案例研討

TCL的國(guó)際化苦旅

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，TCL從無(wú)到有、從小到大，經(jīng)歷了“電話(huà)機(jī)時(shí)代”、“彩電時(shí)代”、“多元化時(shí)代”、“國(guó)際化時(shí)代”四個(gè)階段，成為在中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競(jìng)爭(zhēng)力和品牌知名度的大型企業(yè)。

初試鋒芒

從1997年開(kāi)始，TCL彩電事業(yè)進(jìn)入了發(fā)展的快車(chē)道。然而，國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。TCL彩電在力壓長(zhǎng)虹、創(chuàng)維等公司后，發(fā)現(xiàn)其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)已越來(lái)越微薄。亞洲金融危機(jī)之后，TCLI~出口導(dǎo)向型發(fā)展模式也遭到了極大的挑戰(zhàn)。在這樣的壓力下，TCL鼓起第一個(gè)“吃螃蟹”的勇氣，開(kāi)始嘗試走出國(guó)門(mén)。

1999年，TCL在香港主板上市。憑借資本優(yōu)勢(shì)，TCL在越南開(kāi)設(shè)其第一家境外工廠。經(jīng)過(guò)18個(gè)月的探索和拼搏，越南分公司終于迎來(lái)了海外經(jīng)營(yíng)的第一縷曙光。如今，TCL彩電在越南市場(chǎng)的占有率已達(dá)20．25％，僅次于三星的21．84％，位居第二。TCL彩電已經(jīng)連續(xù)三年被評(píng)為越南優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，成為越南市場(chǎng)名副其實(shí)的國(guó)際品牌。

在越南戰(zhàn)績(jī)的鼓舞下，TCL加快了在周邊國(guó)家的拓展步伐。TCL陸續(xù)在菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷等新興市場(chǎng)建立了分公司或者辦事處。這其中，有的穩(wěn)步發(fā)展，有的則困境重重。TCL在印度的教訓(xùn)最為深刻，當(dāng)?shù)貝毫拥慕?jīng)營(yíng)環(huán)境~ZTCL在2002年不得不全面退出。

并購(gòu)施耐德

隨著國(guó)際家電巨頭的競(jìng)逐，TCL感到新興市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)空間正變得日益有限，預(yù)期這些市場(chǎng)必將步入與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)類(lèi)似的窘境。而歐美成熟市場(chǎng)則不同，這些市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量和品牌的認(rèn)可度較大，市場(chǎng)容量大、利潤(rùn)率高，這對(duì)于產(chǎn)能快速擴(kuò)張的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)具有巨大誘惑力的市場(chǎng)。但這些市場(chǎng)消費(fèi)者的品牌意識(shí)很強(qiáng)，對(duì)于質(zhì)量和技術(shù)的要求也更為嚴(yán)格。如果通過(guò)自有品牌進(jìn)行擴(kuò)張，TCL要進(jìn)入這個(gè)成熟品牌已經(jīng)占領(lǐng)4／5份額的市場(chǎng)，顯然困難重重。

2002年，德國(guó)老牌電視企業(yè)施耐德破產(chǎn)后尋求買(mǎi)家。機(jī)會(huì)降臨到TCL頭上，TCL毫不猶豫地決定全資收購(gòu)。2002年10月25日，TCL全資收購(gòu)的德國(guó)施耐德公司在德國(guó)慕尼黑正式開(kāi)業(yè)．拉開(kāi)了TCL海外并購(gòu)的序幕，它標(biāo)志著TCLIN際化的區(qū)位選擇和進(jìn)入模式的一個(gè)新的方式，也就是利用當(dāng)?shù)仄放�、渠道、制造，繞開(kāi)反傾銷(xiāo)等貿(mào)易壁壘，進(jìn)軍歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。不幸的是，TCL并沒(méi)有扭轉(zhuǎn)施耐德的頹勢(shì)，自正式就手的那一天起，施耐德就持續(xù)地虧損。3年半時(shí)間里，TCL在施耐德更換了4個(gè)CEO。但一直對(duì)如何改善經(jīng)營(yíng)狀況束手無(wú)策。施耐德最后的結(jié)局是關(guān)門(mén)大吉。

在2005年的中央二套《對(duì)話(huà)》節(jié)目，李東生坦承當(dāng)時(shí)在并購(gòu)施耐德的過(guò)程中，沒(méi)有請(qǐng)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)去做很詳細(xì)的調(diào)查，而是憑自己的經(jīng)驗(yàn)去談判并作出判斷。而且，TCL當(dāng)時(shí)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的整合缺乏充分的估計(jì)，自己也“沒(méi)有足夠的能力去支持施耐德業(yè)務(wù)” (引自李東~2005年25 20日《對(duì)話(huà)》節(jié)目)。

并購(gòu)湯姆遜

2003年7月，法國(guó)湯姆遜公司通過(guò)投資銀行找到TCL，希望出售其彩電業(yè)務(wù)。湯姆遜公司創(chuàng)建于1879年，在全球消費(fèi)類(lèi)電子領(lǐng)域具有舉足輕重的地位，不僅是電視機(jī)的鼻祖，直到當(dāng)時(shí)，其旗下的湯姆遜和RCA品牌依然是歐美市場(chǎng)的主流，而阿爾卡特更是中國(guó)消費(fèi)者所熟知的世界著名品牌。TCL要想取得這兩者的市場(chǎng)地位，資金和時(shí)間的代價(jià)是無(wú)法計(jì)算的。這對(duì)一直圖謀歐美市場(chǎng)的TCL來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)難得的契機(jī)。

面對(duì)如此巨大的誘惑，TCL的高層們很快便達(dá)成了并購(gòu)的共識(shí)，一致認(rèn)為此舉可以規(guī)避北美和歐盟的貿(mào)易壁壘，迅速切入歐美市場(chǎng)，同時(shí)完善產(chǎn)業(yè)格局，形成規(guī)模效應(yīng)。

2004年1月，TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立TTE，其中TCL_集團(tuán)持股67％，湯姆遜持股33％。同年8月1日，TTE公司正式在香港注冊(cè)，運(yùn)營(yíng)總部設(shè)在**，TTE在全球擁有5個(gè)利潤(rùn)中心(中國(guó)、歐洲、北美、新興市場(chǎng)、戰(zhàn)略O(shè)EM)、5個(gè)研發(fā)中心(中國(guó)、法國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、印度)和10個(gè)生產(chǎn)基地(**、**、河南、**、**、**、墨西哥、波蘭、泰國(guó)、德國(guó)、越南)，全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)2萬(wàn)個(gè)，員工總數(shù)達(dá)29000人，在亞洲及新興市場(chǎng)以推廣TCL品牌為主，在北美市場(chǎng)以推廣。RCA品牌為主，在歐盟市場(chǎng)以推廣Thomson品牌為主。

TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的重組，更被認(rèn)為將改寫(xiě)全球彩電產(chǎn)業(yè)格局。在TTE成立的時(shí)候，李東生曾說(shuō)，與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)重組，對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，最大的益處在于從資源全球化配置、企業(yè)國(guó)際化視野、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)困擾三個(gè)方面走出新天地。TCL對(duì)湯姆遜的并購(gòu)，使TCL完成了彩電事業(yè)在全球主要區(qū)域的市場(chǎng)布局，并確立了TCL作為全球最大規(guī)模的彩電制造商的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

國(guó)際化困局

然而，事與愿違。TTE的經(jīng)營(yíng)狀況卻每況愈下。從2004年8月成立到12月，TTE公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為158億元，虧損了6386萬(wàn)元。2005年一季度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入銳減為86億元，虧損增至7708萬(wàn)元。其中，原湯姆遜業(yè)務(wù)在TTE業(yè)務(wù)中的比重迅速下降成為業(yè)績(jī)下滑的主要原因。

2006年8月30日，TCL集團(tuán)發(fā)布的中期年報(bào)顯示：受累于TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)的巨額虧損，集團(tuán)上半年凈虧損擴(kuò)大至7.38億元，比上年同期增加6.49％，而2004年同期則贏利3.73億元。

虧損的原因是多方面的。下面三個(gè)方面的問(wèn)題也許特別值得一提。

其一，歐洲的管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有能在技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)變時(shí)做出有效的調(diào)整和管理，對(duì)歐洲業(yè)務(wù)的整合和重組計(jì)劃推進(jìn)遲緩。其實(shí)，從2004年末到2005年整整一年，TTE總部對(duì)歐洲利潤(rùn)中心完全沒(méi)有控制力，真正的操作管理都沒(méi)有合在一處，使TCL-湯姆遜變成一種形式上的婚姻。

其二，對(duì)歐洲市場(chǎng)由CRT向平板轉(zhuǎn)型的速度估計(jì)不足，沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備。在歐洲，液晶電視僅用兩年的時(shí)間就取得79％以上的市場(chǎng)份額，而湯姆遜在大屏幕電視顯示技術(shù)發(fā)展方向上沒(méi)有選擇液晶，卻選擇了數(shù)字光顯背投DLP，導(dǎo)致了其在液晶顯示技術(shù)領(lǐng)域處于相對(duì)落后的狀態(tài)。直到2005年5月以后，TTE的液晶電視產(chǎn)品才開(kāi)始大規(guī)模投放市場(chǎng)，卻已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了歐洲市場(chǎng)最重要的冬季攻勢(shì)。

其三，人才的問(wèn)題一直成為T(mén)CL國(guó)際化的瓶頸。一位資深人士指出，國(guó)際化人才不足是TCL的硬傷。隨著集團(tuán)整體上市、TTE正式投入運(yùn)營(yíng)及其他新業(yè)務(wù)的發(fā)展，擺在TCI面前的首要問(wèn)題就是“缺人”。TCL在引進(jìn)國(guó)際人才方面也一直不遺余力，但這些引進(jìn)的人才最后都因?yàn)楦鞣N原因離開(kāi)了TCL。

重組TTE

連續(xù)幾年的虧損讓TCL嘗盡了苦頭。2006年10月底，TCL終于沉不住了，宣布TTE歐洲業(yè)務(wù)開(kāi)始重組。重組后的歐洲業(yè)務(wù)模式要變得簡(jiǎn)潔明快，所以要裁撤冗員。據(jù)說(shuō)，90%以上的員工的工作將受到重組的影響。而TCL將要為此付出代價(jià)。據(jù)悉，此次重組的預(yù)估成本為9000萬(wàn)歐元。

在國(guó)際化征途上屢遭挫折的李東生，下定決心重塑TCL。2006年以來(lái)，從決策層到經(jīng)營(yíng)層，TCL大膽地引入、起用大批有國(guó)際化背景的新人，一批TCL的創(chuàng)業(yè)老臣相繼離去或退居二線(xiàn)。2007年初，求賢若渴的李東生終于為T(mén)TE找到了新總裁的合適人選—曾任麥肯錫北京分公司總經(jīng)理吳海。吳海具有優(yōu)秀的國(guó)際化背景，但愿他的出任給公司的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)積極影響。

思考題

1、TCL在國(guó)際化進(jìn)程中遭遇困境揭示了哪些道理？

2、中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從TCL的國(guó)際化歷程中學(xué)到什么？

1、答：

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，經(jīng)過(guò)20余年的發(fā)展，TCL從無(wú)到有，從小到大，經(jīng)歷了“電話(huà)機(jī)時(shí)代”、“彩電時(shí)代” 、“多元化時(shí)代”、“國(guó)際化時(shí)代”四個(gè)階段，成為在中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競(jìng)爭(zhēng)力和品牌知名度的大型企業(yè)。

但從TCL踏入歐美“國(guó)際化”的旅途看來(lái)，TCL屢屢受挫，卻是屢敗屢戰(zhàn)。

由于歐美成熟市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量和品牌的認(rèn)可度較大，市場(chǎng)容量大、利潤(rùn)率高，這對(duì)于產(chǎn)能快速擴(kuò)張的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)具有巨大誘惑力的市場(chǎng)。

2002年10月25日，TCL全資收購(gòu)德國(guó)施耐德公司，拉開(kāi)了TCL海外并購(gòu)的序幕。然而，3年半時(shí)間里，TCL在施耐德更換了4個(gè)CEO，但卻還是對(duì)如何改善經(jīng)營(yíng)狀況束手無(wú)策，最后關(guān)門(mén)大吉。

2004年1月，TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立TTE，其中TCL_集團(tuán)持股67％，湯姆遜持股33％。TCL高層們一致認(rèn)為此舉可以規(guī)避北美和歐盟的貿(mào)易壁壘，迅速切入歐美市場(chǎng)，同時(shí)完善產(chǎn)業(yè)格局，形成規(guī)模效應(yīng)。然而，TTE的經(jīng)營(yíng)狀況卻每況愈下，2006年中期年報(bào)顯示，受累于TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)的巨額虧損，集團(tuán)上半年凈虧損擴(kuò)大至7.38億元，比上年同期增加6.49％，而2004年同期則贏利3.73億元。這也使得2006年10月底，TCL宣布TTE歐洲業(yè)務(wù)重組。

第一、歐洲的管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有在技術(shù)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)變中作出有效的調(diào)整和管理，對(duì)歐洲業(yè)務(wù)的整合和重組計(jì)劃推進(jìn)緩慢。TCL與其公司的聯(lián)盟之處于一個(gè)形式上的重組，并沒(méi)有從根本上，本質(zhì)上集管理和運(yùn)營(yíng)一致。因此整個(gè)公司的運(yùn)作效率低下，抽搐不前甚至落后。其實(shí)，從2004到2005年的整整一年的時(shí)間里，TTE總部對(duì)歐洲利潤(rùn)中心完全沒(méi)有控制力，真正的操縱管理都沒(méi)有合在一起，使湯姆遜—TCL變成一種形式上的婚姻。

第二、對(duì)歐洲市場(chǎng)上的重要競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)認(rèn)識(shí)不清，導(dǎo)致決策失誤，沒(méi)能充分做好準(zhǔn)備。例如在歐洲，液晶電視僅用兩年時(shí)間就去的了市場(chǎng)79﹪的市場(chǎng)份額，而湯姆遜在大屏幕電視顯示技術(shù)發(fā)展方向上沒(méi)有選擇液晶，卻選擇了數(shù)字光顯背投DLP，導(dǎo)致其在液晶顯示技術(shù)上處于落后狀態(tài)。知道2005年5月以后，TTE的液晶電視產(chǎn)品才大規(guī)模投入市場(chǎng)，卻已經(jīng)過(guò)了市場(chǎng)最重要的冬季攻勢(shì)。

第三、人才問(wèn)題一直成為T(mén)CL國(guó)際化的瓶頸。人才是一個(gè)企業(yè)最珍貴最無(wú)價(jià)的資源，是一個(gè)企業(yè)維持現(xiàn)狀和崛起的決定性因素。隨著TCL公司規(guī)模不斷得擴(kuò)大，擺在TCL面前的首要問(wèn)題是“缺人”雖然TCL不遺余力的引進(jìn)人才，但仍不見(jiàn)成效。原因是多方面的，但中西文化互不兼容是主要的原因。所引進(jìn)的人才都是具有國(guó)際化視野的國(guó)外人，而國(guó)外的人才在選擇具有濃厚中國(guó)文化背景的企業(yè)效勞，不免其才能的施展會(huì)受到限制。

第四、歐洲消費(fèi)者是崇尚質(zhì)量第一的社會(huì)人群。雖然TCL在中國(guó)是首屈一指的電子產(chǎn)業(yè)巨頭，但把它放在國(guó)際大背景之下，其核心技術(shù)就有點(diǎn)顯得力不從心了。畢竟中國(guó)在高科技技術(shù)方面落后西方近一個(gè)世紀(jì)。所以公司的根本跟國(guó)外相應(yīng)的公司有很大的差距，失敗也在所難免。

2、答：

經(jīng)濟(jì)全球化的今天，一個(gè)企業(yè)做到小而多，獨(dú)樹(shù)一幟，勇闖天下是很困難的。如何才能使自己在世界擁有一席之地呢，如何在市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)的面前抬得起頭？對(duì)于大型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，全球戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。那么何謂全球化戰(zhàn)略聯(lián)盟呢？全球化戰(zhàn)略聯(lián)盟是不同國(guó)家之間事實(shí)上或者潛在的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的合作。戰(zhàn)略聯(lián)盟有重要的必要性。它可以達(dá)到市場(chǎng)的互補(bǔ)，降低可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，加快組織的創(chuàng)新建設(shè)，避免進(jìn)入市場(chǎng)堡壘，通過(guò)締造戰(zhàn)略聯(lián)盟達(dá)到目標(biāo)等等。以“鷹文化”為主導(dǎo)的TCL在中國(guó)迅速崛起，并走出去擴(kuò)大市場(chǎng)份額，選擇并購(gòu)國(guó)外的虧損企業(yè)，從而迅速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的作業(yè)無(wú)疑是最好的選擇。那為什么最終落得這樣的結(jié)局呢？中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從TCL的國(guó)際化歷程中學(xué)習(xí)到：

早在上世紀(jì)90年代初，TCL集團(tuán)就開(kāi)始以O(shè)EM（貼牌生產(chǎn)）形式為國(guó)際品牌代工。1998年年底，TCL集團(tuán)開(kāi)始在全球新興市場(chǎng)培育自己的品牌、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)濟(jì)能力。在越南，虧損了18個(gè)月以后TCL才開(kāi)始盈利。隨后，他們陸續(xù)在周邊的東盟國(guó)家展開(kāi)業(yè)務(wù)，正因?yàn)檫@些國(guó)家和中國(guó)文化背景差不多，在那里開(kāi)展業(yè)務(wù)有優(yōu)勢(shì)，拓展和復(fù)制都比較容易，這為T(mén)CL集團(tuán)積累了海外經(jīng)驗(yàn)。

到了2000年，TCL集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)已經(jīng)超過(guò)了國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)。

隨后，幾乎“所有品牌都有銷(xiāo)售的歐美市場(chǎng)”深深地吸引了李東生的目光，2004年7月，TCL多媒體（TMT）并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立TCL湯姆遜公司（TTE）。新成立的公司主要在歐美銷(xiāo)售彩電。同一年，熱情高漲的TCL集團(tuán)還閃電般地并購(gòu)了法國(guó)阿爾卡特的移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)。

對(duì)于市場(chǎng)的調(diào)查研究做得不到位，再加上中外文化的背景差異，人員配備不合理，導(dǎo)致歐洲市場(chǎng)的情況開(kāi)始趨于惡化，雖然經(jīng)過(guò)一系列人事調(diào)整，但始終未取得明顯成效，當(dāng)年虧損了800萬(wàn)。到2006年，TCL集團(tuán)在歐洲市場(chǎng)的虧損達(dá)到了2.2億歐元。

其實(shí)，彩電行業(yè)在歐洲屬于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，“招人招不到，裁員裁不了”的局面讓李東生很是無(wú)奈。因此，在很多時(shí)候，TCL集團(tuán)自己的經(jīng)理人連英語(yǔ)都不熟練，就被派到前線(xiàn)沖鋒陷陣。

關(guān)于裁員的問(wèn)題，且不僅僅是補(bǔ)償高低的問(wèn)題。

據(jù)悉，歐洲裁員的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)是世界上最高的。員工除了得到法定的補(bǔ)償外，還會(huì)要求增加一些額外補(bǔ)償，超過(guò)10人以上的裁員，補(bǔ)償?shù)臄?shù)額就要由資方與工會(huì)談判決定。按照當(dāng)?shù)胤�律，勞方還享有3個(gè)月的預(yù)通知期，其間資方需繼續(xù)支付工資。一旦勞資談判時(shí)間被拉長(zhǎng)，將直接影響重組進(jìn)程。“談判一直進(jìn)行得很艱難，到2006年5月份我們更換歐洲團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，和工會(huì)的談判仍然在進(jìn)行，并且很難控制當(dāng)時(shí)的局面�！� 李東生感嘆道。

TCL的文化沒(méi)有與公司的國(guó)際化同步。李東生在文化取向上顯然更傾向于儒家文化。受李東生的影響，TCL的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)甚至曾經(jīng)喊出以中國(guó)文化攻占海外市場(chǎng)的口號(hào)。 然而，管理畢竟是與餐飲不同的東西。如果說(shuō)，海外的中餐館可以靠中國(guó)文化贏得立身之本的話(huà)，那么，中國(guó)管理如果同樣寄希望于中國(guó)文化，面對(duì)的必將是截然不同的命運(yùn)。李東生固然知道與西方文化對(duì)話(huà)的重要性，但卻受到了自身觀念的嚴(yán)重束縛。在2004年并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特后設(shè)立TTE和TAMP兩家合資公司之際，李東生曾特地拜訪(fǎng)了所謂“西方基督教文明的發(fā)源地”——梵蒂岡大教堂，去領(lǐng)略西方文化。 且不說(shuō)把梵蒂岡當(dāng)作基督信仰的源頭本身就是錯(cuò)誤的這一事實(shí)，以李東生根深蒂固的傳統(tǒng)文化取向，走馬觀花地去一趟梵蒂岡，對(duì)了解西方文化和改變自身觀念，可以說(shuō)都毫無(wú)作用。李東生對(duì)西方文化的領(lǐng)略是表面的，他的一次法國(guó)之行證明了這一點(diǎn)。在法國(guó)，他曾在一個(gè)周末的時(shí)間要求召開(kāi)一個(gè)會(huì)議，卻發(fā)現(xiàn)所有的人都關(guān)閉手機(jī)。李東生對(duì)此感到不可思議，甚至認(rèn)為這也許就是歐洲的管理文化。事實(shí)上，作為一個(gè)見(jiàn)過(guò)大世面的企業(yè)家，李東生對(duì)法國(guó)員工周末關(guān)手機(jī)的行為完全不必如此大驚小怪。周末關(guān)手機(jī)在國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)中都不算希奇，何況在西方呢？這原本十分正常的行為，被李東生看做巨大的文化差異，暴露了TCL自身管理的落后和李東生骨子里嚴(yán)重的中國(guó)文化病灶。 以此種心態(tài)去接受西方文化和處理跨國(guó)兼并中的文化沖突，難免以封閉的自我中心主義為主導(dǎo)。在TCL員工的批評(píng)郵件中，曾經(jīng)反映“新TCL企業(yè)文化”的特點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)貴族化、員工民工化、管理權(quán)術(shù)化、用人幫派化、老大神仙化、下面諸侯化、加班義務(wù)化、前途愿景化等等�？磥�(lái)，即使TCL國(guó)內(nèi)的員工也不認(rèn)為加班是天經(jīng)地義，何況是外國(guó)員工呢？ 而盡管如此，面對(duì)國(guó)際化困境，李東生還是試圖從中國(guó)傳統(tǒng)文化中尋找出路，他不僅著重重溫毛澤東的《論持久戰(zhàn)》，還試圖從曾國(guó)藩的經(jīng)驗(yàn)中尋找今天企業(yè)國(guó)際化的解決辦法。李東生的文化取向與王石形成了巨大的反差。王石十分清楚建立現(xiàn)代企業(yè)制度，需要從西方人本主義中吸取精神動(dòng)力，而李東生卻試圖從中國(guó)傳統(tǒng)文化中尋找靈感。這正是李東生的局限性。在一種錯(cuò)誤觀念的主導(dǎo)下，盡管李東生十分清楚TCL國(guó)際化過(guò)程中與西方文化對(duì)話(huà)的重要性，但這種對(duì)話(huà)必定十分艱難。李東生和TCL的文化取向，無(wú)疑會(huì)成為T(mén)CL國(guó)際化的巨大包袱。

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