第一篇：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別概論
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的內(nèi)涵不同�！邦I(lǐng)導(dǎo)”一詞有兩種含義，作為名詞時(shí)指的是領(lǐng)導(dǎo)者，而作為動(dòng)詞時(shí)則是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。管理者是指在組織中全部或部分從事管理活動(dòng)的人員，即在組織中擔(dān)負(fù)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等工作，以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的性質(zhì)和工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，而在理想的狀態(tài)下
，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，一般來(lái)說(shuō)，管理者使事情做得正確，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事情。領(lǐng)導(dǎo)者為組織活動(dòng)指明方向、開(kāi)拓局面的行為，而管理則是為組織活動(dòng)建立秩序、維持動(dòng)作的行為。領(lǐng)導(dǎo)主要解決的是管理過(guò)程中戰(zhàn)略性的問(wèn)題，而管理者則是解決組織活動(dòng)的秩序和效率問(wèn)題。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的權(quán)力來(lái)源不同。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源有五個(gè)方面：
（1）法定權(quán)力，是指組織中正式等級(jí)制度中的職位所規(guī)定的相應(yīng)權(quán)力，這種權(quán)力通常因職位而產(chǎn)生，是組織成員所接受和認(rèn)可的合法地位。
（2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，是指能夠給予人們所期望和利益或報(bào)酬的權(quán)力，比如給予表?yè)P(yáng)、晉升、資金等，擁有的決策權(quán)力就屬于獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力。
（3）強(qiáng)制權(quán)力，由于管理者擁有和能夠剝奪他人獎(jiǎng)勵(lì)或施加懲罰和權(quán)力。包括批評(píng)、降職、扣工資等。
（4）專家權(quán)力，來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者擁有比下屬更多的、并且是組織需要的專長(zhǎng)、技能和知識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者具有指導(dǎo)下屬員工寫成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人或組織目標(biāo)的能力。
（5）感召權(quán)力，來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力或吸引力，如領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、背景和態(tài)度等方面。其中前三者：法定權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力屬于組織意義上的權(quán)力，而后兩者：專家權(quán)力和感召權(quán)力則是個(gè)人意義上的權(quán)力。管理者的權(quán)力來(lái)源往往是組織意義上的來(lái)源，即前三者的權(quán)力。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)具備的能力側(cè)重面不同。他們有著自己不同的工作取向和能力要求。有些能力是他們都應(yīng)該具備的，只是他們的側(cè)重而不同。
第二篇：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別
以往，企業(yè)要求優(yōu)秀的管理者(manager)具備卓越的業(yè)務(wù)能力，能夠制定目標(biāo)和計(jì)劃，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而，隨著近些年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激勵(lì)、業(yè)務(wù)環(huán)境紛繁復(fù)雜，傳統(tǒng)的管理者職能和素養(yǎng)已不能滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需求�，F(xiàn)如今，企業(yè)迫切地需要管理者們迅速向領(lǐng)導(dǎo)者 (leader) 轉(zhuǎn)變，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。那么，領(lǐng)導(dǎo)者(leader)與管理者(manager)之間究竟區(qū)別何在？
為了尋求其中答案，全球最大的商業(yè)軟技能培訓(xùn)供應(yīng)商之一achieveglobal公司進(jìn)行了一項(xiàng)全球范圍的深入調(diào)查，試圖了解領(lǐng)導(dǎo)者在當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中的成功要素。該調(diào)查覆蓋美國(guó)、中國(guó)、新加坡、英國(guó)、德國(guó)、印度和墨西哥，采用文獻(xiàn)研究、小組訪談和在線問(wèn)卷調(diào)查的調(diào)研方式，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為進(jìn)行了深入研究。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，42個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者行為是塑造一位合格“領(lǐng)導(dǎo)者”的核心所在，也是界定領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)鍵。這些行為特別能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)勝目前全球領(lǐng)導(dǎo)力所面臨的七大挑戰(zhàn)：成本壓力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶滿意度的提升、技術(shù)挑戰(zhàn)、促進(jìn)銷售增長(zhǎng)的壓力、員工生產(chǎn)力和產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新。
achieveglobal公司將這42項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)者行為，歸為六大類(模塊) —— 反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工關(guān)系、業(yè)務(wù)能力，從而形成了完整的21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者模型(如右圖)，系統(tǒng)地展示一位“領(lǐng)導(dǎo)者”所具備的特質(zhì)。這六大模塊之間相互聯(lián)系：
模塊一：反思
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)不斷評(píng)估其工作動(dòng)機(jī)、態(tài)度、行動(dòng)及目標(biāo)，不時(shí)反思“怎樣才能避免由于自身局限性所造成的工作失誤”。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：
?承擔(dān)由于自身錯(cuò)誤所造成的后果
?不斷追尋獲得更高視野的必備知識(shí)
?清楚理解在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)自身所承擔(dān)的角色
?將失敗視作學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)
?經(jīng)常反思自身行為是否符合一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者
?嚴(yán)肅考慮他人的異議
?誠(chéng)以待人，虛心學(xué)習(xí)并建立相互信任
模塊二：社交
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)熟練掌控各項(xiàng)社交原則，如公平與尊重，有效地平衡個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間的利益。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：
?不墨守成規(guī)，站在多數(shù)人的立場(chǎng)上思考問(wèn)題
?鼓勵(lì)他人進(jìn)行社交行為
?勇于公開(kāi)挑戰(zhàn)有違道德的決策或行動(dòng)
?不僅為自己，更愿意為他人爭(zhēng)取利益
?根據(jù)績(jī)效，給予他人認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，而不拘泥于公司規(guī)定
?公平?jīng)Q策，即使該決策會(huì)給自己帶來(lái)負(fù)面影響
?采取措施，以減少對(duì)環(huán)境的危害
模塊三：多樣化
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尊重并利用某些基本的差異性，如：性別、民族、年齡、國(guó)籍及信仰。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：
?盡力滿足來(lái)自不同文化背景的客戶需求
?鼓勵(lì)不同團(tuán)隊(duì)成員間的相互協(xié)作
?展現(xiàn)管理不同地區(qū)團(tuán)隊(duì)的能力
?同有別于自身的伙伴開(kāi)展緊密協(xié)作
?有效領(lǐng)導(dǎo)由不同成員組成的團(tuán)隊(duì)
?學(xué)習(xí)其他文化背景下的業(yè)務(wù)方式
?在明確的目標(biāo)下，以相同的標(biāo)準(zhǔn)管理不同地區(qū)的團(tuán)隊(duì)
模塊四：創(chuàng)新力
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能為自身和他人提供切中實(shí)際的指導(dǎo)，并予以執(zhí)行，以營(yíng)造益于創(chuàng)新的環(huán)境。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：
幫助他人迅速調(diào)整，以應(yīng)對(duì)變革
幫助團(tuán)隊(duì)制定共同目標(biāo)，描繪光明未來(lái)
為自身設(shè)定目標(biāo)，提升團(tuán)隊(duì)整體能力
思路清晰，同成員一起解決實(shí)際問(wèn)題
激勵(lì)他人共同為戰(zhàn)略目標(biāo)而努力
營(yíng)造益于創(chuàng)新的工作環(huán)境
探尋提升工作效率、靈活性和創(chuàng)新的方法 {pagiantion}
模塊五：?jiǎn)T工關(guān)系
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該平等對(duì)待每個(gè)員工，對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)，加深交流。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：
?了解每位員工的感受，并做出合適的回應(yīng)
?適應(yīng)不同團(tuán)隊(duì)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的不同需求
?幫助他人平衡工作與生活
?每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任
?將決策和行動(dòng)中的人為負(fù)面影響降至最低
?建立并維護(hù)不同部門間的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)
?與各級(jí)別的客戶和同事溝通融洽
模塊六：業(yè)務(wù)能力
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能制定戰(zhàn)略，執(zhí)行方案與決策，向他人分派任務(wù)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向著既定目標(biāo)前進(jìn)。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：
?根據(jù)業(yè)務(wù)情況的變化作出迅速調(diào)整
?管理運(yùn)營(yíng)成本
?不斷探尋提升業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的新方法
?制定并實(shí)施有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃
?分析并利用數(shù)據(jù)，以提升業(yè)務(wù)成果
?發(fā)展并維護(hù)客戶，并對(duì)客戶生命周期價(jià)值進(jìn)行管理
?明確公司的愿景及價(jià)值觀
通過(guò)achieveglobal公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型，我們不難發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即業(yè)務(wù)能力，管理者能夠制定并執(zhí)行業(yè)務(wù)計(jì)劃，向他人分派工作，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同向目標(biāo)邁進(jìn)，而領(lǐng)導(dǎo)者除了業(yè)務(wù)之一基本能力外，還具備了反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21世紀(jì)復(fù)雜商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)：
?更為復(fù)雜的問(wèn)題需要更好的反思
?長(zhǎng)期的戰(zhàn)略協(xié)作需要穩(wěn)固的社交影響力
?大型的團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要一切形式的多樣性
?創(chuàng)新力鑄就創(chuàng)新，將為競(jìng)爭(zhēng)力添磚加瓦
?激勵(lì)員工需要同時(shí)考慮其情感及思想因素
achieveglobal的領(lǐng)導(dǎo)力模型為管理者提供了一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)之路。管理者可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，并結(jié)合實(shí)際工作狀況，平穩(wěn)完成向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的長(zhǎng)期績(jī)效發(fā)展。
第三篇：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
管理更像科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)更像藝術(shù)；
管理靠的是權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)靠的是魅力；
管理者需要職位，領(lǐng)導(dǎo)者需要理想；
管理者強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡冒險(xiǎn)；
管理者強(qiáng)調(diào)效率，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)結(jié)果；
管理者依法治人，領(lǐng)導(dǎo)者以德服人；
管理的對(duì)象是行為，領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象是思維；
管理是正確的做事，領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事；
管理是一步一個(gè)腳印，領(lǐng)導(dǎo)是不走尋常路；
管理者注重短期目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者注重長(zhǎng)期發(fā)展；
領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，管理者是職業(yè)經(jīng)理人；
管理是汽車的制動(dòng)系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)是汽車的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)；
管理是告訴團(tuán)隊(duì)怎么做，領(lǐng)導(dǎo)是告訴團(tuán)隊(duì)為什么做；
管理讓團(tuán)隊(duì)能完成這些事，領(lǐng)導(dǎo)讓團(tuán)隊(duì)喜歡做這些事；
管理者要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工進(jìn)行改革；
管理對(duì)人的影響由外而內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)給人的力量由內(nèi)而外；
領(lǐng)導(dǎo)像狩獵，是西方的游牧文明，管理像馴養(yǎng)，是東方的農(nóng)耕文明；
偉大的領(lǐng)導(dǎo)者可以沒(méi)有管理才能，優(yōu)秀的管理者不能沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)才能；
領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來(lái)的，二者既相互聯(lián)系又存在區(qū)別。
管理者在從事管理工作的同時(shí)，也承擔(dān)了領(lǐng)導(dǎo)工作。例如一名中層管理者，對(duì)上，他是作為某一級(jí)管理者的角色出現(xiàn)的，主要承擔(dān)著執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策的任務(wù)；對(duì)下，則充當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)者的角色：對(duì)部門的發(fā)展承擔(dān)著決策者的角色。領(lǐng)導(dǎo)與管理是一種相輔相成的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的目標(biāo)只有在有效地管理之下才能實(shí)現(xiàn)；而管理能夠出效益也只有在正確的領(lǐng)導(dǎo)決策下才能實(shí)現(xiàn)。
被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力第一大師”的哈佛商學(xué)院教授約翰?科特說(shuō)：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與能量�！边@句話實(shí)際上道出了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和管理互不相同——管理的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問(wèn)題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運(yùn)行軌跡。具體地說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注意義和價(jià)值，關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)是否正確，是否值得。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價(jià)值、人的潛能、人的激勵(lì)和發(fā)展。如果說(shuō)管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過(guò)程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和
藝術(shù)。當(dāng)然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是重權(quán)力作用的，而領(lǐng)導(dǎo)是重魅力作用的，重影響力的等等。
領(lǐng)導(dǎo)者是決策者，管理者是執(zhí)行者。
從影響力的視角來(lái)分析，影響力來(lái)源于“權(quán)力”，權(quán)力分兩種類型：職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力。職位權(quán)力來(lái)源于組織，包括強(qiáng)制權(quán)、關(guān)聯(lián)權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和法定權(quán)；個(gè)人權(quán)力來(lái)自于被領(lǐng)導(dǎo)者服從領(lǐng)導(dǎo)者的意愿，包括關(guān)照權(quán)、信息權(quán)和專家權(quán)。管理者偏重于運(yùn)用職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者偏重于運(yùn)用個(gè)人權(quán)力。
第四篇：-8領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別
儲(chǔ)運(yùn)公司黨支部學(xué)習(xí)材料11－08
領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別
管理者執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新。 管理者維持，領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)。 管理者控制，領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞。 管理者關(guān)注短期，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注長(zhǎng)期。 管理者詢問(wèn)怎么發(fā)生、什么時(shí)候發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者詢問(wèn)發(fā)生了什么，為什么發(fā)生。 管理者模仿，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造。 管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。看來(lái)領(lǐng)導(dǎo)都需要很好的管理者……不然他們什么都不是。
實(shí)際上，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他本人并不能從事一種細(xì)節(jié)的工作，那么他就必須讓渡權(quán)力給那些能完成工作的人。有效的管理將更為重要，因?yàn)樵诖酥星闆r下，領(lǐng)導(dǎo)者只能通過(guò)管理確保自己的意圖能夠很好地北執(zhí)行。所以管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間有著很大部分的重合。沒(méi)有說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者天生長(zhǎng)著一個(gè)指導(dǎo)管理者方向的腦袋，很多戰(zhàn)略性的事務(wù)不管是從信息收集和決策或者從執(zhí)行的角度講，都是管理細(xì)節(jié)中產(chǎn)生的。從無(wú)事到有事，從有事到有方向，從繁忙到精簡(jiǎn)、高效對(duì)任何想做領(lǐng)導(dǎo)的人必須完成的過(guò)程。
有的領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤，是把自己定位為一個(gè)簡(jiǎn)單的管理者，專門去干“經(jīng)理人”才應(yīng)該干的活。更有甚者，還忽略自己在謀劃決策方面所負(fù)的職責(zé)，專門與普通員工較勁，事事都要顯示自己非凡的能力。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)與管理并非一回事。尤其在企業(yè)界，很久以來(lái)都有這樣的認(rèn)識(shí)：領(lǐng)導(dǎo)人就是管理者，只要能監(jiān)督部下工作就行了。通用集團(tuán)前任首席執(zhí)行官韋爾奇對(duì)此提出挑戰(zhàn)，他特別強(qiáng)調(diào)“管理者”與“領(lǐng)導(dǎo)者”的區(qū)別�！邦I(lǐng)導(dǎo)人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵(lì)一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復(fù)雜事務(wù)的細(xì)節(jié)里打轉(zhuǎn)，這些人在?進(jìn)行管理?的同時(shí)，?把事情弄得復(fù)雜?。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時(shí)間浪費(fèi)在瑣碎的細(xì)節(jié)上。”領(lǐng)導(dǎo)者就是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶�，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來(lái)激發(fā)人們努力的人。
在韋爾奇看來(lái)，管理得越少，管理得才越好。過(guò)多的管理促成了懈怠，拖拉的官僚習(xí)氣。他認(rèn)為，管理者使各項(xiàng)活動(dòng)變得遲緩，領(lǐng)導(dǎo)者則促使業(yè)務(wù)平衡而又迅速運(yùn)轉(zhuǎn)。在他的理想中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能為他們公司的發(fā)展做出遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且思想與行動(dòng)統(tǒng)一。還必須能夠向本單 1
位的人清楚地描述這個(gè)企業(yè)，并通過(guò)討論、傾聽(tīng)與訴說(shuō)來(lái)獲得一個(gè)普遍接受的共識(shí)。這樣，每一位成員就可以根據(jù)達(dá)成的共識(shí)，朝著成功的目標(biāo)邁進(jìn)。
管理者：控制、貫徹。領(lǐng)導(dǎo)者：設(shè)計(jì)、引導(dǎo)。由此看來(lái)，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的確是極為不同的兩種人，他們之間存在著極為明顯的差異，我們必須進(jìn)行具體研究并將其鑒別開(kāi)來(lái)。
一般來(lái)說(shuō)管理者的范圍要比領(lǐng)導(dǎo)者的范圍大.領(lǐng)導(dǎo)者要做的是規(guī)劃公司和組織發(fā)展的方向,設(shè)定中長(zhǎng)期目標(biāo),創(chuàng)造組織發(fā)展成長(zhǎng)的環(huán)境,他應(yīng)該對(duì)組織的全局態(tài)勢(shì)做一個(gè)把握,而不是去處理一些具體的事務(wù)性的工作.他應(yīng)該具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性和引導(dǎo)性.
管理者應(yīng)該按照組織的既定目標(biāo),使用最有效的管理手段與方法,推動(dòng)組織向既定目標(biāo)前進(jìn),他應(yīng)該對(duì)某些具體的事務(wù)做細(xì)致的部署,并控制其實(shí)施的過(guò)程按預(yù)期目標(biāo)發(fā)展,使其高效的完成.他應(yīng)具有冷靜的頭腦,穩(wěn)健的推動(dòng)各種短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).
我覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系是:領(lǐng)導(dǎo)者是組織的拉動(dòng)者或牽引者,他為組織制定方向,引導(dǎo)組織朝正確的方向前進(jìn),而管理者應(yīng)該是組織的推動(dòng)者,他規(guī)范組織的各項(xiàng)活動(dòng),使組織回避風(fēng)險(xiǎn),提高組織運(yùn)行的效率,推動(dòng)組織按既定的目標(biāo)前進(jìn).
約翰·科特在《變革的力量——領(lǐng)(請(qǐng)收藏好 范 文，請(qǐng)便下次訪問(wèn)：Wwww.weilaioem.com)導(dǎo)與管理的差異》中就領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本差別的一些論述：管理主要著眼于：計(jì)劃和預(yù)算、企業(yè)組織和人員配備、控制和解決問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)主要著眼于：確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向——對(duì)未來(lái)，通常是遙遠(yuǎn)未來(lái)情況高瞻遠(yuǎn)矚，并為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)而制定變革戰(zhàn)略；聯(lián)合群眾——對(duì)需要其合作的人講明這一即定經(jīng)營(yíng)方向，以形成聯(lián)盟，對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)形成共識(shí)并投身于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)；激勵(lì)和鼓舞——通過(guò)喚起人類非�；镜Ｎ茨艿玫綕M足的需求、價(jià)值和情感，來(lái)使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進(jìn)。簡(jiǎn)單地說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別在一個(gè)系統(tǒng)中表現(xiàn)為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別。然而，在一個(gè)更大的系統(tǒng)或一個(gè)不同的系統(tǒng)中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是可以相互轉(zhuǎn)換的。
領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重宏觀，管理側(cè)重微觀；領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)方向，管理負(fù)責(zé)具體操作；領(lǐng)導(dǎo)包含管理，管理豐富領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個(gè)不同的概念領(lǐng)導(dǎo)者和管理者究竟有什么樣的不同呢？
領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動(dòng)機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說(shuō)管理者是用一種消極的態(tài)度來(lái)做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來(lái)做事情，而不會(huì)越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個(gè)人的、積極的態(tài)度來(lái)面對(duì)目標(biāo)。只要是對(duì)于績(jī)效有幫助和有影響的可以隨時(shí)去改變它。 管理者更多的強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個(gè)要素來(lái)完成，這就是管理的五個(gè)要素。但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，而這種冒險(xiǎn)可能會(huì)帶來(lái)更高的回報(bào)。
人們往往把領(lǐng)導(dǎo)和管理看作一回事，看起來(lái)似乎的確如此。即最有效的管理者幾乎肯定是一位有效的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)工作也是管理者的根本任務(wù),但實(shí)質(zhì)上兩者是有區(qū)別的。
從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的命令。領(lǐng)導(dǎo)則不同，領(lǐng)導(dǎo)作為一種影響別人的能力，既是來(lái)自于職位賦予領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力，但更多的是來(lái)自于個(gè)人影響力，這是與個(gè)人的品質(zhì)和專長(zhǎng)有關(guān)而與職位無(wú)關(guān)的。管理和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成同一過(guò)程中既相互區(qū)別又相互補(bǔ)充的兩個(gè)體系，它們各自有自身的功能和特點(diǎn)，同時(shí)又是組織取得成功必不可缺少的組成部分。
從事管理性工作的人就是管理者，從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)人可能既是管理者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，但有的管理者不一定是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，有的領(lǐng)導(dǎo)者也不一定是個(gè)管理者。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。因此，那些沒(méi)有部下追隨的管理者，也就不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但每一位管理者都應(yīng)努力把自己塑造成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。
美國(guó)<<財(cái)富>>雜志經(jīng)過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)總裁張瑞敏的總結(jié)認(rèn)為,他的成功就在于"他是一位充滿時(shí)代精神的總裁,他利用中國(guó)古代哲學(xué)思想,
把一個(gè)困難重重的企業(yè)扭轉(zhuǎn)成為商戰(zhàn)中的贏家. 十多年來(lái),海爾的成敗得失系于張瑞敏一個(gè)人的大腦,外界對(duì)龐大海爾的每一步都依賴于一個(gè)人的決策感到不安.張瑞敏對(duì)這些看法不以為然.他說(shuō):"任何事情到最后當(dāng)然需要一個(gè)人拍板.反過(guò)來(lái)說(shuō),如果他們已經(jīng)不信任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),那這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人也再?zèng)]有資格呆在這個(gè)位置上了."
領(lǐng)導(dǎo)者就相當(dāng)于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對(duì)的，他關(guān)注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個(gè)梯子，最快地爬到頂端，也就是達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。所以這兩者存在著本質(zhì)的區(qū)別，今天更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角色和概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責(zé)任、習(xí)慣和行動(dòng)，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)。
以海爾為例，張瑞敏就是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，而海爾集團(tuán)各部門經(jīng)理就是公司的管理者。張瑞敏的工作是勾勒公司遠(yuǎn)景，擬定公司的新策略，各部門經(jīng)理則是有效的策略執(zhí)行者。海爾集團(tuán)的事業(yè)發(fā)展中，從無(wú)到有的責(zé)任屬于張瑞敏，而把既有的做大，從有到更有則屬于各部門經(jīng)理的工作。這兩種工作的差異，其實(shí)是本質(zhì)上的不同，非程度上的差異。因此，一個(gè)好的管理者未必能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)者的工作，反之，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者也未必能夠勝任管理者的工作。
通過(guò)對(duì)海爾集團(tuán)內(nèi)部組織運(yùn)行模式的分析，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系是:領(lǐng)導(dǎo)者是組織的拉動(dòng)者或牽引者,他為組織制定方向,引導(dǎo)組織朝正確的方向前進(jìn),而管理者應(yīng)該是組織的推動(dòng)者,他規(guī)范組織的各項(xiàng)活動(dòng),使組織回避風(fēng)險(xiǎn),提高組織運(yùn)行的效率,推動(dòng)組織按既定的目標(biāo)前進(jìn).
儲(chǔ)運(yùn)公司黨總支
二〇一四年五月三十日
第五篇：營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別
營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別
二十一世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)既是人才的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又是團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，組建一支能
征善戰(zhàn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，才是最具競(jìng)爭(zhēng)力的。團(tuán)隊(duì)，必須要有一個(gè)核心，也只能有一個(gè)核心，所以，這對(duì)營(yíng)銷管理者提出了一個(gè)新得考驗(yàn)。有人認(rèn)為要管理必須靠硬手腕；也有人認(rèn)為抓好管理靠制度，靠規(guī)范，一切照章辦事，按規(guī)范執(zhí)行。這些看法，我們都認(rèn)同，這是管理工作必備的要件。但筆者認(rèn)為，僅僅做好這些還有些欠缺，我們贊同的觀點(diǎn)是：營(yíng)銷主管不僅要是一個(gè)好的管理者，同時(shí)更應(yīng)該是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是有區(qū)別的。領(lǐng)導(dǎo)者是什么？領(lǐng)導(dǎo)者=管理者+個(gè)人魅力。對(duì)公司來(lái)講，某人可能是一個(gè)好的管理者，但對(duì)員工而言，他可能不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。在一個(gè)企業(yè)里面，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)小團(tuán)隊(duì)，小團(tuán)隊(duì)之間磨擦不斷，互相牽制，互相扯皮，進(jìn)而形成內(nèi)耗，導(dǎo)致的結(jié)果是：效率降低，互相指責(zé)，互相推卸責(zé)任。在營(yíng)銷中心內(nèi)部更亦如此。如：銷售部門總是指責(zé)市場(chǎng)部廣告宣傳跟不上，力度太小，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的不適應(yīng)市場(chǎng)，閉門造車；又或者是廣告賣點(diǎn)不突出，調(diào)動(dòng)不起來(lái)農(nóng)民的購(gòu)買欲望等。而市場(chǎng)部反過(guò)來(lái)又埋怨銷售部營(yíng)銷費(fèi)用是有規(guī)定指標(biāo)的，銷售額上不去，無(wú)法撥錢進(jìn)行市場(chǎng)投入等。作為營(yíng)銷主管，碰到類似問(wèn)題，除了盡一個(gè)管理者應(yīng)盡的責(zé)任之外，更應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。
作為營(yíng)銷主管，筆者認(rèn)為不應(yīng)該讓下屬機(jī)械地被動(dòng)地去工作，而是如何調(diào)動(dòng)下屬主動(dòng)地、積極地、富有激情的去工作。個(gè)人魅力的發(fā)揮是讓業(yè)務(wù)人員能夠?qū)⒐镜囊?guī)章制度，轉(zhuǎn)變成自己的自覺(jué)行為，不是把它當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)，而是心悅誠(chéng)服地以營(yíng)銷主管為核心，為一個(gè)共同目標(biāo)去拼搏。因此，營(yíng)銷主管在掌管營(yíng)銷中心工作時(shí)，是否可以做到核心人物？是否可以使業(yè)務(wù)人員在市場(chǎng)上遇到再多的困難，都能主動(dòng)、積極地解決，而不是怨天怨地、大發(fā)牢騷呢？是否可以使下屬員工把工作當(dāng)作是一種樂(lè)趣？——這是一個(gè)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者首要考慮的問(wèn)題。
·服務(wù)意識(shí)的確立
公司銷售收入要靠業(yè)務(wù)人員去收回，公司營(yíng)銷費(fèi)用的投入也靠業(yè)務(wù)人員去節(jié)省。整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)的進(jìn)行都離不開(kāi)市場(chǎng)一線人員的辛勤耕種。
如果從全員營(yíng)銷的角度去看，經(jīng)營(yíng)型企業(yè)的所有部門運(yùn)作都是為銷售部門服務(wù)的。而營(yíng)銷主管應(yīng)該是為所有市場(chǎng)一線人員和所有與企業(yè)合作的客戶服務(wù)的。服務(wù)意識(shí)的確立是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)和營(yíng)銷環(huán)境寬松的有力保障。
在內(nèi)部，營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確自己的角色，從各個(gè)方面為營(yíng)銷人員服務(wù)到位。
1、效率問(wèn)題——最大的服務(wù)
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬(wàn)變，一線業(yè)務(wù)人員每天都會(huì)遇到競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，隨時(shí)向總部各相關(guān)部門，如市場(chǎng)部、客服部或營(yíng)銷決策者傳遞這樣的市場(chǎng)信息，信息處理的不及時(shí)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝。因此，提高公司總部的運(yùn)作效率，加強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)速度是營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)務(wù)人員最大的服務(wù)。
2、培訓(xùn)——最好的服務(wù)
任何一個(gè)企業(yè)，賦予員工最大的福利，并不是金錢，而是學(xué)習(xí)環(huán)境。授人以魚(yú)，不如授人以漁，教會(huì)營(yíng)銷人員如何做人？如何做一名合格的營(yíng)銷人員？如何幫助合作伙伴提升業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)三贏？這是營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)務(wù)人員最好的服務(wù)。
3、快樂(lè)——最高的服務(wù)
快樂(lè)的人象太陽(yáng)，走到哪里哪里亮，憂傷的人象月亮，初一和十五不一樣。作為營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者，有責(zé)任讓屬下員工快樂(lè)的工作，這是管理者所做不到的。營(yíng)造快樂(lè)的工作氛圍，把工作當(dāng)成一種樂(lè)趣，學(xué)習(xí)的樂(lè)趣，讓我們的營(yíng)銷人員每天都能快樂(lè)地與客戶見(jiàn)面，快樂(lè)地幫助合作伙伴做好分銷，快樂(lè)地做好合作伙伴的營(yíng)銷顧問(wèn)，將這種快樂(lè)的情緒帶給合作伙伴，去感染他們，影響他們，增進(jìn)合作的感情。從而保持營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的旺盛斗志，這是營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者給予的最高服務(wù)。
對(duì)外部，營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是所有合作伙伴最大的服務(wù)員，做好合作伙伴的售后服務(wù)，是營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡的職責(zé)。及時(shí)處理合作伙伴在合作過(guò)程中提出的各種合理要求：如財(cái)務(wù)對(duì)帳、技術(shù)指導(dǎo)、運(yùn)輸破損、季后退貨等。與客戶的合作過(guò)程中，除了純粹的生意關(guān)系之外，還應(yīng)該有感情的合作，信息的合作。 公司內(nèi)部，建立以誠(chéng)信為核心的快速反應(yīng)系統(tǒng)，建立與客戶情感溝通的帳戶，建立與客戶信息共享的平臺(tái)，使整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)樹(shù)立為客戶服務(wù)的意識(shí)。讓客戶舒心的感覺(jué)：啊，他們處處為我們著想！如果做到這些，營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)者外部的公共關(guān)系才算疏通到位。
·強(qiáng)化執(zhí)行力
業(yè)務(wù)系統(tǒng)的執(zhí)行力偏弱是大多數(shù)企業(yè)存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。營(yíng)銷主管已經(jīng)成為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的核心人物，已經(jīng)明確所有營(yíng)銷人員服務(wù)意識(shí)之后，更應(yīng)該考慮團(tuán)隊(duì)整體的執(zhí)行力。具體到每一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理能否按照公司制定好的策略去實(shí)施到位？能否按照營(yíng)銷主管的思維去行事？總而言之，意識(shí)形態(tài)解決了，最終是要落實(shí)到行為的。
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