由“跳槽”引起的思考

2001年，我國(guó)正式成為世貿(mào)組織的成員國(guó)，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的進(jìn)一步開放，人才流動(dòng)速度逐步加快，跳槽現(xiàn)象已變得十分突出。不但普通員工跳槽，部門主管跳槽，連總經(jīng)理也跳槽，保險(xiǎn)行業(yè)正在掀起一股“跳槽熱”。中國(guó)人壽上海分公司的兩位副總，寧愿放棄副局級(jí)的待遇，也要改投外資保險(xiǎn)公司，“那里的薪水實(shí)在太誘人了”。據(jù)人保江蘇省分公司不完全統(tǒng)計(jì)，近兩年自動(dòng)離職人員成倍增加，總數(shù)已超過170人，其中，年齡在35周歲以下占到了總數(shù)的60％，保齡在10年以上占到了總數(shù)的66％，跳槽者中既有支公司經(jīng)理級(jí)的中層干部，也有普通外勤人員或一般辦事員。目前，正在觀望，準(zhǔn)備跳槽者還大有人在，隨著大量外資保險(xiǎn)公司涌入中國(guó)市場(chǎng)，可以預(yù)見，在未來一段時(shí)間里，必將掀起新的一輪 “跳槽熱”，人才流失率將會(huì)攀上新的高峰。
當(dāng)今中國(guó)，最搶手的是人才，最搶眼的是人才市場(chǎng)，最熱門的話題是人才大戰(zhàn)，而如何留住人才也成為大家關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。作為國(guó)有獨(dú)資的中國(guó)人保公司，假如不能在人才戰(zhàn)略上有所作為，那么，隨著人才流失的進(jìn)一步加劇，公司的生存與發(fā)展將面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。人才“跳槽”的危害主要表現(xiàn)在哪里呢？
一是形象受損，元?dú)獯髠�。人保公司是�?guó)內(nèi)老牌的保險(xiǎn)公司，至今仍有較好的美譽(yù)度，但如跳槽人多了，形象就會(huì)大受損傷。因?yàn)樵谝话闳搜劾�，跳槽者多，這個(gè)單位肯定不行。在上世紀(jì)八十年代，蘇州家電行業(yè)出了香雪海冰箱、長(zhǎng)城電扇、春花吸塵器、孔雀電視“四大名旦”，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)曾經(jīng)品牌很響，輝煌一時(shí)，但現(xiàn)在已基本消聲滅跡，其中很重要的原因是因?yàn)槿瞬诺奶�槽。所以，一旦出現(xiàn)人才大量外流，企業(yè)就會(huì)大傷元?dú)�，甚至倒掉品牌，而如果品牌倒掉，那么，企業(yè)離關(guān)門也就不遠(yuǎn)了。
二是客戶背叛，業(yè)務(wù)下滑。從人才流動(dòng)的趨向看，跳槽者大都從事原來所做的工作。我們常�？梢钥吹�，一些企業(yè)的人才離職，往往伴隨著老客戶的流失，所以，一個(gè)人才流失率很高的企業(yè)，很難擁有忠實(shí)的客戶，而客戶的背叛，意味著業(yè)務(wù)的必然下滑。當(dāng)人才流失后，后來者即使化費(fèi)了很大的力氣和代價(jià)，也很難再把老客戶留住。人保常熟市支公司一名副經(jīng)理跳槽到大眾保險(xiǎn)公司后，半年內(nèi)搶走了幾百萬元保費(fèi)，使這個(gè)連續(xù)三年保費(fèi)超億元的支公司業(yè)務(wù)急劇下滑，短期內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)新的突破。
三是浪費(fèi)精力，加大成本。人一生中最大的痛苦莫過于妻離子散，父母雙亡，而每一個(gè)企業(yè)的人才流失，也是領(lǐng)導(dǎo)者“心頭永遠(yuǎn)的痛”。當(dāng)人才遞交辭呈準(zhǔn)備跳槽的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者第一反應(yīng)往往是立即放下手中其它事情，先做留人工作，因?yàn)�，人才一旦流失，損失是很難計(jì)算的。但“天要下雨，娘要嫁人”，當(dāng)人才出現(xiàn)了跳糟之心，即使化費(fèi)了領(lǐng)導(dǎo)的很大精力，也很難把人留住。
四是增加對(duì)手，加劇競(jìng)爭(zhēng)。有很多公司發(fā)生過這種情況，一位跳槽者帶走了一批人，到另一家公司后，很快成為原公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。保險(xiǎn)行業(yè)更不例外，從人保江蘇省分公司近年來跳槽人員調(diào)查情況看，跳糟者以業(yè)務(wù)骨干居多，且70%以上到了其他保險(xiǎn)公司，他們很快成為人保公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，爭(zhēng)搶人保公司的業(yè)務(wù)。由于他們既了解人保公司的客戶情況，又熟悉人保公司的內(nèi)部管理，所以，很容易搶走業(yè)務(wù)，使競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。
如何培養(yǎng)和留住人才，既是企業(yè)非常關(guān)切的問題，也是世界各國(guó)面臨的巨大挑戰(zhàn)。而要留住人才，首先要分析人才流動(dòng)的原因，我以為，造成“人難留”的原因主要有以下幾個(gè)方面：
一是“以人為本”的思想觀念比較淡薄，對(duì)人才是一種最重要的戰(zhàn)略資源認(rèn)識(shí)不足，不舍得在人力資源開發(fā)上投入更多的人力和財(cái)力，“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”或“又要馬兒跑，盡量少吃草”的小農(nóng)思想還沒有從根本上得到解決，一旦“馬兒”跑累了或跑不動(dòng)了，不是“跳槽”，就是“餓死”。
二是用人制度比較落后，按計(jì)劃配置、論資排輩還不同程度的存在，淡化了人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使年輕的優(yōu)秀人才難以脫穎而出，而重用“小人”，小才大用、大才小用等等不正�，F(xiàn)象的存在，更使很多人才被消磨得不思進(jìn)取，沒有積極性，不成其為“人才”了，當(dāng)人才實(shí)現(xiàn)自我的愿望無法滿足，走人是難以避免的。
三是分配制度沒有大的突破，仍然強(qiáng)調(diào)按資歷、職務(wù)分配等，不按貢獻(xiàn)、能力大小，工作質(zhì)量與數(shù)量決定收入水平，極易挫傷人才的積極性。人保公司外勤人員現(xiàn)己普遍實(shí)行了年薪收入與業(yè)績(jī)掛鉤的辦法，雖然提高了他們的收入水平，但與同行相比，仍然是偏低的，這是造成部分業(yè)務(wù)人員跳槽的直接動(dòng)因。
四是管理機(jī)制不夠靈活，人才歸部門和單位所有，一說人才重要，就關(guān)門不讓走，根本沒有“全球人”和“社會(huì)人”的意識(shí)。在很多單位里，逼走人才的措施比留住人才的措施還要多，這也不行，那也不許，人才所學(xué)專業(yè)、個(gè)人興趣愛好與工作性質(zhì)不符，但想換個(gè)崗位卻難以上“青天”，抹殺了人才的個(gè)性，怎能把人留住。
五是內(nèi)部環(huán)境不夠協(xié)調(diào)，管理混亂、風(fēng)氣不正，關(guān)系復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間，員工彼此之間，互不關(guān)心，缺乏溝通，甚至相互之間結(jié)成小團(tuán)體、小幫派等等，使人才無所適從，像無頭的蒼蠅亂撞一氣，在撞得頭破血流后，只能選擇離開。
六是領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)、風(fēng)范、能力較差，無法凝聚人心，一個(gè)無能的、糟糕的主管是造成人才流失的直接原因。
七是單位前景不明晰、不樂觀，業(yè)務(wù)發(fā)展不理想或在同行競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，或者人才認(rèn)為組織的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)根本性錯(cuò)誤，可以預(yù)測(cè)到今后的失�。换蛘呓M織遇到難以戰(zhàn)勝的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等，都會(huì)使人才喪失對(duì)未來的信心而走人。
當(dāng)然，人才跳槽的原因遠(yuǎn)不止以上幾種，但毫無疑問，一個(gè)留不住人才的企業(yè)必定是一個(gè)失敗的企業(yè)，一個(gè)留不住人才的國(guó)家必定是一個(gè)落后的國(guó)家，當(dāng)今世界各國(guó)，無不把留住人才作為重要的研究課題，人保公司如何應(yīng)對(duì)我國(guó)加入WTO后的人才競(jìng)爭(zhēng)，我以為，當(dāng)務(wù)之急必須認(rèn)真抓好以下幾個(gè)方面：
一、創(chuàng)新觀念，加大人力資源開發(fā)與管理的投入。
　　1999年，人�？偣�司提出了“以人為本，效益為先，篤守信譽(yù)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)”的指導(dǎo)思想，并把“以人為本”寫進(jìn)了《員工行為準(zhǔn)則》的首頁，應(yīng)該說“以人為本”的思想已經(jīng)成為公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的共識(shí)。但叫了幾年“以人為本”的口號(hào)，卻“雷聲大，雨點(diǎn)小”，措施看不見。我認(rèn)為，堅(jiān)持以人為本，一是要?jiǎng)?chuàng)新觀念，要真正樹立起人力資源是一種資本，是一種戰(zhàn)略資源的觀念，人力資源能在使用過程中不斷實(shí)現(xiàn)自我補(bǔ)償、更新和發(fā)展，但卻不能儲(chǔ)存，如果把人才閑置，就可能逐漸流失其價(jià)值與特性，造成巨大浪費(fèi)。同時(shí)要樹立起人力資源需要不斷地投資、維持與提升，才能保持其價(jià)值的觀念，一個(gè)組織只有依據(jù)社會(huì)和環(huán)境發(fā)展的要求，持續(xù)不斷地投資于人力資源，強(qiáng)化其知識(shí)和技能，才能適應(yīng)變革的壓力，發(fā)揮其價(jià)值。如果僅僅把“以人為本”停留在口頭上，而不注重加大對(duì)人力資源的投入，那么，人才的成長(zhǎng)得不到保證，人才的需要得不到滿足，留住人才也就成了一句空話。二是要有加大投入，要把關(guān)心人才成長(zhǎng)和需要放在首位，只有不斷提高人才的工作和生活質(zhì)量，尊重人，平等待人，形成一種團(tuán)結(jié)和藹的氛圍，才能使人才感到心情舒暢滿意，激發(fā)出人才的積極性和創(chuàng)新精神，才能保證人才在不斷實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的基礎(chǔ)上，企業(yè)獲得最大的利潤(rùn)。在此，讓我們記住卡耐基說過的話：“我唯一能使你做任何事的方式，是給你所想要的”，激發(fā)并滿足人才的需要，是最好的留人之道。
二、鋪路搭橋，為人才走向事業(yè)成功奠定基礎(chǔ)。
“凡事預(yù)則立，不予則廢”。制定人力資源規(guī)劃，是一個(gè)組織進(jìn)行人力資源管理的重要內(nèi)容，是穩(wěn)定人力資源，增強(qiáng)凝聚力、保證組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的“安人之道”。每個(gè)人才都會(huì)有自己的生涯設(shè)計(jì)，都會(huì)追逐權(quán)力、財(cái)富、工作的安定感或榮譽(yù)感的某一方面，如果組織不能滿足人才的需要，那么，要留住人才，保證組織長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的實(shí)現(xiàn)是不可能的。所以，不但要做好組織的發(fā)展規(guī)劃，也要做好人才的發(fā)展計(jì)劃，努力為人才走向事業(yè)成功奠定基礎(chǔ)，才能保證人才的相對(duì)穩(wěn)定。做好人力資源規(guī)劃，需要注意兩個(gè)方面：一要優(yōu)先從公司內(nèi)部選拔和培養(yǎng)人才，內(nèi)部甄選有兩大優(yōu)點(diǎn)，其一可以改善人才閑置和人才不足的狀況，使人才可以看到成長(zhǎng)的希望，激發(fā)工作熱情；其二是因人才已經(jīng)熟悉了環(huán)境，可以很快適應(yīng)新的崗位，減少培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用。二要建立人才資料庫、人才信息庫，抓好重點(diǎn)人才的培養(yǎng)，同時(shí)要建立淘汰機(jī)制，不要把不是“才”當(dāng)才用，這些“占了茅坑不拉屎”的所謂“人才”，使真正的人才上不來，極易挫傷人才的積極性，必須及時(shí)調(diào)整。
三、順?biāo)�推舟，送給人才一份最好的“生日禮物”。
美國(guó)著名的《財(cái)富》雜志從1997年開始，每年都要確定本年度最適宜工作的100家企業(yè)，這些企業(yè)在留住人才方面都做得很好，在這些企業(yè)中，幾乎每一家都為員工提供免費(fèi)的或部分免費(fèi)的培訓(xùn)，他們認(rèn)為，教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利。從國(guó)內(nèi)企業(yè)目前情況看，很多企業(yè)至今仍存在著“三無”現(xiàn)象，即無培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，無師資隊(duì)伍，無經(jīng)費(fèi)投入，根本無法滿足人才自我挑戰(zhàn)和發(fā)展的需要。就人保公司來說，員工教育培訓(xùn)工作也是低水平的，必須引起各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。人才有接受再教育的需求，公司應(yīng)該順?biāo)�推舟，把教育培�?xùn)作為送給人才的一份最好的“生日禮物”，以滿足他們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的求知欲望和挑戰(zhàn)自我的需要，使人才真正體會(huì)到公司“人高于一切”的價(jià)值觀，人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度會(huì)大大提高的。抓好教育培訓(xùn)工作，當(dāng)前，一是要克服認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，那種希望招聘來的人員略加指點(diǎn)甚至不用培訓(xùn)就能發(fā)揮作用，認(rèn)為教育培訓(xùn)是員工的個(gè)人行為，與企業(yè)關(guān)系不大的錯(cuò)誤觀念必須徹底清除。二是要抓好組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，師資隊(duì)伍配備和教育經(jīng)費(fèi)投入。三是要抓好制度建設(shè)，把教育培訓(xùn)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)來抓，既要有短期計(jì)劃，又要有長(zhǎng)期目標(biāo)。
四、風(fēng)雨同舟，構(gòu)建企業(yè)與人才生命的共同體。
　　每個(gè)人為什么要辛苦的工作？為了生活，為了自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，無論這是不是百分之百的真理，生活的維持與價(jià)值的體現(xiàn)無凝需要通過一定的薪酬來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)外資公司打出高薪酬的“殺手锏”來爭(zhēng)奪我們的人才的時(shí)候，我們拿什么與之抗衡。要想留住人才，卻又不能給之以“利”，顯然是行不通的。當(dāng)前，人保公司已全面啟動(dòng)了股份制改造，這對(duì)留住人才是個(gè)利好消息，因?yàn)樵瓉淼男匠暾�策受體制影響無法實(shí)現(xiàn)大的突破，不違規(guī)，無法滿足人才的利益需求，只能眼睜睜地看著人才跳糟，“想”違規(guī)，領(lǐng)導(dǎo)害怕，責(zé)任誰負(fù)。所以，如不把人才命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)結(jié)合在一起，風(fēng)雨同舟，使企業(yè)與人才結(jié)成生命的共同體，留住人才都是空話。那么，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下如何制定科學(xué)的薪酬政策呢？我以為一是要搞好市場(chǎng)調(diào)查，使薪酬在本地區(qū)同行內(nèi)始終保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；二是要績(jī)效掛鉤，以“能”為先，根據(jù)工作性質(zhì)、貢獻(xiàn)大小等合理拉開收入檔次；三是要借鑒引進(jìn)先進(jìn)的薪酬制度，如實(shí)行全員勞動(dòng)股份制，建立股票期權(quán)制，制定人才持股計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)報(bào)酬方案、股票增值權(quán)激勵(lì)方案、沉淀薪酬制度等。四是要制定個(gè)性化的福利方案，包括補(bǔ)充性工資、保險(xiǎn)福利、退休福利、服務(wù)福利等等�？傊�，只有賦予人才最具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，才能穩(wěn)定人心，減少“跳槽”。
五、唇齒相依，提供人才心靈依托的溫馨家庭。
人是有著豐富感情的高級(jí)生命形式，情緒、情感、情愫是人精神生活的核心成份。一位偉人說過，“有效的領(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為。”作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠物質(zhì)手段激勵(lì)員工是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要經(jīng)常與下屬進(jìn)行思想的溝通和情感的交流，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)、風(fēng)范、能力、人格力量、素質(zhì)，對(duì)人才行為的影響是非常大的，比強(qiáng)制性權(quán)力更具權(quán)威性，這種人格力量最終形成企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)有力的團(tuán)結(jié)共進(jìn)的合力和威力，凝聚人心，讓員工滿意。情感管理是人力資源管理的重要內(nèi)容，要做到情感留人，一要選準(zhǔn)“帥”才。人保公司點(diǎn)多面廣，基層一把手的素質(zhì)和能力如何，直接關(guān)系到一線展業(yè)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定，假如把既無工作能力，又不善于溝通的所謂“人才”提拔到了基層主管的位置，那么，“唇亡齒寒”的結(jié)局是很難避免的。二要大力提倡民主、平等與參與，凡公司重大事項(xiàng)，都應(yīng)進(jìn)行民主決策、民主管理，形成尊重人才、關(guān)心人才、愛護(hù)人才的良好氛圍。在條件許可的情況下，可試行彈性工作制、崗位輪換制等等，給人才提供自由發(fā)展的空間。三要注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，通過開展形式多樣、內(nèi)容豐富、生動(dòng)活潑的集體活動(dòng)，如體育比賽、節(jié)日聚會(huì)、智力競(jìng)賽、座談會(huì)等等，增加員工之間的親情，使企業(yè)成為人才的情感歸屬。
六、水乳相融，讓人才的生命充滿意義。
　　每個(gè)人都有對(duì)自己來說特別重要的目標(biāo)與需求，有著與別人不同的性格、氣質(zhì)和獨(dú)特的個(gè)人品質(zhì)，企業(yè)也是一樣，任何一個(gè)企業(yè)都有自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、總體價(jià)值觀念和獨(dú)特的企業(yè)精神，各種因素組合在一起，就形成了與眾不同的企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)于留住人才而言，一是具有導(dǎo)向作用。當(dāng)一個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)文化融為一體時(shí)，他就可以使人才“為了快樂而工作”，從而進(jìn)一步提高人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。二是具有凝聚作用。企業(yè)文化對(duì)外是一面旗幟，對(duì)內(nèi)是向心力。三是具有激勵(lì)作用。良好的企業(yè)文化會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成積極向上的敬業(yè)精神，團(tuán)結(jié)協(xié)作的良好風(fēng)氣，心情舒暢的工作環(huán)境，是給人才的精神薪酬和精神消費(fèi)，會(huì)刺激人才內(nèi)心深處的求勝欲望，激勵(lì)他們發(fā)揮出更大的積極性和創(chuàng)造性�？傊�，優(yōu)良的企業(yè)文化是促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的不竭動(dòng)力，富于個(gè)性的企業(yè)精神是企業(yè)不可或缺的寶貴財(cái)富。作為國(guó)有獨(dú)資的人保公司，面對(duì)更加激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，如何形成自己獨(dú)特的、具有鮮明時(shí)代特色的企業(yè)文化已顯得越來越重要。當(dāng)前，企業(yè)文化建設(shè)尤其應(yīng)著重抓好以下三個(gè)方面：一是確立核心價(jià)值觀。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，如核心價(jià)值觀不明確或經(jīng)常變動(dòng)，就會(huì)造成目標(biāo)不明，方向不清，使人無所適從，也就形不成優(yōu)良的企業(yè)文化。二是加大宣傳力度。具有鮮明時(shí)代特色和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，對(duì)外是一種企業(yè)形象，而塑造企業(yè)形象是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的有效途徑，只有通過大力宣傳才能深入人心。三是發(fā)動(dòng)群眾參與。企業(yè)文化建設(shè)必須以廣泛的群眾性為基礎(chǔ)，只有實(shí)現(xiàn)了人人參與，整體認(rèn)同，企業(yè)文化才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用�！　�
人才是企業(yè)生命的“血液”，人才跳槽無疑等于人體“失血”，如不加以控制，企業(yè)的生命是難以維持的。只有不斷地排除企業(yè)體內(nèi)的“毒素”，同時(shí)又不斷增添新鮮的“血液”，保持良性循環(huán)，才能保證企業(yè)健康的向前發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)全球化帶來的人才競(jìng)爭(zhēng)全球化的今天，誰能最大限度的減少人才的“跳槽”，最大限度的吸引并留住人才，誰就是勝利者。
　　　　　　　　　　　　　　　

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