第一篇：試談煙草企業(yè)的核心競爭力

文章標題：試談煙草企業(yè)的核心競爭力

卷煙商業(yè)企業(yè)作為橋梁和紐帶，上接卷煙工業(yè)企業(yè)，下連卷煙零售客戶。在煙草專賣體制下，從大煙草的概念出發(fā)，它與國內(nèi)卷煙工業(yè)實質(zhì)上是一體經(jīng)營。按照商品流通的供應鏈原則，上游企業(yè)要為下游企業(yè)服務，因此它的主要任務是服務零售客戶。

作為商品批發(fā)行業(yè)，卷煙商業(yè)企業(yè)的業(yè)務形式是服務，核心是物流

。為了實現(xiàn)卷煙商品最有效的流通，卷煙商業(yè)企業(yè)自20世紀90年代就開展了卷煙銷售網(wǎng)絡建設。隨著卷煙市場秩序的規(guī)范、經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變及現(xiàn)代技術(shù)的應用，卷煙商業(yè)企業(yè)的服務水平和質(zhì)量不斷提高，這從卷煙物流的變化軌跡上可以看得十分清楚。由最初的下伸批發(fā)網(wǎng)點為方便客戶提貨服務，到實行訪送一體，對客戶開展送貨服務，進而實行訪送分離，對客戶開展配貨服務，即提貨——送貨——配貨，這種變化軌跡體現(xiàn)了卷煙商業(yè)企業(yè)向現(xiàn)代流通不斷轉(zhuǎn)變的過程。

為了打造優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的卷煙銷售網(wǎng)絡，使其更具市場占有力和競爭力，國家煙草專賣局提出開展市場經(jīng)營主體建設，即以地市級公司為經(jīng)營主體，推行現(xiàn)代流通模式，主要是以市場為導向組織客戶訂單，建立高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍，開展客戶關(guān)系管理，大力提高客戶滿意度。同時，減少企業(yè)層次和物流環(huán)節(jié)，提高卷煙周轉(zhuǎn)速度，降低經(jīng)營管理成本。簡言之，通過內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象，不斷提高卷煙銷售網(wǎng)絡的市場化運作水平，一步一步地提高中國煙草商業(yè)企業(yè)的競爭力。

目前，必須清醒地看到，我們的卷煙銷售網(wǎng)絡建設雖然取得了長足的進步，市場占有率也明顯提高，但這只是萬里長征走完了第一步。卷煙商業(yè)企業(yè)的競爭力還是十分有限的。目前，在專賣體制下，卷煙商業(yè)企業(yè)沒有競爭對手，對可能發(fā)生的競爭分析都是通過國外同行、國內(nèi)其他行業(yè)的經(jīng)驗教訓，以及對假想競爭對手的估計來完成的。可以設想，如果市場放開，卷煙商業(yè)企業(yè)現(xiàn)在所做的一切，其他行業(yè)的公司能不能做到？你能拜訪客戶，提供利潤，組織貨源，配送上門，處理投訴等，人家是否也可以做到？答案是不言而喻的。雖然他們要為此付出一定的轉(zhuǎn)移成本，但他們要付出的成本比我們現(xiàn)在的成本要小得多。因為他們沒有歷史包袱，不需要對整個市場負責，可以采用更靈活的經(jīng)營方式等。因而在人力成本、管理成本、運營成本上具有相當大的比較優(yōu)勢，這不能不說是一個可怕的威脅。它迫使我們在銷售網(wǎng)絡建設上必須繼續(xù)加大力度，在優(yōu)質(zhì)、高效的基礎上，下功夫做好降低成本的文章，努力爭取把成本降到最低限度。

當然，這僅是企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)實力的競爭。所有的競爭最終還要落實到對客戶的競爭上，即所謂決勝終端。所以我們要在提高企業(yè)素質(zhì)、增強企業(yè)實力的同時，發(fā)揮先入為主的市場優(yōu)勢，研究如何進一步提高客戶服務水平，不斷創(chuàng)新、不斷深化我們的銷售網(wǎng)絡建設，走有特色的服務營銷的路子，把客戶市場牢牢地掌握在自己手中。

一、一個故事的啟迪

曾經(jīng)聽說過這樣一個故事：一家跨國公司的高級經(jīng)理余先生有一次出差來到泰國東方飯店。這是他相隔一年、第二次入住該飯店。這是一家世界知名的高級飯店，在歷年的世界五星級飯店評比中皆名列前茅。余先生入住的第二天，早晨走出房間，欲用早餐。在走廊里遇到迎候客人的服務生，服務生即上前問候：“余先生，早晨好！是否去用早餐？”余先生點點頭，但反過來一想，此時用早餐不難猜測，但他怎知我姓余，隨即問了一句，服務生答道：“這是酒店的要求。每個樓層服務生接班時，首先要記住每位客人的姓名和房間號，以便服務�！狈�務生把余先生引導到電梯里，并按下餐廳的樓層鍵，鞠躬告別。當電梯到達餐廳樓層，余先生走出電梯，馬上有迎賓小姐前來問候引導，同樣叫出了余先生，余先生對此又問了一句，迎賓小姐答是樓層服務生用耳麥通知的，屬于服務程序。當走進餐廳，小姐問道：“余先生，是不是還坐老地方？”余先生頓時深感詫異，上次匆匆一行，早已忘記坐在何處，但隨口答道：“好吧�！毙〗惚惆阉�引導到一處靠落地窗、面對湄南河的座位上坐下后禮貌告辭。余先生回想起來，上次的確是坐在這里。這時訂餐員走過來問道：“余先生，請訂餐，是不是老菜譜？”余先生又詫異了，就讓訂餐員把老菜譜講給他聽聽，訂餐員說完后，他感到正是自己喜歡吃的食物，就又加了一道水果。用完早餐，余先生心情好極了，開始了他在泰國的工作。離開東方飯店后，過了很長時間，某一天，余先生突然接到一封電報，打開后發(fā)現(xiàn)是東方飯店發(fā)來的。上面寫道：“余先生，今天是您的生日，我們酒店全體員工向您表示衷心的祝賀！我們非常想念您，希望您下次來泰國時一定下榻我們飯店�！庇嘞壬�看后非常感動，心想再去泰國，無論如何也要住東方飯店。

余先生之所以如此，是因為酒店的服務使他感到：一是親切，大家都用“余先生”稱呼他，好像他鄉(xiāng)遇故知；二是輕松，自己想做的，飯店已經(jīng)給做了，比如找座和訂餐；三是滿足，自己忘記的飯店卻記住了，比如過生日；四是

尊貴，好像全飯店的人一直都在照顧和關(guān)懷自己，哪怕是離開飯店之后。這樣，他對飯店自然就贊美有加了。

我們通過故事可以想到，如果卷煙商業(yè)企業(yè)也能對客戶提供類似的服務，那么客戶聯(lián)盟會不會更緊密？銷售網(wǎng)絡會不會更牢固？市場競爭力會不會更強大？答案當然是肯定的。

二、數(shù)據(jù)庫營銷是核心競爭力

在泰國東

方飯店看似簡單卻很神奇的服務背后，是計算機數(shù)據(jù)庫的有力支持和服務流程的規(guī)范到位。數(shù)據(jù)庫是基礎，服務流程是保證。沒有數(shù)據(jù)庫的支持，東方飯店是無法實現(xiàn)這種對眾多客戶長時間、多環(huán)節(jié)、全方位、細致入微、打動人心的服務的。

東方飯店作為酒店服務業(yè)，在完全市場競爭的條件下，利用服務過程中取得的客戶資料和信息，通過精心篩選和恰當運用，優(yōu)化并提升了對客戶的服務，極大地提高了客戶滿意度，使飯店在全世界同行業(yè)中獨占鰲頭，取得了勝人一籌的競爭優(yōu)勢。他們的做法實際上就是數(shù)據(jù)庫營銷。

數(shù)據(jù)庫營銷是基于客戶資料、競爭者資料及公司內(nèi)部信息存儲在計算機數(shù)據(jù)庫中的一種交互式營銷處理辦法。

寶潔公司在全世界日用消費品行業(yè)中是最具競爭力的跨國公司，重要原因之一是它建立了龐大的消費者數(shù)據(jù)庫。在美國8200萬個家庭中，它掌握了4400萬個家庭的相關(guān)信息資料。依據(jù)這些信息資料，它知道每個家庭在用什么品牌，喜愛哪個品牌，它的購買量和使用周期。它能預測消費者在什么階段用什么品牌，將來產(chǎn)品向什么方向發(fā)展，等等。這為企業(yè)制定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少的經(jīng)營計劃，開發(fā)市場、開發(fā)什么的發(fā)展戰(zhàn)略，都提供了準確可靠的依據(jù)。因而有人說，全世界所有的企業(yè)都有可能倒閉，惟獨寶潔公司倒不了。它的生命力在于擁有能夠準確把握消費者行為的數(shù)據(jù)庫。這是其企業(yè)長盛不衰、不斷壯大的核心所在。一個企業(yè)在市場競爭中能否立于不敗之地，關(guān)鍵在于它是否具有核心競爭力，是否具有競爭優(yōu)勢。核心競爭力和競爭優(yōu)勢，簡言之，就是企業(yè)在經(jīng)營中所獨有或領先的經(jīng)營要素。

在煙草專賣制度下，零售客戶經(jīng)營卷煙，首先要取得專賣許可證，這就使卷煙商業(yè)企業(yè)可以建立一套完整的客戶資料。隨著計算機技術(shù)在銷售網(wǎng)絡中的推廣和應用，我們完全有條件把客戶的經(jīng)營信息、經(jīng)營數(shù)據(jù)與客戶資料結(jié)合起來，建立一個更為完整的、更具價值的客戶數(shù)據(jù)庫。同時，還可以通過技術(shù)的延伸和數(shù)據(jù)庫的擴展，建立消費者數(shù)據(jù)庫，投訴與改進數(shù)據(jù)庫以及知識共享案例庫等，從而豐富和充實數(shù)據(jù)庫內(nèi)容，更加準確地把握客戶和消費者的行為。這個數(shù)據(jù)庫就是卷煙商業(yè)企業(yè)現(xiàn)在獨有、在未來可以領先的經(jīng)營要素，就是卷煙商業(yè)企業(yè)應當著力培養(yǎng)的核心競爭力。

三、服務的理念至關(guān)重要

要使企業(yè)長期發(fā)展，必須建立完整的營銷系統(tǒng)。營銷與銷售的區(qū)別在于，不是簡單地把產(chǎn)品推銷出去，而是通過產(chǎn)品、渠道、價格、促銷、服務等要素的組合，開展客戶關(guān)系管理，與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。這就需要具備一種正確的、先進的營銷服務理念。卷煙商業(yè)企業(yè)要建立的營銷理念應當是，以消費為起點，以客戶為中心，以訪銷為一線，使企業(yè)的業(yè)務流程、經(jīng)營模式、組織機構(gòu)、資源配置、運行機制、管理體制等相互協(xié)同、高效運轉(zhuǎn)，形成對訪銷工作的強大的保障和支援。只有這樣，才能適應卷煙市場不斷發(fā)展變化的實際，始終保持與市場的無縫銜接，同步運行。

管理的最高層次和境界莫過于精神管理。精神管理的背后是文化，文化認同的本質(zhì)是理念。因此，加強卷煙客戶關(guān)系管理，開展數(shù)據(jù)庫營銷，如果沒有正確的、鮮明的、強烈的經(jīng)營理念作指導，就會失去方向和目標，影響主動性和執(zhí)行力，達不到預想的目的。

最牢固的客戶關(guān)系是與客戶融為一體。開展數(shù)據(jù)庫營銷，最根本的理念是進入客戶的經(jīng)營大腦，使客戶真切地感覺到我們是想客戶所想、急客戶所急、做客戶所需。

（一）讓客戶的經(jīng)營簡單化

卷煙商業(yè)企業(yè)要通過對客戶經(jīng)營行為的不斷跟蹤和信息積累，掌握客戶的經(jīng)營規(guī)律，隨時知道他們想什么、要什么。同時把他們的需要變成企業(yè)的行動，適時為客戶制作和提供訂單，使他們想要就有，想進就來，提高服務營銷的精確度。要樹立商店是貨架、公司是庫房、我們是上貨員這樣的理念。讓客戶只需考慮賣，而無須考慮買，實現(xiàn)對客戶由提貨——送貨——配貨——理貨的服務升級，使他們的經(jīng)營簡單化，增加對公司的依存度、滿意度和忠誠度。

（二）讓客戶有家的感覺

我們建立的客戶數(shù)據(jù)庫，包括了客戶的個人資料和信息。運用這些資料和信息，可以為客戶提供人性化服務，實現(xiàn)親情化管理。比如傳統(tǒng)節(jié)日、客戶生日的親情問候；人情世故、客戶憂煩的人文關(guān)懷；組織行業(yè)協(xié)會、開展加盟連鎖等等。這種服務和管理，代表了企業(yè)對客戶的重視和關(guān)懷，如運用得恰當巧妙，就會產(chǎn)生情理之中、意料之外的效果，使客戶終生難忘，產(chǎn)生親近感和歸屬感。這對于促進客我關(guān)系、鞏固客我聯(lián)盟是非常必要和重要的。

（三）變網(wǎng)絡經(jīng)營為經(jīng)營網(wǎng)絡

營銷大師科特勒說過，營銷的目的是使銷售變得不必要。我們現(xiàn)在聯(lián)系客戶、編織網(wǎng)絡，目的是通過網(wǎng)絡把產(chǎn)品更好地銷售出去。雖然我們經(jīng)營的是卷煙產(chǎn)品，但更重要的是樹立商業(yè)品牌。當我們與客戶融為一個有機的整體、客戶經(jīng)營變?yōu)楣�應鏈上的自然一環(huán)時，我們經(jīng)營的重點就不再是有形的產(chǎn)品和無形的服務，而是維護這個系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)和功能擴展，從而變網(wǎng)絡經(jīng)營為經(jīng)營網(wǎng)絡，我們的經(jīng)營就會達到更高境界。我們也就建立了自己的商業(yè)品牌，這個品牌如同沃爾瑪一樣，具有強大的市場信譽度和市場號召力，是我們應對市場競爭最有力的武器。

四、最好的服務是按需求服務

符合客戶需求的服務，才是最好的服務。服務是有成本的，加之我們面對的是成千上萬的客戶，是天長日久的服務，服務缺位等于凈增成本，而服務過度等于浪費資源。只有在符合客戶需求的基礎上，提供既恰當、及時又到位的服務，才是優(yōu)質(zhì)的服務。上面曾說到，這種恰當、及時、到位的服務需要數(shù)據(jù)庫的支持才能實現(xiàn)。如何做到既精確服務又經(jīng)濟合理，這就需要我們建立科學的服務體系。而這個服務體系的建立，是建立在對客戶需求的科學分析之上的。

客戶需求是有層次的，馬斯洛認為個體內(nèi)部都存在以下五種需要層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。

當任何一個需要得到基本滿足后，下一個需要就成為主導需要。個體順著需要層次的階梯前進。這種理論認為，雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。所以，你要激勵某個人，需要知道他現(xiàn)在處于哪個需要的水平上，然后去滿足這些需要以及更高層次的需要。

企業(yè)如人，客戶即人。由于經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營條件和經(jīng)營水平的不同，卷煙客戶也存在著不同的需求。我們可以借鑒馬斯洛的行為科學理論，推導出客戶需求的內(nèi)容，并分解出相應的層次。因此，我們需要通過對客戶的細分，分析和預測出不同客戶的需求。根據(jù)客戶的不同需求，提供不同的服務，實現(xiàn)“雙贏”的經(jīng)營理念。

第一，客戶經(jīng)營卷煙的第一需要，是為了賺錢，增加收入。尤其個體經(jīng)營原本就是通過經(jīng)營賺錢，養(yǎng)家糊口，維持生活，滿足家人的生活需要，這種生活需要相當于人的生理需要。

第二，他們希望有足夠多的人來買他們的煙，希望他的每一包煙都能賺到錢。他們擔心由于市場競爭或價格變化，造成所賣的煙減少，或有賣不動的煙、不賺錢的煙。因而，希望得到信息和指導，希望有穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，使經(jīng)營沒有風險，有安全保障，這也就是他們的安全需要。

第三，他們希望得到煙草公司的照顧，與煙草公司建立友好的合作關(guān)系，成為卷煙銷售網(wǎng)絡的固定成員，經(jīng)營中的問題能有地方反映，并能及時得到解決，這是他們的社會需要。

第四，他們希望自己的門店商號為社會熟知，并且能按自己的意愿來經(jīng)營，能夠取得成就，能得到煙草公司的認可和顧客的贊譽，從中享受被尊重的感覺，這可以看作他們的尊重需要。

第五，他們希望自己的經(jīng)營得心應手，經(jīng)營業(yè)績不斷增長和擴大，在同行中能夠名列前茅，更美好的想法能夠得到實現(xiàn)，這也如馬斯洛理論所說的自我實現(xiàn)的需要。

卷煙客戶的需求大致不外如此，這為我們研究如何提供有效服務奠定了基礎。我們可以充分運用現(xiàn)有資料、信息和數(shù)據(jù)，按客戶需求層次分類，把客戶分成求利型、求安型、求愛型、求功型和求名型，并按分類提供相應的服務。同時，按照動態(tài)管理的原則，建立完整的分類機制，當客戶需求變化時，使其能夠得到及時的滿足。

五、要牢記行業(yè)共同價值觀

增強卷煙商業(yè)企業(yè)的核心競爭力，目的不僅僅是為了卷煙商業(yè)企業(yè)自身的生存和發(fā)展，而是為了提高中國煙草的整體競爭能力，為了民族工業(yè)的生存和發(fā)展，為了實現(xiàn)維護國家利益和消費者利益的行業(yè)共同價值觀。中國的卷煙商業(yè)企業(yè)，是為中國煙草服務的，它的使命是支持和促進中國卷煙工業(yè)的發(fā)展，它與中國煙草同呼吸、共命運。

在放開的商品中，外國品牌原本在國內(nèi)并無流通網(wǎng)絡，相反中國產(chǎn)品在國內(nèi)，卻有著非常完整的商業(yè)渠道。然而隨著市場的放開，這些網(wǎng)絡渠道不是被瓦解，就是為人所用，其原因是我們的品牌競爭力不強，對消費者的吸引力不強。

增強中國煙草的核心競爭力，關(guān)鍵是增強中國卷煙、中國品牌的核心競爭力。有了這個核心競爭力，卷煙商業(yè)企業(yè)的核心競爭力才能發(fā)揮出來，才能如虎添翼。

時至今日，作為中國財政重要來源的煙草，應當吸取其他商品經(jīng)營的經(jīng)驗教訓，未雨綢繆，盡量少交學費，少走彎路。卷煙工商企業(yè)應以共同價值觀為指導，以增強中國煙草總體競爭實力為目標，以“深化改革、推動重組、走向聯(lián)合、共同發(fā)展”為主要任務，高瞻遠矚，胸懷寬廣，工商聯(lián)手著力培育符合中國消費者口味的、具有“兩高一低”（高技術(shù)含量、高附加值、低危害）優(yōu)勢的、能夠始終吸引消費者的中式卷煙，做大做強品牌，穩(wěn)住中國市場，努力走向世界。

城市市場和中高檔消費是未來卷煙市場競爭的重點。因此，如何提高卷煙商業(yè)企業(yè)在城市市場的占有率，如何把煙草網(wǎng)絡打造成國內(nèi)一流、國際先進的流通企業(yè)，是提高競爭力的關(guān)鍵和根本。我們要在履行專賣專營職責的同時，針對城市市場和中高檔消費群體，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，大膽嘗試數(shù)據(jù)庫營銷。只要我們的網(wǎng)絡在城市市場站穩(wěn)腳跟，我們的產(chǎn)品在消費者中扎下根，我們就能夠抵御外來沖擊，經(jīng)受住市場競爭的考驗，為落實共同價值觀、實現(xiàn)“兩個維護”提供堅實的物質(zhì)基礎，為我國的經(jīng)濟發(fā)展不斷作出新的貢獻。

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第二篇：談家具企業(yè)的核心競爭力

談家具企業(yè)的核心競爭力

最近，業(yè)內(nèi)有一種呼聲：家具設計是企業(yè)的核心競爭力。不知何時，這種觀念似乎還得到了很多人的認同，儼然成了一種時髦而主流的觀念。而那些暫未認同此觀念或暫未將理論付諸于行動的“少數(shù)人”似乎有跟不上時代之嫌，于是大多以微笑或沉默掩蓋著自己的“落后”。

誠然，設計是一種生產(chǎn)力，尤其是在設計整體水平欠高，基本還處于“初級階段”的中國家具市場來說，一套優(yōu)秀的設計方案所爆發(fā)出的巨大市場能量確實是不可估量的。我相信，不論是業(yè)內(nèi)的設計者還經(jīng)營者，都可以如數(shù)家珍般羅列出一串串足以笑傲江湖的案例或數(shù)據(jù)，令其它另類的雜談巷議相形見拙。

對于企業(yè)來說，從單純的生產(chǎn)觀念到設計觀念確實是經(jīng)營理念的一個重大進步。家具設計的多種化和個性化，直接引發(fā)了消費群體在家具選購上的需求分化，從而為整個產(chǎn)業(yè)的作大作強起到了十分積極的促進作用。但是，企業(yè)的核心競爭力應該是根植是企業(yè)內(nèi)部的、具有持續(xù)能效的、他人難以模仿的一種競爭優(yōu)勢。這是企業(yè)耐以生存和持續(xù)發(fā)展的最基本、也是最關(guān)鍵的原動力。

海爾以其超值的售后服務從家電大軍中脫穎而出；格蘭仕以其不可思議的成本優(yōu)勢橫掃市場群雄；華帝憑借其與全國數(shù)千家經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，抵御了家電大鱷們來勢洶洶的輪番進攻而穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；一個叫嚷著“顧客永遠是對的 ”的鄉(xiāng)村店主以連鎖經(jīng)營模式把他的超市開到了全世界各個角落……這一切，皆是其各自的核心競爭力發(fā)威市場的直接結(jié)果。

那么，到底什么是核心競爭力呢？學術(shù)界早有定論：所謂核心競爭力是指蘊涵于企業(yè)內(nèi)本質(zhì)中的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢的，并是企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。這種解釋雖然精辟，但還是略有深奧。有人用5個“不”來總結(jié)了企業(yè)核心競爭力的特性，具體表現(xiàn)為你所擁有的競爭資源是偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉的,這才能成為你的核心競爭力。

企業(yè)的核心競爭力可以是一項技術(shù)，也可是一種營銷手段，可以是一種創(chuàng)新機制，也可是一種經(jīng)營理念，其形并無常態(tài)，難以定而論之。不過，有一點是可以肯定的，那就是核心競爭力必須是蘊涵于企業(yè)內(nèi)部的，而非任何外力。而且，這種內(nèi)力必須是競爭對手所難以模仿的。

不可否認，個別家具企業(yè)可以將設計作為其核心競爭力，但這不是僅憑三五個設計師就能解決問題的。企業(yè)必須在設計理念、設計人才、設計投入以及組織氛圍等方面都等方面都有絕對優(yōu)勢或有獨道之處時，方可考慮以此來作為核心競爭力。有此想法的企業(yè)肯定不缺乏設計優(yōu)秀的設計人才和應有的設計投入，因此，筆者并不擔心這些問題。但是，如果別的企業(yè)把你的設計師用重金挖走了呢，那你的核心競爭力是否依然存在？這倒是企業(yè)管理層應認真思考的問題。其實，家具設計從來就不是一項孤立的工作，也不僅僅是個美學的問題。設計的前期工作是對目標消費群體的精確把握和深刻認識，并要與企業(yè)的經(jīng)營理念和品牌個性相符。而設計方案要轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力，還須有配套的生產(chǎn)能力和銷售能力。這一切，每個企業(yè)都有自己的個性。更為重要的是，企業(yè)要營造出有利與設計師靈感激發(fā)與固化的所謂“組織氛圍”，這樣才能形成自己獨特的設計理念和設計風格，這才是“拆不開、帶不走”的競爭優(yōu)勢。

所以說，個別企業(yè)以設計作為其核心競爭力未嘗不可，但要整個行業(yè)都來遵循此道，則有誤入歧途之險。設計在現(xiàn)階段之所以得以走俏市場，是因為整個行業(yè)太缺乏自主的設計能力，造成產(chǎn)品的“同形化”現(xiàn)象十分嚴重。但是，如果有朝一有日，多數(shù)企業(yè)都有了自己明確的市場定位，都有了自己的設計隊伍和設計風格，僅僅依靠產(chǎn)品設計，企業(yè)還能象今天這樣在市場上所向披糜嗎？

據(jù)說，國內(nèi)每15家家具企業(yè)只有一個設計師，再減去其中的模仿師、抄襲和改進師，不知道真正意義上設計師還剩下幾個。獨立設計公司的誕生是行業(yè)發(fā)展到一定程度時的必然產(chǎn)物，而且具有極為遠大的發(fā)展前景。因為誰也沒有能力在一夜之間培養(yǎng)出成千上萬名家具設計師來填補如此具大的一個人力資源空白。如果要企業(yè)界都來以設計為核心競爭力，那么其設計隊伍從何而來？如果沒有自己的設計隊伍，核心競爭力又從何而來？答案是只能從專業(yè)設計公司得來。如此一來，豈不是將自己的核心競爭力掌握在別人的手中？如果哪一天為你創(chuàng)造核心競爭力的設計公司與你分道揚鑣，企業(yè)是不是該偃旗息鼓，下馬稱臣呢？請牢記，只有花錢買不來的，才能成為你的核心競爭力。

從行業(yè)的發(fā)展趨勢看來，家具企業(yè)應盡力打造自己的強勢品牌，這才是當務之急。統(tǒng)計資料顯示，我國家具行業(yè)年度總營業(yè)額已達201*多億，其中不乏大型企業(yè)，但明顯缺乏知名品牌。消費者選購家具的主要因素還是款式、價格和質(zhì)量，企業(yè)與企業(yè)間的競爭還基本處于“短兵相接”的狀態(tài)，整個行業(yè)還沒有上升到品牌競爭的高級階段。但這卻是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢所在。對于數(shù)以萬計的家具企業(yè)來說，是挑戰(zhàn)，更是機遇。

由于家具行業(yè)技術(shù)含量不高，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，款式設計易被抄襲模仿，這就更需要用品牌來牢牢占領消費者的心理位置，從而對其它品牌的類似產(chǎn)品形成有效的防御。眾所周知，大名鼎鼎的耐克旗下沒有一家鞋廠，它只專注于市場銷售與產(chǎn)品設計，但他的核心能力絕非設計，而是早已深入人心、代表著運動與時尚的耐克國際品牌。產(chǎn)品設計只是其品牌文化和品牌個性的一種表現(xiàn)方式，你可以用重金挖走耐克的設計師，你完全可以作出跟他一模一樣甚至比他更好的運動鞋，因為它并不具備制造優(yōu)勢，但耐克始終是耐克，仿制品甚至是“（非耐克品牌的）原裝貨”對他又能形成多大的沖擊呢？

以設計來淘汰設計或以專利來保護設計的競爭方式，是一種貓捉老鼠的游戲。貓是有吃老鼠的能力，但世上并未因為有了貓就沒有了老鼠�，F(xiàn)在，國際品牌已零關(guān)稅入境，而在反傾銷的壓力下，大批外向型家具企業(yè)也開始注重本土市場的開拓，國內(nèi)市場的國際化競爭勢態(tài)已成定局。不妨回想一下，在市場經(jīng)濟發(fā)展較為成熟的啤酒行業(yè)、家電行業(yè)，大批企業(yè)通過引進-消化-吸收的方法，迅速趕上了世界先進水平，又以頗具中國特色的營銷手段從洋品牌手中搶回了絕大部分市場，那么在我們本來就具有制造優(yōu)勢的家具市場呢，希望我們不要再用大刀長矛去應對別人的對洋槍洋炮了。

第三篇：煙草商業(yè)企業(yè)如何定位核心競爭力

煙草商業(yè)企業(yè)如何定位核心競爭力

供應鏈管理時代強調(diào)企業(yè)要將主要精力放在核心業(yè)務上，通過做大做強核心業(yè)務不斷增強自己的核心競爭力。這一點對致力于打造現(xiàn)代流通企業(yè)的煙草商業(yè)企業(yè)同樣適用。那么，煙草商業(yè)企業(yè)的核心競爭力應該如何定位呢？

核心競爭力是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大自身優(yōu)勢的決定性力量，從本質(zhì)上說就是企業(yè)所特有的知識和資源。筆者認為，核心競爭力的特征主要體現(xiàn)在三個方面：顧客價值（企業(yè)對顧客所重視的價值有關(guān)鍵性貢獻）、競爭差異化（企業(yè)的產(chǎn)品與經(jīng)營管理模式很難被模仿）、延展性（企業(yè)具備旺盛和持久的生命力）�；�于對企業(yè)核心競爭力特征的理解，以及對國內(nèi)外大型流通企業(yè)的成功經(jīng)驗和煙草行業(yè)自身特點的分析，筆者認為，商業(yè)企業(yè)的核心競爭力應定位于以下四個方面。

首先，要有覆蓋全面、功能齊備的營銷網(wǎng)絡。市場營銷理論和實踐證明，誰控制了渠道，誰就能贏得客戶。在當前產(chǎn)品和服務日趨同質(zhì)化、成本差異越來越小的情況下，營銷渠道逐步成為流通企業(yè)之間展開競爭的主戰(zhàn)場。而成熟的營銷網(wǎng)絡一旦建成，其他流通企業(yè)便很難模仿和替代。作為打造現(xiàn)代流通企業(yè)的一項基礎性工程，現(xiàn)代卷煙營銷網(wǎng)絡是煙草商業(yè)企業(yè)履行服務職責的平臺，是提高市場控制力的關(guān)鍵，也是同各個潛在對手競爭的“核心武器”。只有具備了覆蓋全面、功能齊備的營銷網(wǎng)絡，煙草商業(yè)企業(yè)的核心競爭力才能得到快速提升。

其次，要有不可替代的物流配送體系。完善的物流配送體系對流通企業(yè)來說，不僅意味著第三利潤源，更是快速滿足市場需求、增強市場控制力、提供增值服務的重要手段。零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)某晒υ诤艽蟪潭壬暇偷靡嬗诟咝У奈锪黧w系支撐。筆者認為，打造不可替代的物流配送體系是現(xiàn)代流通企業(yè)的另一項基礎性工程，是實現(xiàn)卷煙流通和服務傳遞的重要載體。一個統(tǒng)一、完整、先進和實用的物流配送體系，將極大提升現(xiàn)代卷煙流通企業(yè)的核心競爭力。

再次，要有對創(chuàng)新不懈追求的優(yōu)秀品質(zhì)。對創(chuàng)新不懈追求是現(xiàn)代卷煙流通企業(yè)存在和發(fā)展的內(nèi)在動力。只有不斷創(chuàng)新才能不偏離現(xiàn)代流通企業(yè)的建設要求，真正實現(xiàn)思想觀念、運行機制、營銷模式、員工隊伍的現(xiàn)代化。當前，我國流通企業(yè)在發(fā)展方式上正在經(jīng)歷由外延式發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展的轉(zhuǎn)變，內(nèi)涵式發(fā)展的實現(xiàn)關(guān)鍵在于創(chuàng)新。這要求我們必須探索建立符合現(xiàn)代流通企業(yè)要求的創(chuàng)新機制，培育鼓勵創(chuàng)新、尊重創(chuàng)新、引導創(chuàng)新的良好風氣，積極開展管理、營銷、服務等方面的創(chuàng)新，通過持續(xù)創(chuàng)新推動煙草商業(yè)企業(yè)從傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代流通轉(zhuǎn)變。

最后，要有牢固的供應鏈合作伙伴關(guān)系。供應鏈管理理論的持論者馬丁·克里斯托弗教授認為，未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。一個企業(yè)要想獲得成功需要上下游企業(yè)的共同支持，如果這個企業(yè)所處供應鏈的合作關(guān)系和協(xié)同能力優(yōu)于競爭對手，這個企業(yè)就能發(fā)展得更快更好。在煙草行業(yè)，越來越多的商業(yè)企業(yè)與工業(yè)企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過加強供應鏈各要素的管理，工商雙方在業(yè)務上的協(xié)同日益密切。針對零售終端，商業(yè)企業(yè)也在通過及時準確的卷煙配送、細致周到的客戶服務，不斷完善供應鏈下游體系。總之，商業(yè)企業(yè)只有與相關(guān)利益體建立良好的供應鏈合作伙伴關(guān)系，才能不斷增強自身的核心競爭力。

第四篇：張維迎妙談企業(yè)核心競爭力

張維迎妙談企業(yè)核心競爭力

偷不去 買不來 拆不開 帶不走 溜不掉——張維迎妙談企業(yè)核心競爭力。加入www.weilaioem.com)的人才，企業(yè)就缺乏了創(chuàng)造力和發(fā)展后勁。而經(jīng)營觀念先進、講究管理藝術(shù)的領導人，就容易吸引到優(yōu)秀的人才，并能激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造力。有了資金，有了人才，那么先進的技術(shù)就能夠開發(fā)，知名的品牌就能夠打造，發(fā)展的步伐就能加快，企業(yè)也就具備了核心的競爭力。

公司的高層領導重要的是為下屬描繪出一個美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標，及時了解溝通目標完成情況，排除偏差、誤解。

2.2 針對中層管理

對原有人員：優(yōu)勝劣汰

對新進人員：制定目標，分配資源，創(chuàng)造條件，信任

2.3 基層管理

重點培訓，改變觀念，培養(yǎng)技能，優(yōu)勝劣汰。

人才是至關(guān)重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就一流

企業(yè)。

21 世紀業(yè)發(fā)展更多依靠人才推動！持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績效以及企

業(yè)應對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

3．具體做法：

3.1 培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產(chǎn)培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環(huán)境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業(yè)是否具員工成長價值的標準之一。

3.2 激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質(zhì)激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。

一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關(guān)注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)亦需要優(yōu)秀的人才。如何吸引合適的人才？對于 企業(yè)來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業(yè)？企業(yè)需要怎樣的員工？所謂最適合企業(yè)的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。 縱觀那些輝煌一時的中國企業(yè)，其失敗往往不是缺乏人才，而是缺乏對人才 的有效的管理體系；而那些優(yōu)秀的國內(nèi)外企業(yè)，其員工從個體來看，不見得如何優(yōu)秀，而企業(yè)之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發(fā)現(xiàn)人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。 我國企業(yè)缺少的不是優(yōu)秀的人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺，缺少的是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。

3.4 樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理思想

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業(yè)中的所有成員均看作待開發(fā)利用的資源；從主次關(guān)系上，把人的開發(fā)、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，挖掘人的潛力；從地位上，把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值，形成尊重人、理解人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍；建立起提高企業(yè)職工素質(zhì)的教育培訓機制，加大教育投資，形成國家、企業(yè)、勞動者個人的多元化投資主體。重視職業(yè)教育和技術(shù)培訓，并設立教育培訓、技術(shù)改造和發(fā)明創(chuàng)造基金，提倡邊干邊 學，充分挖掘現(xiàn)有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。

3.5 建立人力資本的激勵機制

為了使每一人力資本所有者能夠充分發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)集體資產(chǎn)的增值盡心盡力，就必須明確每一人力資本所有者對集體資產(chǎn)的貢獻度，讓其直接感受到自己在企業(yè)資產(chǎn)保值增值中的地位和作用，按照國際標準和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻度使其掌握一定的股權(quán)，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調(diào)動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

3.6 全面實施人才開發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)應當不拘一格選拔人才，并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出、富有生機與活力的用人機制。對此，企業(yè)對于人才，應當吸收、發(fā)展、激勵和保留同時并用，缺一

不可。吸收一流的杰出人才，才能使企業(yè)成為一流的企業(yè)；給人才以發(fā)展的機會，才能長久的擁有人才；不斷的激勵人才，才能增強他們的動力和使命感，使其對企業(yè)做出更大貢獻；想方設法保留人才，吸收、發(fā)展、激勵才能產(chǎn)生效用；除此之外，企業(yè)還應當建立一個可以出人才的機制，這種人才機制自身就能夠源源不斷的產(chǎn)生出人才，對企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力 更為重要。從這個角度看，企業(yè)核心競爭力雖然是由諸多因素共同組成的，但其中起根本作用的還是人的因素，無論你是要樹立品牌也好，搞技術(shù)創(chuàng)新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強調(diào)人的因素，但并不是說某個人能為企業(yè)營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業(yè)制定適當?shù)娜肆�資源戰(zhàn)略，最終能綜合企業(yè)各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。

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