第一篇：ibm的企業(yè)文化

ibm的企業(yè)文化

ibm（國(guó)際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成ibm特有的企業(yè)文化。

老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦ibm公司時(shí)設(shè)立了“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯·沃森在1956年任ibm公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個(gè)人不知曉，如：※l、必須尊重個(gè)人。

※2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

※3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人

沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從ibm公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動(dòng)。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄12個(gè)員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績(jī)的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)員工上氣。有優(yōu)異成績(jī)的員工就獲得表?yè)P(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。在ibm公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。

自從ibm公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時(shí)間里，沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去1小時(shí)的工作。ibm公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但ibm都能很好地計(jì)劃并安排所有員工不致失業(yè)。

有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。ibm公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來?yè)?dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。ibm公司有許多方法讓員工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的ibm公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長(zhǎng)官使用，停車場(chǎng)也沒有為長(zhǎng)官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。

ibm公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位ibm的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)

老托馬斯·沃森所謂要使ibm的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售ibm產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令ibm將是一個(gè)“顧客至上”

的公司，也就是ibm的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，ibm公司對(duì)員工所做的“工作說明”中特別提到要對(duì)顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去(推薦打開范文網(wǎng)：www.weilaioem.com的收益依然保持穩(wěn)定上升，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1036億美元，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的營(yíng)收；稅前利潤(rùn)167億美元；實(shí)現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的獲利。作為企業(yè)界的常青樹，ibm對(duì)市場(chǎng)的洞察和把握，使其在金融危機(jī)的大潮中一如既往的穩(wěn)步201*年，ibm總營(yíng)收1036億美元,全球雇員約398455人。

201*年，ibm在《財(cái)富》排行榜中名列48位，201*年名列第45位。

二．ibm企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展歷程

（一）“沃森哲學(xué)”三準(zhǔn)則

1911年6月15日，查爾斯·佛林特在紐約成立計(jì)算制表記錄公司（crt）。1914年，托馬斯·沃森加入crt，并擔(dān)任總經(jīng)理。1924年，托馬斯·沃森宣布將計(jì)算制表記錄公司改名為國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（ibm）。在沃森執(zhí)掌ibm期間，他創(chuàng)建了一套ibm的特色企業(yè)文化，其中以被稱為“沃森哲學(xué)”的三條準(zhǔn)則為核心：第一，必須尊重個(gè)人；第二，為顧客提供最佳服務(wù)；第三，不斷追求卓越。這種特色企業(yè)文化成了之后ibm公司發(fā)展的基石。

1.必須尊重個(gè)人

托馬斯·沃森總是設(shè)法讓人們對(duì)自己所從事的工作充滿好感，因?yàn)樗�是從底層干起來的，忍受過不受尊重的痛苦。他要求工人要為自己的工作承擔(dān)責(zé)任，使工人從勞動(dòng)中享受樂趣，形成“公司即我、我即公司”的觀念，從而接受公司的安排，并發(fā)揮智慧努力工作。公司努力創(chuàng)造小型企業(yè)的親切氣氛，分公司一直保持小型編制，成功地把握一個(gè)主管管轄12名員工的管理幅度。公司根據(jù)員工的志向、能力，安排員工接受工作上所需的各種訓(xùn)練，以在其職位與責(zé)任上發(fā)揮所長(zhǎng)，并維持上下階層的雙向溝通。自從ibm公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用系統(tǒng)，直到今天依然不變。

2.為顧客提供最佳服務(wù)

“ibm就是服務(wù)！”是ibm公司一句響徹全球的口號(hào)，是ibm企業(yè)文化之精髓所在。托馬斯·沃森在創(chuàng)業(yè)初期就指出：“ibm要成為世界上提供最佳服務(wù)的公司”，并且提出了“一切為了銷售、一切為了用戶，人人參與銷售、人人參與服務(wù)”的口號(hào)，制定了一套貫徹企業(yè)文化的成熟的經(jīng)營(yíng)管理制度和方法。他特別指出ibm將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也就是ibm的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。因此，ibm公司對(duì)員工所做的“工作說明”中特別提到對(duì)顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

3.不斷追求卓越

整個(gè)公司團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都要在條件和能力許可的情況下，追求最佳的績(jī)效。對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去努力，無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺。從公司挑選員工計(jì)劃開始就注重貫徹“追求卓越”的準(zhǔn)則。ibm公司認(rèn)為由全國(guó)最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)。為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。 總之，為員工指定恰當(dāng)?shù)穆毼环治�，�?chuàng)造有利的激勵(lì)與創(chuàng)造性氣候，以及使用有效的激勵(lì)手段引發(fā)員工的主動(dòng)性，并進(jìn)行必需的職業(yè)培訓(xùn)，以外界因素幫助員工提升能力。所有這些因素都是不斷追求卓越的最佳手段。

（二）特色企業(yè)文化

ibm公司創(chuàng)建以來，由于注重企業(yè)文化建設(shè)，迅速構(gòu)建并不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使之成

為舉世矚目的世界級(jí)企業(yè)，被人們譽(yù)為“藍(lán)色巨人”。但是，進(jìn)入20世紀(jì)80年代后期，ibm患上了“大企業(yè)病”，以致陷入困境。20世紀(jì)80年代中期至90年代中期，面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)，ibm已不能很好地適應(yīng)市場(chǎng)的新變化。ibm在產(chǎn)品的更新?lián)Q代方面大大落后，除了在大型機(jī)、個(gè)人電腦市場(chǎng)上節(jié)節(jié)敗退之外，ibm打印機(jī)的日子也不好過。而新的競(jìng)爭(zhēng)者不僅在功能上絕對(duì)領(lǐng)先，而且在價(jià)格方面也具有極大的優(yōu)勢(shì)。所以進(jìn)入90年代，ibm公司開始出現(xiàn)虧損，1991年一下子虧損近30億美元，1992年虧損50億美元，1993年虧損更高達(dá)81.01億美元。3年累計(jì)虧損額達(dá)168億美元，創(chuàng)美國(guó)企業(yè)史第二高虧損記錄。人們把ibm視為行將消失的恐龍。

1993年8月，被認(rèn)為是it界的傳奇人物的路易斯·郭士納出任ibm的首席執(zhí)行官，受命于危難之際，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈的重任。路易斯·郭士納對(duì)企業(yè)面臨的現(xiàn)狀做了全面的了解，最終，他的目光落到了已經(jīng)支撐了公司六十余年的、由老前輩沃森創(chuàng)立起來的“沃森哲學(xué)”上，他感到，要重振“巨人雄風(fēng)”必須依靠重振公司的特色企業(yè)文化。于是，一套使ibm走出困境的思想形成了。這就是，一面大力促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，同時(shí)在力挽狂瀾的行動(dòng)中，發(fā)揚(yáng)并繼續(xù)強(qiáng)化以“三條準(zhǔn)則”為核心的企業(yè)文化。

首先，郭士納非常尊重員工，經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，并打破了過去ibm等級(jí)森嚴(yán)的一些做法，他用電子郵件和員工通訊，從不用別人幫他把問題交下去。當(dāng)他得知誰負(fù)責(zé)什么計(jì)劃后，就直接打電話給那個(gè)人，即使那個(gè)人比他低五六級(jí)他也是這樣做的。路易斯·郭士納每去一個(gè)地方都要專門安排1個(gè)小時(shí)來與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手來問他問題，員工問什么問題都可以。

路易斯·郭士納是一個(gè)實(shí)事求是的人，他在和人談話時(shí)不會(huì)兜圈子。他要求所有的主管負(fù)責(zé)他們管轄范圍內(nèi)的成績(jī)，非�？粗刂鞴軅兊臉I(yè)績(jī)。路易斯·郭士納還改革了ibm公司的酬金體制，向那些表現(xiàn)優(yōu)異的個(gè)人和團(tuán)體傾斜，而且把員工的報(bào)酬與公司的業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起。 路易斯·郭士納非常愛溝通，溝通對(duì)象中首要的就是客戶，他自己常常去拜訪客戶，還逼著那些副總裁們?nèi)グ菰L，要求員工多與客戶溝通。由此他可以聽到市場(chǎng)新的需求、客戶的需求、聽到ibm做得不是很完善的地方。他對(duì)ibm全球350個(gè)高級(jí)主管下令說，對(duì)全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個(gè)客戶的伙伴，這并不是因?yàn)槟愕墓ぷ�，而是因�(yàn)槟阍趇bm，與客戶建立長(zhǎng)期的關(guān)系，從客戶那里聽到聲音，然后可以對(duì)癥下藥。

ibm歷來是個(gè)以硬件為主的公司，雖然擁有第一流的軟件系統(tǒng)，但只是利用軟件去推銷硬件。路易斯·郭士納看到了網(wǎng)絡(luò)實(shí)際的來臨，要把ibm所有的軟件研制部門都變成圍繞網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)這一中心目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門。他使軟件和服務(wù)部門成為更為重要的角色，同硬件部門一起成為ibm的三大支柱。他的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略核心是使ibm成為一家專門為客戶解決問題的企業(yè)，弘揚(yáng)ibm公司“為顧客提供最佳服務(wù)”的理念，將“服務(wù)”當(dāng)做主角。 ibm的服務(wù)項(xiàng)目包含3種內(nèi)容：第一，幫客戶把說不同話的軟、硬件整合；第二，幫助客戶改造企業(yè)流程，比如導(dǎo)入scm（供應(yīng)鏈管理）、erp（企業(yè)資源規(guī)劃）等；第三，替企業(yè)構(gòu)建基礎(chǔ)信息構(gòu)架，如建設(shè)企業(yè)備用系統(tǒng)或是機(jī)房等。過去用“量”的概念賣硬件，只能比價(jià)錢，現(xiàn)在用“服務(wù)”來賣，就可以凸顯價(jià)值。重新包裝定位后的“服務(wù)”取向，有助于凸顯ibm產(chǎn)品的差異化，用自己的價(jià)值去獲得客戶的認(rèn)可。

在調(diào)整幾年之后，ibm表現(xiàn)出了新的風(fēng)貌，成功地從桌面計(jì)算領(lǐng)域的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樵陔娮由虅?wù)和英特網(wǎng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)公司，與微軟、sap、oracle和惠普等公司一樣活躍在產(chǎn)業(yè)前沿。 經(jīng)過改革，ibm發(fā)生了脫胎換骨的變化。1994年，路易斯·郭士納上任第二年，ibm盈利30億美元。此后連年豐收，1997年純收入是61億美元，1998年ibm公司營(yíng)業(yè)收入創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄，達(dá)到817億美元，純收入達(dá)63億美元。1998年，ibm全球技術(shù)開發(fā)方面的成績(jī)極為突出，在美注冊(cè)專利達(dá)到2658項(xiàng)，連續(xù)6年位居全球各大公司之首。

路易斯·郭士納通過在經(jīng)濟(jì)改革中發(fā)揚(yáng)強(qiáng)化沃森創(chuàng)造的特色企業(yè)文化拯救了瀕臨危機(jī)的

ibm。這種特色企業(yè)文化一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)推動(dòng)企業(yè)本身的發(fā)展，它使企業(yè)上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價(jià)值觀同樣有利于協(xié)作，最終提高企業(yè)的實(shí)際效率�？梢哉f，在一定意義上，特色企業(yè)文化對(duì)一個(gè)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。

三．ibm企業(yè)文化建設(shè)對(duì)中國(guó)企業(yè)的借鑒

（一）中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)從20世紀(jì)80年代中期正式引入企業(yè)文化這一管理理論到現(xiàn)在，已經(jīng)走過20余年的發(fā)展歷程，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展和明顯的成效，但依然存在著不足之處。

1．對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略目標(biāo)在價(jià)值理念上的表現(xiàn)，它注重于解決企業(yè)中存在的現(xiàn)實(shí)問題，并用來規(guī)范企業(yè)和企業(yè)員工的行為。它涵蓋了企業(yè)和企業(yè)人一切的思想和行為，是企業(yè)和企業(yè)人信奉并付諸于實(shí)踐的價(jià)值理念，是所有團(tuán)隊(duì)成員共享并傳承給新成員的一套價(jià)值觀、共同愿景、使命及思維方式，它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則。

但是，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)流于形式，忽略內(nèi)涵。一些企業(yè)盲目效仿，形式化嚴(yán)重，沒有充分考慮客觀情況、自身特點(diǎn)，雖然外觀統(tǒng)一色調(diào)、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一服裝，但對(duì)企業(yè)的理念不能真正達(dá)成共識(shí)，是企業(yè)文化流于形式。如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在的價(jià)值與理念，這樣的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。

大部分企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化就是文體活動(dòng)。許多企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是舉辦幾場(chǎng)比賽、組織幾次文藝演出、組織宣傳隊(duì)等文體活動(dòng)。他們熱衷于活動(dòng)的轟轟烈烈，并將其企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成。只是一種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，沒有真正理解企業(yè)文化的內(nèi)涵。 甚至有些企業(yè)片面理解企業(yè)文化就是標(biāo)語口號(hào)、規(guī)章制度。有些企業(yè)從辦公樓到工廠車間，到處都懸掛著諸如“團(tuán)結(jié)”、“拼搏”、“進(jìn)取”、“奉獻(xiàn)”之類的標(biāo)識(shí)口號(hào)，這些口號(hào)念起來朗朗上口、鏗鏘有力，因而就認(rèn)為這就是企業(yè)文化，還有不少企業(yè)管理者認(rèn)為，只要把規(guī)章制度制訂出來，匯編成冊(cè)，下發(fā)班組，這就是企業(yè)文化，這兩種認(rèn)識(shí)都走進(jìn)了誤區(qū)。

2．缺乏建設(shè)手段和組織保證

企業(yè)文化的核心——價(jià)值觀體系不僅要具有時(shí)代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)文化的特色和企業(yè)家群體的個(gè)性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業(yè)自己的實(shí)踐、從企業(yè)家群體的實(shí)踐中提煉出來。運(yùn)用企業(yè)理念傳達(dá)組織的價(jià)值觀，動(dòng)員并鼓勵(lì)全體員工為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力是一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。

但現(xiàn)在很多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)“摸著石頭過河”，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的調(diào)研手段、提煉提升技術(shù)和內(nèi)外化宣控制，很多企業(yè)聘請(qǐng)的專家也是云山霧罩，給出的企業(yè)文化建設(shè)方案也似霧中之花，令人難以捉摸。

3．企業(yè)文化變革過于頻繁，缺乏穩(wěn)定性

有些企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化要?jiǎng)?chuàng)新，就是要時(shí)時(shí)更新，要不斷變革，從而導(dǎo)致企業(yè)文化沒有形成一定固定體系，缺乏穩(wěn)定性，員工要不斷適應(yīng)與學(xué)習(xí)，導(dǎo)致企業(yè)文化無法形成體系，直接造成企業(yè)文化“虛化”，使得企業(yè)文化難以落到實(shí)處。

不可否認(rèn)，上述有的觀點(diǎn)有其正確的一面，是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，但實(shí)際上是片面地理解了企業(yè)文化的內(nèi)涵。我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化是一種深層次、深理性、深內(nèi)涵的企業(yè)精神、企業(yè)理念。我們必須消除認(rèn)識(shí)上的偏差，走出誤區(qū)，既要看到企業(yè)文化豐富多彩的表面現(xiàn)象，更要善于思考、提煉深藏于企業(yè)內(nèi)的本質(zhì)，正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵，只有這樣，才能建設(shè)好企業(yè)文化。

（二）ibm企業(yè)文化建設(shè)對(duì)中國(guó)企業(yè)的借鑒

1.企業(yè)文化的建立不能一蹴而就。

建設(shè)企業(yè)文化要遵循規(guī)律，既要勇于探索有要慎重行事。任何一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是該企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中逐漸形成和發(fā)展起來的，不可能一蹴而就。但是，現(xiàn)代企業(yè)的企業(yè)文化也不應(yīng)是自然生成，它需要企業(yè)自覺、精心的培養(yǎng)和促成，而企業(yè)文化一旦形成又具有相對(duì)穩(wěn)定性。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，我們要遵循企業(yè)文化形成和發(fā)展的基本規(guī)律，既要積極主動(dòng)，勇于探索，有所作為，又要謹(jǐn)慎行事，統(tǒng)籌規(guī)劃，不可簡(jiǎn)單形式或操之過急。企業(yè)文化要成為促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的動(dòng)力而不是障礙，必須具有一定的前瞻性，從而保證企業(yè)文化能夠保持相對(duì)的穩(wěn)定性，使員工真正有所遵循，而不是無所適從。當(dāng)然，保持相對(duì)穩(wěn)定決不是不要與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)文化反映和體現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)力水平、科技進(jìn)步程度和管理水平，并對(duì)其具有促進(jìn)作用。隨著企業(yè)生產(chǎn)力水平、科技進(jìn)步和管理水平的提高，企業(yè)文化也必將隨之發(fā)生變化。從這個(gè)意義上講，任何企業(yè)的企業(yè)文化不可能一如既往、經(jīng)久不變，必須與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新。企業(yè)文化的與時(shí)俱進(jìn)，否定一些舊的、落后的東西，增添新的內(nèi)容，豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵，根本目的在于保持企業(yè)文化的先進(jìn)性和活力，促進(jìn)企業(yè)不斷提高生產(chǎn)力水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。切忌輕率、簡(jiǎn)單地否定一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化。高明的企業(yè)家不會(huì)輕易否定傳統(tǒng)，而是巧妙地加以引導(dǎo)和利用，在文化的共存中逐步加以改造和創(chuàng)新。全盤否定已經(jīng)形成的企業(yè)文化，不是聰明之舉。

2.堅(jiān)持以人為本，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展

人是生產(chǎn)力中最活躍、起決定性作用的因素。人力資源是企業(yè)的第一資源。員工的素質(zhì)是企業(yè)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)不斷提升管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)性條件。在鼓勵(lì)員工努力工作、為公司發(fā)展做貢獻(xiàn)的同時(shí)，把以人為本的理念貫穿于員工培訓(xùn)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)工作中，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，提倡快樂人生，努力為員工的發(fā)展創(chuàng)造和諧的環(huán)境和氛圍。 重視發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和經(jīng)理人員的作用。每一個(gè)員工都渴望成功，而員工在不同的工作及生活階段對(duì)職業(yè)發(fā)展的看法和期望是不同的。為此，公司可以專門為每一類工作都設(shè)計(jì)出不同的由低到高的發(fā)展渠道，而在每一級(jí)別都有對(duì)不同工作職責(zé)的要求，使員工可以對(duì)照要求，找到自己的差距，有針對(duì)性地制定長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃和年度培訓(xùn)計(jì)劃。這種由員工根據(jù)自己的實(shí)際需要實(shí)施的培訓(xùn)，增強(qiáng)了培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性，也有利于讓員工看到自己獲得學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，從而增強(qiáng)對(duì)公司的責(zé)任感，激發(fā)工作熱情。

3.注重顧客至上原則

顧客是企業(yè)的“衣食父母”。堅(jiān)持高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，把售后服務(wù)是為改善管理的起點(diǎn)。主要表現(xiàn)在對(duì)服務(wù)的執(zhí)著、對(duì)質(zhì)量的執(zhí)著，開闊合適的市場(chǎng)和傾聽用戶的意見。把售后服務(wù)當(dāng)成法寶，認(rèn)為推銷工作是在貨物售出后才開始的，而不是在此前。因此，每當(dāng)顧客回來要求服務(wù)，就給他把事辦得盡善盡美。對(duì)每一個(gè)用戶的每一條意見都給予迅速答復(fù)。高級(jí)管理人員必須深入到管理第一線，直接同那些負(fù)責(zé)回答用戶來信的下級(jí)專業(yè)人員定期碰頭。經(jīng)常開展巡回上門服務(wù)和短期現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，一旦產(chǎn)品在用戶使用過程中出了毛病，應(yīng)立即派出專家去幫助處理。

企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。ibm公司持續(xù)成功的例子證明企業(yè)文化建設(shè)的重要性。中國(guó)在企業(yè)文化建設(shè)方面的有自己的優(yōu)點(diǎn)，卻同時(shí)有很多不足之處。所以，在加強(qiáng)自身企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，借鑒外國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)案例也是必要的。企業(yè)文化就如同一個(gè)企業(yè)的靈魂，失去它，企業(yè)就會(huì)像無頭的蒼蠅在商海中迷失方向。

在《財(cái)富》扉頁(yè)上，有這樣一段話：

“沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也無法成功。”

參 考 文 獻(xiàn)

［1］邊建強(qiáng)，趙潔，特色企業(yè)文化實(shí)務(wù)與成功案例，當(dāng)代世界出版社，201*.5 ［2］丁遠(yuǎn)峙，管理方與圓企業(yè)文化，海天出版社，201*.10

［3］李建軍，企業(yè)文化與制度創(chuàng)新，清華大學(xué)出版社，201*.11

［4］王吉鵬，企業(yè)文化建設(shè)，中國(guó)發(fā)展出版社，201*.5

［5］陽(yáng)禮泉，滕方遷，企業(yè)文化的力量，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，201*.4 ［6］徐震宇，如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，北京大學(xué)出版社，201*.4

第五篇：ibm的“藍(lán)色基因”企業(yè)文化

ibm的“藍(lán)色基因”企業(yè)文化

作者：佚名來源：本站整理發(fā)布時(shí)間：201*-11-23 下午 10:30:54發(fā)布人：admin4oanet

減小字體

沒有任何新聞?dòng)深^，6月21日ibm在北京召開了以“走進(jìn)ibm的藍(lán)色世界”為主題的媒體見面會(huì)，相別于其他的新聞發(fā)布會(huì)，這次會(huì)議的主角既不是產(chǎn)品也不是技術(shù)，而是ibm的企業(yè)文化。

周偉，ibm大中華地區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁，站在推廣會(huì)前臺(tái)，即使不用太多的語言，單憑其在ibm34年的工作經(jīng)歷就足以說明他要表達(dá)的意思：ibm是一家值得為之工作一輩子的公司。

ibm到底有什么神奇的魅力，能讓一個(gè)人為之奮斗一生，周偉將之概括為藍(lán)色基因：客戶服務(wù)、人才培訓(xùn)、多元文化和商業(yè)道德。

客戶服務(wù)

以客戶為中心是目前許多公司發(fā)展的重心，ibm的客戶服務(wù)在不同年代里面有著不同的定義。作為ibm中國(guó)副總裁，范宇17年前是從工程師做起的，因此得以有機(jī)會(huì)目睹ibm客戶服務(wù)在不同年代里的變化：八十年代以硬件為主，維護(hù)服務(wù)為輔；九十年代以客戶為主；九十年代中后期按照客戶的需求發(fā)展服務(wù)；如今，與客戶的關(guān)系超越簡(jiǎn)單的買、賣，全面發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。

ibm是怎樣贏得客戶的呢，范宇說他有很深的感觸。當(dāng)他做工程師的時(shí)候，有一年，大慶的系統(tǒng)在調(diào)試的過程中出了問題，他們趕緊飛過去，到大慶的時(shí)候是晚上八九點(diǎn)鐘，外面下著雪，為了搶時(shí)間，他們連夜開始做，重新裝系統(tǒng)、整合系統(tǒng)，做完的時(shí)候招待所的門已經(jīng)鎖上了，后來他們就在機(jī)房的沙發(fā)上睡了兩個(gè)小時(shí)，早上醒來，客戶已經(jīng)把你當(dāng)成好朋友了。 很多人說ibm的服務(wù)不錯(cuò)，但不夠靈活。周偉說他們希望能夠滿足客戶的需求，更靈活地找到解決方案，但如果服務(wù)沒有紀(jì)律，太靈活的話，一定出問題。服務(wù)是說，你要有辦法很清楚地了解客戶的需求，有辦法跟客戶把需求擬定得很明確，然后你才可以做。

人才培養(yǎng)

鼓勵(lì)多元化的人才發(fā)展，最重要的是通過橫向工作，讓每一位員工有更多的機(jī)會(huì)獲得更多專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，ibm大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文認(rèn)為，在培養(yǎng)的策略上面，很重要的是要有一個(gè)培養(yǎng)模式。

ibm希望培養(yǎng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)員工是兵也是將，既希望他能夠做專業(yè)的咨詢和技術(shù)，也希望他能進(jìn)行全面管理。高級(jí)主管最主要的目的是要領(lǐng)導(dǎo)變革，所謂領(lǐng)導(dǎo)變革就是希望通過一種方式把一些新的東西吸收進(jìn)來慢慢地幫助公司轉(zhuǎn)型。最高領(lǐng)導(dǎo)是通過變革領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行的，ibm更多地需要技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，在科技方面能夠幫助公司，在市場(chǎng)的變化方面自己做一些變革的領(lǐng)導(dǎo)。

ibm最有名的是“接班人計(jì)劃”，公司的專業(yè)學(xué)院很早就開始發(fā)掘明日之星，通過良師益友，通過工作的輪換，以實(shí)現(xiàn)接班人計(jì)劃。

公司里面所有重要的職位都有一個(gè)接班人計(jì)劃，未來一年當(dāng)中，可以接任這個(gè)工作的人是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。這兩三年以后，接任的人需要一些什么樣的特殊培育計(jì)劃是非常重要的。在所有的明日之星中，ibm都給他們找良師益友，可以是在國(guó)內(nèi)，也可以是在國(guó)外。這是培養(yǎng)杰出團(tuán)隊(duì)當(dāng)中一個(gè)增大字體

全面性的管理。

其實(shí)，任何一個(gè)人如果選擇了ibm作為他的職業(yè)發(fā)展的話，都可以通過培養(yǎng)模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成領(lǐng)導(dǎo)，更重要的是在這個(gè)環(huán)境中可以不斷學(xué)習(xí)，不斷成長(zhǎng)。

有了管理團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練模式，怎么評(píng)估所謂領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)秀素質(zhì)呢？

關(guān)鍵是要有必勝的決心。第一必須有市場(chǎng)的洞察力，有一些新的思維，新的創(chuàng)新的思考，還有就是對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持。第二個(gè)是怎么樣運(yùn)用資源，要有快速執(zhí)行的能力。還要培養(yǎng)組織能力，更重要的事情是傳承經(jīng)驗(yàn)，就是教導(dǎo)和培養(yǎng)人才。

多元文化與商業(yè)道德在ibm，多元文化的最顯著體現(xiàn)是對(duì)女性職員的尊重，其在最受上班母親歡迎的公司排名中名列第一。今年5月，ibm召開了首屆中國(guó)婦女大會(huì)，用組織者的話說，這是一次沒有任何商務(wù)目的的大會(huì)，事實(shí)上這只是ibm所倡導(dǎo)的女性多元化發(fā)展的一個(gè)體現(xiàn)。到201*年，ibm中國(guó)公司的本土員工中，數(shù)量已達(dá)1047名，接近員工總數(shù)的40%，而1995年女性員工數(shù)量為334名。來自中國(guó)大陸的ibm高級(jí)管理層中，女性比例從1995年的0增長(zhǎng)到201*年的57.14%，在ibm亞太區(qū)已經(jīng)產(chǎn)生了3名女性地

區(qū)總經(jīng)理。在公司內(nèi)部，培養(yǎng)女性員工不僅被看成一種道義和責(zé)任，更被視為是一項(xiàng)公司級(jí)的戰(zhàn)略任務(wù)。據(jù)ibm大中華地區(qū)金融服務(wù)事業(yè)部運(yùn)營(yíng)總監(jiān)及副總經(jīng)理以及大中華地區(qū)女性多元化團(tuán)隊(duì)的帶頭人童至祥女士介紹，為了更好地發(fā)揮女性員工的才華，ibm有所謂的導(dǎo)師制，常常在職場(chǎng)上給職工一些建議。有女性的讀書會(huì)，定期有一些聚會(huì)，希望女性能夠把我們的人際網(wǎng)絡(luò)建立起來。同時(shí)，當(dāng)國(guó)外有非常杰出的女性高級(jí)主管來的時(shí)候，會(huì)有圓桌會(huì)，可以以這些杰出的女性來做模范。

ibm在幫助科技女性發(fā)展職場(chǎng)生涯有一套自己的模式�？萍寂�性進(jìn)了公司以后，有三個(gè)層面的伸延發(fā)展，首先是第一個(gè)層面，資淺的層面，第二個(gè)是資深的層面，第三是高級(jí)主管的層面。第一階到第二階，第二階到第三階，都必須經(jīng)過技術(shù)上的認(rèn)證，并遵循一定的認(rèn)證程序。這些職業(yè)女性可以選擇在專業(yè)里面繼續(xù)做研究發(fā)展，也可以考慮走到管理層面。第二層是研究院士，這是一個(gè)非常崇高的一個(gè)職位，相當(dāng)于副總裁的職位。

今年，在財(cái)富雜志第20屆的“計(jì)算機(jī)行業(yè)10家最受尊重的公司”的年度評(píng)選《商業(yè)道德雜志》的百家最佳公司排名中，ibm名列第一。對(duì)于ibm來說，這種殊榮是良好外部環(huán)境的一部分。

現(xiàn)在的企業(yè)界已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)階段，企業(yè)的好壞不是看業(yè)務(wù)有多好，股票有多牛，利潤(rùn)有多高，而是看重比較全面的衡量。周偉認(rèn)為藍(lán)色四基因是ibm企業(yè)文化的最好表現(xiàn)，如果現(xiàn)在有人說ibm很特殊，那么特殊的地方就在這里。

更多精彩相關(guān)文章：

ibm 高績(jī)效的薪酬文化

ibm高績(jī)效的薪酬文化

論ibm公司的文化

ibm公司的企業(yè)管理

ibm公司的企業(yè)管理

來源：網(wǎng)絡(luò)整理 免責(zé)聲明：本文僅限學(xué)習(xí)分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請(qǐng)聯(lián)系我們及時(shí)刪除。

《ibm企業(yè)文化(企業(yè)文化)》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請(qǐng)保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://www.weilaioem.com/gongwen/300642.html

• 上一篇：七大理念打造信用社企業(yè)文化(信用社,企業(yè)文化,理念)
• 下一篇：201*年文化建設(shè)措施(文化建設(shè),措施)