。
80年代末期，大批國(guó)企與私企的出現(xiàn)，中國(guó)市場(chǎng)上的各類產(chǎn)品的供應(yīng)力量空前強(qiáng)大，隨著人們被壓抑的需求得到不斷的滿足，出現(xiàn)了內(nèi)需不足的狀況，許多企業(yè)的產(chǎn)品都出現(xiàn)了庫(kù)存狀態(tài)，企業(yè)的組織架構(gòu)里出現(xiàn)了供銷科，有了專職的銷售人員，究其行為不過(guò)是推銷行為。
90年代初期，由于各種快速消費(fèi)品（如食品、飲料、保健品）、日化、家電等產(chǎn)業(yè)的外資加盟導(dǎo)致出現(xiàn)了各種生活資料品類及品種及其豐富，出現(xiàn)了初步競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，由于外資企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的鞭策，尤其是一保健品、日化、食品、飲料行業(yè)的企業(yè)開(kāi)始引進(jìn)以以4為主的企業(yè)營(yíng)銷策略，當(dāng)時(shí)只有國(guó)內(nèi)較少一部分企業(yè)采取。
95年左右開(kāi)始，隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略史上先后出現(xiàn)了ci策略（如廣東太陽(yáng)神）、事件行銷策略（如健力寶）公關(guān)營(yíng)銷策略（如鄭州亞細(xì)亞）、狂轟亂炸式的廣告策略（如沈陽(yáng)飛龍、珠海巨人）、人海與農(nóng)村戰(zhàn)術(shù)（濟(jì)南三株、武漢紅桃k）、品牌整合推廣策略（如可口可樂(lè)、廣州寶潔）、價(jià)格制勝策略（如四川長(zhǎng)虹、廣東格蘭仕）、服務(wù)制勝策略（海爾、小天鵝）、低成本擴(kuò)張策略等等，
201*年左右中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了20年的風(fēng)雨洗禮，一大批企業(yè)輝煌空前！在輝煌過(guò)后，一批企業(yè)到下了！成了中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)革命史上的第一批先烈，現(xiàn)存的中型以上的企業(yè)都基本實(shí)行了現(xiàn)代營(yíng)銷管理體制進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作，企業(yè)基本以營(yíng)銷為中心進(jìn)行日常運(yùn)作，以市場(chǎng)為中心進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，部分大型企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的技術(shù)方面已經(jīng)能夠和國(guó)際知名企業(yè)相提并論！
二、構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要性：
古人云：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)！中國(guó)國(guó)內(nèi)所有商品自20世紀(jì)末已全部進(jìn)入供大于求的狀態(tài)，有的類別商品供求比例嚴(yán)重失蘅，幾乎所有類別的商品全部出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，隨著www.weilaioem.com)擇適合自己發(fā)展的公司。很多人才都是因?yàn)榍嗖A一個(gè)公司的企業(yè)文化而選擇進(jìn)入該公司的。
（四）企業(yè)文化使企業(yè)管理更加有機(jī)和諧
當(dāng)職工的價(jià)值取向與企業(yè)文化的價(jià)值觀和并和它所提供的環(huán)境相一致時(shí)，職工就會(huì)自覺(jué)、積極地按企業(yè)的精神、目標(biāo)去完成自己的工作。例如，如果職工認(rèn)為：只有企業(yè)發(fā)展前進(jìn)了，自己才能有所發(fā)展、有所作為。那么他就不會(huì)是僅僅為了掙錢而工作，而是會(huì)將自己融合入企業(yè)的和諧循環(huán)中。企業(yè)文化是一種有機(jī)性的管理，既考慮到企業(yè)的時(shí)代風(fēng)貌，又聯(lián)系到它的歷史和傳統(tǒng)，呈現(xiàn)出歷史的有機(jī)性。通過(guò)企業(yè)精神的培育、調(diào)節(jié)，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍，使企業(yè)行為趨向合理，增大實(shí)業(yè)活動(dòng)，表現(xiàn)出企業(yè)文化橫向的有機(jī)作用。
綜上所述，企業(yè)文化具有一種強(qiáng)大的力量。有些物質(zhì)資源也許會(huì)枯竭，惟有文化生生不息。企業(yè)文化是一種無(wú)形的生產(chǎn)力，一種潛在的生產(chǎn)力，無(wú)形的資產(chǎn)和財(cái)富。企業(yè)文化會(huì)極大的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，所以只要做到企業(yè)和企業(yè)文化的互相協(xié)調(diào)，互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)，使兩者同步運(yùn)行，建設(shè)出一套優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)，一定會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起到積極的、不可估量的作用。
第四篇：企業(yè)文化塑造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
企業(yè)文化塑造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)都在追求樹(shù)立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。那么企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源何在？經(jīng)過(guò)研究我們認(rèn)為，企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略性資源和培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其中核心競(jìng)爭(zhēng)力通�？砂ㄆ髽I(yè)的技術(shù)能力、管理能力和企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。
核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征在于它是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于模仿的、異質(zhì)性的和有價(jià)值的能力。企業(yè)文化恰恰可以滿足企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的這些基本特征。優(yōu)秀企業(yè)文化的獨(dú)特功能可以很好地說(shuō)明其價(jià)值性，這方面我在本雜志今年5月號(hào)中已有論述。下面我想首先談?wù)剬?duì)企業(yè)文化的理解，然后從企業(yè)文化的形成過(guò)程分析企業(yè)文化的異質(zhì)性和難于模仿性，最后談?wù)剟?chuàng)新型企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的促進(jìn)作用。
管理學(xué)家彼得.圣吉曾意味深長(zhǎng)的指出，“一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大家會(huì)努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做，而是因?yàn)橹孕南胍绱恕薄ＶT多優(yōu)秀的企業(yè)也證實(shí)了這一點(diǎn)：經(jīng)由文化打造上下同欲的組織，經(jīng)由文化建立與利益相關(guān)者（顧客、合作者等等）的良好關(guān)系，經(jīng)由文化培育企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)，企業(yè)由此獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升，這樣的案例比比皆是。
一、如何理解企業(yè)文化
我們認(rèn)為，企業(yè)文化是社會(huì)文化的-個(gè)子系統(tǒng)。企業(yè)通過(guò)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品及服務(wù)，不僅反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的戰(zhàn)略目標(biāo)、群體意識(shí)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，它既是了解社會(huì)文明程度的一個(gè)窗口，又是社會(huì)當(dāng)代文化的生長(zhǎng)點(diǎn)。因此，在國(guó)內(nèi)外學(xué)者觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上我們可以對(duì)企業(yè)文化作如下定義：
企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺(jué)遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等。
理解企業(yè)文化需要注意以下幾個(gè)方面：第一，文化總是相對(duì)于一定時(shí)間段而言。我們所指的企業(yè)文化通常是現(xiàn)階段的文化，而不是指企業(yè)過(guò)去的歷史文化，也不是指將來(lái)企業(yè)可能形成的新文化；第二，只有達(dá)成共識(shí)的要素才能稱為文化。企業(yè)新提出的東西，如果沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，目前就不能稱之為文化，只能說(shuō)是將來(lái)有可能成為文化的文化種子。企業(yè)文化代表企業(yè)共同的價(jià)值判斷和價(jià)值取向，即多數(shù)員工的共識(shí)。當(dāng)然，共識(shí)通常是相對(duì)而言的。在現(xiàn)實(shí)生活中，通常很難想象一個(gè)企業(yè)所有員工都只有一種思想、一個(gè)判斷。由于人的素質(zhì)參差不齊，人的追求呈現(xiàn)多元化，人的觀念更是復(fù)雜多樣，因此，企業(yè)文化通常只能是相對(duì)的共識(shí)，即多數(shù)人的共識(shí)；第三，文化總是相對(duì)于一定范圍而言。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認(rèn)同的部分。如果只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同，那么它只能稱為領(lǐng)導(dǎo)文化；如果只是企業(yè)中某個(gè)部門(mén)中的員工普遍認(rèn)同，那么它只能稱為該部門(mén)的文化。依據(jù)認(rèn)同的范圍不同，企業(yè)中的文化通�？梢苑譃轭I(lǐng)導(dǎo)文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門(mén)文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等；第四，文化必定具有內(nèi)在性。企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí)，成為企業(yè)的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺(jué)遵循。
二、從形成過(guò)程看企業(yè)文化的異質(zhì)性和難于模仿性
企業(yè)文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。其過(guò)程如下圖所示。
1、企業(yè)文化是在一定環(huán)境中企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的
存在決定意識(shí)，企業(yè)的核心價(jià)值觀就是在企業(yè)圖生存、求發(fā)展的環(huán)境中逐步形成的。例如大慶的為國(guó)分憂、艱苦創(chuàng)業(yè)、自力更生的精神，在某種程度上就是在20世紀(jì)五六十年代我國(guó)面臨國(guó)外封鎖、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)困難，石油生產(chǎn)又具分散及一定危險(xiǎn)性等環(huán)境下形成的。企業(yè)作為社會(huì)有機(jī)體，要生存、要發(fā)展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應(yīng)和改變客觀環(huán)境，就必然產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值觀和行為模式。同時(shí)，也只有反映企業(yè)生存發(fā)展需要的文化，才能被多數(shù)員工所接受，才有強(qiáng)大的生命力。
2、企業(yè)文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范
文化是人們意識(shí)的能動(dòng)產(chǎn)物，不是客觀環(huán)境的消極反映。在客觀上出現(xiàn)對(duì)某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆與根深蒂固的傳統(tǒng)習(xí)俗之內(nèi)，因而一開(kāi)始總是只有少數(shù)人首先覺(jué)悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導(dǎo)改變舊的觀念及行為方式，成為企業(yè)文化的先驅(qū)者。正是由于少數(shù)領(lǐng)袖人物和先進(jìn)分子的示范，啟發(fā)和帶動(dòng)了企業(yè)的其他人，形成了企業(yè)新的文化模式。
3、企業(yè)文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果
企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一個(gè)以新的思想觀念及行為方式戰(zhàn)勝舊的思想觀念及行為方式的過(guò)程，因此，新的思想觀念必須經(jīng)過(guò)廣泛宣傳，反復(fù)灌輸才能逐步被員工所接受。例如日本經(jīng)過(guò)幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業(yè)員工乃至全民族的危機(jī)意識(shí)和拼命競(jìng)爭(zhēng)的精神。
企業(yè)文化一般都要經(jīng)歷一個(gè)逐步完善、定型和深化的過(guò)程。一種新的思想觀念需要不斷實(shí)踐，在長(zhǎng)期實(shí)踐中，通過(guò)吸收集體的智慧，不斷補(bǔ)充、修正，逐步趨向明確和完善。
文化的自然演進(jìn)是相當(dāng)緩慢的，因此，企業(yè)文化一般都是規(guī)范管理的結(jié)果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一旦確認(rèn)新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時(shí)，便應(yīng)制定相應(yīng)的行為規(guī)范和管理制度，在實(shí)踐中不斷強(qiáng)化，努力轉(zhuǎn)變員工的思想觀念及行為模式，建立起新的企業(yè)文化。
企業(yè)文化的形成過(guò)程說(shuō)明企業(yè)文化具有異質(zhì)性，不同企業(yè)由于其面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、所處行業(yè)、發(fā)展歷史等因素的差異，其企業(yè)文化必然不同。
貝納利把文化作為對(duì)付模仿的最有效和最堅(jiān)固的壁壘。他指出了其中兩個(gè)原因：首先，文化有利于產(chǎn)生企業(yè)間的差別。其次，文化中包含的模棱兩可的因素使其很難理解，更不用說(shuō)復(fù)制。其他組織很難理解和復(fù)制自己的文化，也許是企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的最佳保護(hù)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于任何保證制度或法律手段。
企業(yè)文化的形成過(guò)程同時(shí)決定了企業(yè)文化的難于模仿性，所以一種企業(yè)文化決不可能適用于所有的企業(yè)。企業(yè)文化同企業(yè)資源這種硬件不同，是企業(yè)的軟件部分，外部往往只能是看到企業(yè)的表象，不能理解企業(yè)文化真正的內(nèi)涵，更不要說(shuō)模仿了。
三、創(chuàng)新型企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
創(chuàng)新型企業(yè)文化是指創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的核心價(jià)值觀，創(chuàng)新理念已得到員工的普遍認(rèn)同，人們堅(jiān)信只有創(chuàng)新，企業(yè)才能生存，才能發(fā)展。企業(yè)管理人員十分注重創(chuàng)新，并不斷倡導(dǎo)創(chuàng)新，企業(yè)管理人員和廣大員工都積極創(chuàng)新，敢于進(jìn)
取，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)新思想已滲透到企業(yè)上上下下人員的意識(shí)深處，并已化為企業(yè)員工的行為習(xí)慣。
一個(gè)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往體現(xiàn)在對(duì)創(chuàng)新文化的培育上。在與顧客的互動(dòng)中，一方面輸出組織對(duì)創(chuàng)新的實(shí)踐，另一方面汲取對(duì)方對(duì)創(chuàng)新的需求。組織正是在這種創(chuàng)新的正反饋中不斷地發(fā)展、壯大的。組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是這種文化提倡的重要內(nèi)容，組織鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新并把這些思想表達(dá)出來(lái)。經(jīng)營(yíng)管理者深刻認(rèn)識(shí)到只有不斷創(chuàng)新，才能使核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)化，同時(shí)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以跟蹤模仿，從而創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
海爾在成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中十分注重采取"企業(yè)文化先行"的文化戰(zhàn)略。公司兼并企業(yè)時(shí)，首先向新企業(yè)派駐領(lǐng)導(dǎo)人員，依靠注入海爾文化理念和"oec"管理模式等來(lái)激發(fā)被兼并企業(yè)的活力。海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，用無(wú)形資產(chǎn)來(lái)盤(pán)活有形資產(chǎn)是通過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，只有先盤(pán)活人，才能盤(pán)活資產(chǎn)，而盤(pán)活人的關(guān)鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤(pán)活有形資產(chǎn)，這是海爾成長(zhǎng)的最根本的文化戰(zhàn)略。海爾制定了文化戰(zhàn)略的大系統(tǒng)和實(shí)施這個(gè)大系統(tǒng)的三個(gè)子系統(tǒng)：企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)(對(duì)于微觀的企業(yè)員工)、企業(yè)外部系統(tǒng)(對(duì)于中觀的行業(yè)市場(chǎng))、企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)(對(duì)于宏觀政策的反應(yīng))。海爾文化是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，包括企業(yè)理念和具體行為兩部分，它和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)、管理工作之中，貫穿于各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中。海爾精神是"敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越"， 海爾人認(rèn)為，追求卓越的核心思想就是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。許多的企業(yè)在學(xué)海爾的文化，而一直沒(méi)有整體學(xué)成者。海爾的技術(shù)、品牌相對(duì)容易模仿，但要學(xué)海爾的企業(yè)文化，如創(chuàng)新文化，卻非一日之功。也正是這一點(diǎn)將促進(jìn)海爾逐步形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第五篇：辯論稿：狹路相逢勇者勝
謝謝主席！各位來(lái)賓，尊敬的評(píng)委，殺氣內(nèi)斂的對(duì)方辯友，大家好！
刀光劍影亂世史，鼓角爭(zhēng)鳴戰(zhàn)國(guó)記。遙想當(dāng)年秦伐韓，軍于閼與。上將廉頗畏路險(xiǎn)，謀士樂(lè)乘憂道遠(yuǎn)。狹路相逢，最是危時(shí)，何以救國(guó)，唯有趙奢。王召奢，奢對(duì)曰“其道遠(yuǎn)險(xiǎn)狹，譬之猶兩鼠斗于穴中，將勇者勝�！� 王乃令趙奢將，救之。司馬遷揮毫記之于《史記—廉頗藺相如列傳》，敢問(wèn)為何？此可謂：一言勇者勝，長(zhǎng)留青史冊(cè)。狹路相逢，鹿死誰(shuí)手？勇者乎？智者乎？我方認(rèn)為，“狹路相逢勇者勝！”。
辯題之下，首要解決何謂“狹路”？且先顧名思義：狹路即為窄小的路。究而深之，推而廣之，所謂狹路是已無(wú)回旋余地之路，是直面短兵相接之路，是難有時(shí)間與空間進(jìn)行更多更全更詳盡的運(yùn)籌帷幄、部署謀劃之路。這種不進(jìn)則退、不勝則敗的境況，方可謂之“狹路”。
再者而言，勇士絕非草率行事的莽夫，絕非徒有強(qiáng)表的粗人，絕非只尚武力的俗子。勇士有更多一分的魄力果敢，有更強(qiáng)一度的堅(jiān)毅內(nèi)心，有更勝一籌的無(wú)謂勇氣。所謂：凜凜巍巍真猛士，轟轟烈烈大英雄。
基于此，我方認(rèn)為狹路相逢勇者勝有外原內(nèi)因兩點(diǎn)：
第一，就外在因素而言，今天我們談?wù)摰氖窃凇蔼M路相逢”這一特定的情境，特殊的狀況下。方才我已為“狹路”作了詳盡的解釋與充分的說(shuō)明，在此不再贅述。我們只強(qiáng)調(diào)正是由于受狹路這一條件的局限，勇者相較智者的優(yōu)勝處與優(yōu)越性才得以淋漓盡致的發(fā)揮，毫不猶豫，勇往直前，自然所向披靡，勢(shì)不可當(dāng)。倘若不是遇在狹路，李廣怎會(huì)拼死一搏，僅憑百騎，成功殺出匈奴重圍；如果不是逢于狹路，趙子龍?jiān)醯蒙嵘硪蝗�，單槍匹馬，長(zhǎng)坂坡英勇救主。正是“狹路相逢”這一客觀存在又不容小覷的重要外原，造就勇者制勝。
第二，就內(nèi)部條件而言，勇者之勇實(shí)為狹路得勝之所必須。有勇氣才會(huì)有決定，有決定才會(huì)有機(jī)遇，有機(jī)遇才會(huì)有動(dòng)力，有動(dòng)力才會(huì)有出擊，有出擊才會(huì)有拼勁，有拼勁才會(huì)有勝利。劉鄧大軍的勝利挺進(jìn)大別山不正是如此嗎？勇者以勇為前提，故而在博弈中敢于出招，一舉得勝；勇者以勇作平臺(tái)，所以在對(duì)決中敢于亮劍，出奇制勝。勇者無(wú)畏，勇者無(wú)慮，勇者無(wú)敵！
綜上所述，我方有幸與劉伯承將軍觀點(diǎn)完全統(tǒng)一“狹路相逢勇者勝！”
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