第一篇：淺談企業(yè)文化建設(shè)與管理

淺談企業(yè)文化建設(shè)與管理

當今經(jīng)濟是全球經(jīng)濟，企業(yè)在激烈市場競爭中能否生存發(fā)展，越來越取決于企業(yè)內(nèi)部機制的優(yōu)劣。企業(yè)文化是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部機制的關(guān)鍵。我國的大部分企業(yè)，企業(yè)文化正處于建設(shè)階段或者剛剛建成。我國的國有企業(yè)、民營企業(yè)的企業(yè)文化都有各自的基因缺陷。因而在實行企業(yè)文化管理的時候，應該注意東西方企業(yè)文化的取長補短，發(fā)揚我國傳統(tǒng)文化中重感情、重人情的一面，克服原則性不強的不足，引進西方管理標準化、透明化等等高效率的優(yōu)勢，但不要全盤西化，以避免水土不服。對如何具體實施企業(yè)文化管理提出了一些見解。 企業(yè)文化的概念直到20世紀80年代后期才傳入中國并被各界所關(guān)注。企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設(shè)的反映。其內(nèi)容大體分為：①勞動文化(主體是勞動者)；②生產(chǎn)文化（主體是管理人員）；③經(jīng)營文化（主體是決策層）。它是企業(yè)領(lǐng)導倡導、培植并身體力行的結(jié)果，通過各種方式灌輸?shù)饺�體員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成。

仔細研究當今世界比較知名企業(yè)的發(fā)展就會發(fā)現(xiàn)，在當今社會，企業(yè)的興衰榮辱，越來越取決于企業(yè)文化。用企業(yè)文化管理企業(yè)，是成功企業(yè)共同的特點。社會發(fā)展，從最早的“人治”，到后來的“法治”，即通過打造制度平臺和制定章法來管理企業(yè)，今天已進入“文

治”的時代�！拔闹巍笔峭ㄟ^文化治理企業(yè)，靠文化來影響、帶動、激勵公司員工，為一個共同的目標去打拼。

今天的社會已經(jīng)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代、工業(yè)經(jīng)濟時代進入到知識經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟時代企業(yè)立命安身的根本依托，是知識和能力，這里的能力是綜合競爭實力，是自主創(chuàng)新能力、核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力等多種能力的集合體，而企業(yè)文化是企業(yè)具備上述幾種能力所必備的重要條件，是企業(yè)的軟實力。核心競爭力的構(gòu)成要素主要包括智力、技術(shù)、制度、文化等四個方面。沒有企業(yè)文化來管理企業(yè)，企業(yè)的核心競爭力就是一句空話。如果不用企業(yè)文化管理企業(yè)，持續(xù)發(fā)展會成大問題，這些企業(yè)的未來必然是被擠出市場，這些企業(yè)灰飛煙滅，也就為期不遠了。

用企業(yè)文化管理企業(yè)，始于企業(yè)文化建設(shè)，但較之于企業(yè)文化建設(shè)要深入，要具體，要實際得多。進行企業(yè)文化管理，不僅僅是停留于提一些口號，建一些標語牌，訂幾條規(guī)章，搞幾臺晚會，穿統(tǒng)一的制服，宣傳自己的商標等等表面文章之上。表面文章轟轟烈烈，短期就能看到效果。而企業(yè)文化管理是要提高員工的素質(zhì)，執(zhí)行企業(yè)準準，維護企業(yè)信譽，以優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量品牌和服務(wù)品牌，贏得企業(yè)的地位，樹立和提升自己企業(yè)的品牌形象。這是實實在在而又必須長期不懈努力才會有成效的事情。

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)與管理

企業(yè)文化建設(shè)與管理

作者:彭劍鋒 入庫時間：201*年10月21日

人與文化是企業(yè)競爭力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化的建設(shè)與管理可以通過多種途徑進行，筆者在近幾年的咨詢實踐中，帶領(lǐng)管理咨詢團隊，幫助企業(yè)完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《白沙文化發(fā)展綱要》等一系列企業(yè)文化的綱領(lǐng)性文件的起草。并將企業(yè)文化這些綱領(lǐng)性文件的起草作為一個文化建設(shè)的過程，讓全體員工共同參與起草企業(yè)綱領(lǐng)，使企業(yè)上下對企業(yè)的使命、追求、核心價值觀達成共識。為什么這些企業(yè)要通過上述方式來進行企業(yè)文化建設(shè)，回答這個問題，要先從中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業(yè)在成長過程所面臨的具有共性的問題，這些共性問題從本質(zhì)上講是企業(yè)文化問題。

1.為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)

中國企業(yè)所面臨的一個基本問題是持續(xù)性發(fā)展問題，即企業(yè)做不大、活不長。許多企業(yè)一夜之間成名，但很快成為“流星”企業(yè)。從某種意義上講，這些企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑借企業(yè)家的膽略和敏銳抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的某個機遇、某個產(chǎn)品、某個項目、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種靠單一產(chǎn)品、單一稀缺資源、政策機遇的成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要跨越成功的陷阱走向持續(xù)成功必須在文化的層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業(yè)家對企業(yè)的未來發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考�！度A為基本法》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。

2.為什么企業(yè)高層與中基層難以達成共識，并存在溝通障礙

企業(yè)高層與中基層難以達成共識，并存在溝通障礙是中國企業(yè)成長和發(fā)展過程中所存在的一個獨特現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時期，老板就是沖鋒隊隊長、救火隊隊長，老板身先士卒并與下屬打成一片，老板一眨眼下屬就能領(lǐng)悟到他想干什么。但隨著企業(yè)的發(fā)展，老板逐漸進入“上流社會”，并與員工的距離拉開，老板與下屬正面溝通的機會少了、時間短了，這時候，員工覺得與老板的距離在逐漸拉大，老板講的話大家越來越聽不懂，員工開始感到老板在說“鳥語”，聽不懂老板在說什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回頭，發(fā)現(xiàn)后面的人跟不上自己的思路和行動節(jié)拍，做事總和自己的思路相左，往往在干“豬事”（蠢事），因此對于高速成長的企業(yè)而言，如何實現(xiàn)“鳥”和“豬”之間的有效溝通是一個至關(guān)重要的問題。要實現(xiàn)企業(yè)高層與中基層之間的有效溝通就必須建立一個共同語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)實際上也是尋找一個傳遞系統(tǒng)、一個共同語言系統(tǒng)，使上下對企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題彼此達成共識，從而形成面向未來的內(nèi)聚力。

3.為什么企業(yè)在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。

很多企業(yè)不斷在進行所謂流程再造和組織變革，但變來變?nèi)ノㄒ粵]變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳。，是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，因此它需要全體員工為企業(yè)綱領(lǐng)的起草、貫徹、執(zhí)行貢獻心智。

4.為什么企業(yè)文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫）？為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？

中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業(yè)家和員工的行為在地上爬，企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業(yè)的制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上。企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進機制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時因為中國企業(yè)沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的長期洗禮，員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業(yè)內(nèi)部交易成本高�！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是追求拿出一個時髦的文本， 它是要把企業(yè)文化滲透到企業(yè)的制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進入組織管理的最高境界——文化管理。

5．為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心。

中國的企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地：一是企業(yè)發(fā)展壯大以后，如果企業(yè)家事無巨細，什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于調(diào)動員工的積極性，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊伍的發(fā)育與成長，這就需要分權(quán)；但現(xiàn)實的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導致企業(yè)家不敢分權(quán)。造成這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與員工目標追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系缺乏公理，缺乏理性權(quán)威�！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，就是要將企業(yè)的目標追求與員工的目標追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機制。

6．為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。

瀛海威15名中高層管理人員在集體辭職時將自己在企業(yè)中的境遇描述為“我們努力著，我們奮斗著”，但是“沒有槍，沒有子彈，置身于不見人跡的荒漠之中，被告知去消滅一定數(shù)量的敵人”，所以“在不甘、不忍、卻又無奈的心態(tài)下”集體辭職。這是企業(yè)中高層管理人員心態(tài)的真實表露。如果優(yōu)秀人才進入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關(guān)系復雜，那么說明他還沒有認同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標與個人目標協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化，才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因為優(yōu)厚的待遇是無法彌補由于自身價值無法實現(xiàn)所造成的心里缺憾的。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。

7．為什么企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負與追求。

中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個突出障礙是企業(yè)家抱負與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家還停留在“買賣人”的境界與追求上，企業(yè)家的思維空間打不開，境界提不高，還是以投機的心態(tài)去抓項目、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營企業(yè)之所以成為不了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負就不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)，名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負、追求。同時還要開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。 《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過程。

8．為什么對中國企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。

許多中國企業(yè)文化落后是由于受計劃經(jīng)濟時代文化的影響，而非來源于傳統(tǒng)文化。計劃經(jīng)濟

時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，在民營企業(yè)中各部門向上報計劃、報預算往往有種慣性思維，即盡量往高報，等待上面攔腰砍一刀，這就是在計劃經(jīng)濟體制下養(yǎng)成的思維方式——不顧整體規(guī)劃和實際情況，只想多占。企業(yè)各個部門只是爭資源、爭項目，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體發(fā)展，企業(yè)職能部門熱衷于編制度、設(shè)置權(quán)利門檻，而不是提供服務(wù)，員工自主性差，等、靠、要、包，不思進取，所有這些都是計劃經(jīng)濟體制下所形成的企業(yè)員工思維慣性。所以企業(yè)要跳出計劃經(jīng)濟思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。

9．為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？

企業(yè)進行文化繼承與創(chuàng)新的頭號敵人是習慣性的思維方式，是不愿意改變自己。當整個市場環(huán)境發(fā)生變化時，漠視變化，不愿意改變自己，總是覺得自己過去就是這樣成功的，將來這樣也能持續(xù)成功。但十倍速變化的新經(jīng)濟時代，成功往往導致失敗，因此對于企業(yè)而言，在起草《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業(yè)為什么會成功？過去成功依靠的關(guān)鍵因素是什么？第二，在未來的發(fā)展中，企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機會？在過去成功的要素中，哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙。第三，企業(yè)未來的成功靠什么？企業(yè)的文化哪些是要繼承的？哪些是要創(chuàng)新？當外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)發(fā)展進入新的階段時，我們?nèi)绾芜M行文化的繼承與創(chuàng)新？

10．為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？

美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化對企業(yè)經(jīng)營有直接的推動作用，而不好的企業(yè)文化會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的負面影響�，F(xiàn)在國際上討論的最熱門的話題就是美國的安然公司，而安然失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司文化之一：“只能成功”——誘人作假。文化之二：“只重結(jié)果”——人被輕視。所以說失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是他特有的文化導致了失敗。

那么究竟什么是企業(yè)文化？筆者認為，企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使得文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化的內(nèi)涵如下：

1、企業(yè)文化是形成組織效能的共同認知系統(tǒng)

企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認知系統(tǒng)是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功

能。

2、企業(yè)文化是大家都能認可的習慣性行為方式

“習”就是通過經(jīng)驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產(chǎn)生出來的力量，比起傳統(tǒng)管理那種命令、監(jiān)督、懲罰所產(chǎn)生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準。例如一個人沒有義務(wù)為他人謀福利，但文化或道德則引導人們?nèi)�為他人謀福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。在企業(yè)文化的傳遞、延續(xù)和變革過程中，往往是順應企業(yè)文化要求者得到贊賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長壽的關(guān)鍵。

3、隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)

按照美國著名社會學家埃德加·ｈ·沙因的觀點，企業(yè)文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設(shè)。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什么有些人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？這是因為這個號召的背后隱含一個基本的假設(shè)，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數(shù)人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設(shè)系統(tǒng)變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設(shè)系統(tǒng)是樹與糧相比，糧更重要，于是形成一種習慣性的思維與行為方式，因為糧食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當大量砍伐造成生態(tài)失衡，人類受到大自然的懲罰的時候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設(shè)系統(tǒng)動搖了，從而形成新的假設(shè)系統(tǒng)：對人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設(shè)系統(tǒng)必然引起人們的思維和行為方式的變化。因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標。這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)，對我們的未來，對我們的用人標準，對我們的價值，對我們的利益等作出假設(shè)。

4、企業(yè)成員間達成的團隊心理契約

企業(yè)文化是團隊成員間達成的心理契約。企業(yè)與員工的關(guān)系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，即根據(jù)市場交易法則規(guī)定雙方的權(quán)利、責任、利益關(guān)系；另一種是心里契約。每一個企業(yè)都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標準，員工以此與企業(yè)形成一種心里契約，即員工認同企業(yè)的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結(jié)合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業(yè)的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業(yè)實現(xiàn)功利目標的一種理性選擇，如，在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什么，不做什么；在理念上確定了企業(yè)提倡什么，反對什么；在價值觀上明確了追求什么，放棄什么。

企業(yè)文化建設(shè)是一個過程，不只是起草一個綱領(lǐng)就完成了使命，綱領(lǐng)只意味企業(yè)文化建設(shè)的一個開端，企業(yè)文化建設(shè)涉及以下幾個方面：

1．企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素是什么，這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，因為企業(yè)文化的基因來源于企業(yè)家和企業(yè)家群體，那么企業(yè)的企業(yè)家團隊決定企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價值體系，《華為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業(yè)家有意識的引導和創(chuàng)造的企業(yè)文化。第二個高層要完成的使命是企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考——企業(yè)向何處去？在加入twww.weilaioem.com)際交往系統(tǒng)b．企業(yè)形象識別系統(tǒng)

c．企業(yè)生產(chǎn)運行系統(tǒng)d．企業(yè)市場身份系統(tǒng)

11．企業(yè)文化形成的共同基礎(chǔ)是(c)

a．地域文化b．鄉(xiāng)土文化c．民族文化d．商業(yè)文化

12．赫爾將國家文化劃分為低度關(guān)系文化和高度關(guān)系文化，以此為標準下列國家哪個屬于高度關(guān)系文化（ a）

a．中國b．美國c．德國d．英國

13．中國和日本同屬于儒教文化，日本的儒教文化中最突出的表現(xiàn)為（ b）

第1頁（共4頁）

a．仁愛、義氣b．忠誠、和睦c．禮貌、孝道d．智慧、信任

14．企業(yè)文化對企業(yè)的決策和日常經(jīng)營行為均具有重要的（b）

a．服務(wù)功能b．導向功能c．輻射功能d．激勵功能

15．風險大、反饋慢的企業(yè)比較容易形成的文化類型是(d)

a．強旱型文化b．過程型文化

c．努力工作，盡情享受的文化d．賭注文化

16．在下列國家文化中個人主義最典型的是（d）

a．日本b．中國c．瑞典d．美國

17．“海爾文化激活休克魚”，這說明最關(guān)鍵的是（d）

a．海爾的技術(shù)發(fā)揮了作用b．海爾的資金發(fā)揮了作用

c．海爾的制度發(fā)揮了作用d．海爾的文化發(fā)揮了作用

18．同仁堂經(jīng)歷三百多年歷史依然繁榮昌盛，其根本原因是（d）

a．國家支持b．行業(yè)好c．制度嚴格d．優(yōu)秀企業(yè)文化

19．日本企業(yè)文化的特色(c)

a.強調(diào)個人主義b.強調(diào)硬性制度

c.強調(diào)家族主義的團隊精神d.強調(diào)下級對上級的服從

20．所謂企業(yè)文化，是指(b)

a．企業(yè)老板文化b．企業(yè)群體成員共同遵循的價值理念和行為準則

c．企業(yè)的文化活動d．企業(yè)的產(chǎn)品品位

二．多項選擇題

1．企業(yè)文化精神層的內(nèi)容包括（abcdef）

a．企業(yè)哲學b．企業(yè)價值觀c．企業(yè)宗旨

d．企業(yè)道德e．企業(yè)作風f．企業(yè)精神

g．管理制度

2．20世紀80年代初企業(yè)文化興起的標志是美國學者出版的四本暢銷書，它們的作者分別 是（abcd）。

a．帕斯卡爾和阿索斯b．威廉·大內(nèi)c．迪爾和肯尼迪

d．彼德斯和沃特曼e．約翰·科特

3．企業(yè)文化的興起源于美國學者所進行的國際比較研究，帕斯卡爾和阿索斯認為日本企業(yè) 優(yōu)于美國企業(yè)不是由于三個硬s，而是四個軟s，即（ defg）

a．制度b．戰(zhàn)略c．組織結(jié)構(gòu)

d．員工e．共同價值觀f．作風g．技術(shù)、技巧

4．企業(yè)文化的特性包括（ abcde）

a．個性b．共享性c．傳承性

d．軟約束性e．層次性f．物質(zhì)性

5．迪爾和肯尼迪認為，企業(yè)文化有五大要素，它們是（abcde）

a．企業(yè)價值觀b．企業(yè)環(huán)境c．英雄人物

d．典禮和儀式e．文化網(wǎng)絡(luò)f．企業(yè)產(chǎn)品

第2頁（共4頁）

6．下列哪些特性屬于文化的特性（abcde）？

a．后天習得性b．共享性c．民族性和區(qū)域性

d．約束性e．層次性f．物質(zhì)性

7．企業(yè)文化制度層的內(nèi)容包括（ abcd）等

a．企業(yè)領(lǐng)導制度b．企業(yè)決策制度c．企業(yè)管理制度

d．企業(yè)工作制度e．企業(yè)作風f．企業(yè)精神

8．企業(yè)文化同企業(yè)核心競爭力的關(guān)系是（abcef）

a．優(yōu)秀企業(yè)文化本身就屬于企業(yè)核心競爭力b．企業(yè)文化是核心競爭力的基礎(chǔ)

c．優(yōu)秀企業(yè)文化有利于企業(yè)核心競爭力的形成 d．企業(yè)文化同核心競爭力無關(guān)

e．企業(yè)文化要與企業(yè)核心競爭力相適應f．企業(yè)核心競爭力內(nèi)含著企業(yè)文化

9．關(guān)于對企業(yè)文化的理解，下列哪些說法是片面的（ abcd）

a．是包裝企業(yè)的方法

d．是企業(yè)的文化活動

三．名詞解釋

1．麥肯錫“7s”管理框架：是20世紀80年代初美國學者帕斯卡爾和阿所思所著《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》一書中提出的，“7s”是指戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度三個“硬s”和人員、作風、技術(shù)（技巧）以及最高目標（后改為共同價值觀）等四個“軟s”。

2．威廉·大內(nèi)的“z型模式”：是20世紀80年代初美籍日裔學者威廉·大內(nèi)在《z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)？》一書中提出的，它是將美國企業(yè)管理模式同日本企業(yè)管理模式加以結(jié)合的一種模式，包括：長期雇傭制、長期考核與逐步提升制度、嚴格管理與發(fā)揮經(jīng)驗藝術(shù)相結(jié)合、集體決策與個人負責相結(jié)合、注重員工全面發(fā)展等等。

3．企業(yè)文化：是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中形成的、為企業(yè)多數(shù)人所信服、具有本企業(yè)特色的價值觀和行為規(guī)范，具有無形性、軟約束性、相對穩(wěn)定性和個性等特征，對企業(yè)經(jīng)營實踐具有重要影響。

四．簡答題

1．簡述企業(yè)文化形成的因素：

包括企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、領(lǐng)導者的價值觀、經(jīng)營理念和人格特點；企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、地域環(huán)境；民族文化傳統(tǒng)；企業(yè)發(fā)展歷史中正反兩方面的經(jīng)驗、重要歷史事件；企業(yè)中基層管理者和員工的素質(zhì)；其他企業(yè)的企業(yè)文化和經(jīng)驗；等等。

2．簡述企業(yè)文化的負功能

企業(yè)文化既有正的功能，也有負的功能。企業(yè)文化的負功能主要包括：既有文化容易成為企業(yè)變革創(chuàng)新的障礙；既有文化容易成為多樣化的障礙；既有文化容易成為兼并和收購過程中的障礙。

第3頁（共4頁）b．是企業(yè)的形象設(shè)計c．是企業(yè)的產(chǎn)品品位e．是企業(yè)信奉并實踐的價值理念

3．簡述企業(yè)文化形成的主要因素

包括企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、領(lǐng)導者的價值觀、經(jīng)營理念和人格特點；企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、地域環(huán)境；民族文化傳統(tǒng)；企業(yè)發(fā)展歷史中正反兩方面的經(jīng)驗、重要歷史事件；企業(yè)中基層管理者和員工的素質(zhì)；其他企業(yè)的企業(yè)文化和經(jīng)驗；等等。

4．簡述企業(yè)文化變革的主要步驟：

約翰科特的觀點：8個步驟，即：建立危機意識-成立領(lǐng)導團隊-提出愿景-愿景溝通-授權(quán)員工參與-創(chuàng)造短期成果-鞏固戰(zhàn)果再接再厲-讓新的文化深植企業(yè)文化。

根據(jù)勒溫的觀點：3個步驟，即：解凍-轉(zhuǎn)變-再凍結(jié)。

五．論述題

聯(lián)系實際論述企業(yè)文化的作用

——企業(yè)文化有五大功能，即：導向功能——對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針政策制定以及員工日常行為具有導向作用；激勵功能——通過核心價值觀的熏陶、英雄人物、典禮儀式對員工起到激勵作用；約束功能——價值觀提供內(nèi)在導向和指引，行為規(guī)范提供外在約束，企業(yè)文化屬于軟約束，較之制度而言更帶有自覺性和持久性；凝聚功能——企業(yè)文化通過價值觀共識、目標認同和親密情感對員工起到很強的凝聚作用。

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