第一篇：如何制定企業(yè)文化戰(zhàn)略

如何制定企業(yè)文化戰(zhàn)略

企業(yè)文化戰(zhàn)略制定是企業(yè)文化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵步驟，也是戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容，一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略制定包括以下幾個相互銜接的環(huán)節(jié)：

1.樹立正確的企業(yè)文化戰(zhàn)略思想。

由于企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的共同價值準則和精神觀念，對企業(yè)職工有著強烈的內(nèi)聚力、向心力和持久力，具有無形的導(dǎo)向、凝聚和約束功能，因此，正確、健康、向上的企業(yè)文化戰(zhàn)略思想對于創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化具有重要的指導(dǎo)作用。尤其是對于當前我國的企業(yè)來說，弘揚時代精神，振奮民族意識，體現(xiàn)職工主人翁思想，堅持集體主義價值標準，將是中國企業(yè)文化戰(zhàn)略思想的主旋律。

2.確定企業(yè)文化戰(zhàn)略模式。

由于各種企業(yè)所面臨的環(huán)境不同，企業(yè)發(fā)展的階段有所差別，企業(yè)職工的文化素質(zhì)參差不齊，因此企業(yè)文化的戰(zhàn)略模式也各有千秋。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略模式包括這樣幾種：①先導(dǎo)型的，全力以赴追求企業(yè)文化的先進性和領(lǐng)導(dǎo)性，如搶先型、改革型、風險型的戰(zhàn)略模式；②探索型的，敢于開拓，敢于創(chuàng)新，敢于獨樹一幟，與眾不同；③穩(wěn)定型的，按照自己的運行規(guī)律步步為營，穩(wěn)打穩(wěn)扎；④追隨型的，并不搶先實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，而是當出現(xiàn)成功的經(jīng)驗時立即進行模仿或加以改進；⑤惰性型的，奉行穩(wěn)妥主義，不冒風險，安于現(xiàn)狀；⑥多元型的，沒有一成不變的戰(zhàn)略模式，堅持實用態(tài)度，或綜合進行，或任其發(fā)展，哪種有用就采用哪種模式。

3.劃分企業(yè)文化戰(zhàn)略階段。

由于不同的企業(yè)發(fā)展具有不平衡性，企業(yè)文化的進程有先有后，就是同一個企業(yè)的發(fā)展也有不同發(fā)展階段，企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施進程有快有慢，因此應(yīng)當實事求是地認真分析自己企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，以利于企業(yè)文化戰(zhàn)略的持續(xù)進行。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略階段包括：①初創(chuàng)階段；②上升階段；③成熟階段；④衰退階段；⑤變革階段。

4.制定企業(yè)文化戰(zhàn)略方案。

為了達到企業(yè)文化戰(zhàn)略的目標，應(yīng)當依據(jù)對企業(yè)內(nèi)部和外部條件的分析與預(yù)測，制定出科學、最優(yōu)和滿意的企業(yè)文化戰(zhàn)略方案。方案的制訂可以根據(jù)企業(yè)不同時期的不同重點，劃分為總體戰(zhàn)略方案和各部門、各單位、各下屬的分體戰(zhàn)略，或者是全領(lǐng)域戰(zhàn)略和局部領(lǐng)域戰(zhàn)略。制訂方案要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意該方案在實踐中能否行得通，同時還要兼顧必要的應(yīng)變方案。最后通過一定的評估方案，

選出理想的最佳方案或理想的綜合方案。

5.明確企業(yè)文化戰(zhàn)略重點。

所謂企業(yè)文化戰(zhàn)略重點是指那些對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有關(guān)鍵作用而又有發(fā)展優(yōu)勢或者自身發(fā)展薄弱而需要著重加強的方面、環(huán)節(jié)和部分。對于不同的企業(yè)來說，戰(zhàn)略重點的側(cè)重點有所不同，有的重點在于培養(yǎng)企業(yè)精神、企業(yè)意識、企業(yè)道德，有的重點在于塑造企業(yè)形象、規(guī)范企業(yè)制度，有的重點在于樹立廠風廠貌、端正經(jīng)營風尚、提高企業(yè)素質(zhì)，等等。因此，抓準了戰(zhàn)略重點，不僅有助于企業(yè)文化戰(zhàn)略的重點突破，而且也會由此而找到了企業(yè)走上振興之路的關(guān)鍵樞紐。

6.選擇卓有成效的企業(yè)文化戰(zhàn)略策略。

企業(yè)文化戰(zhàn)略策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略目標而采取的重要措施、手段和技巧。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰(zhàn)略策略，以達成戰(zhàn)略目標和推行戰(zhàn)略行動。一般而言，企業(yè)文化戰(zhàn)略策略所遵循的原則包括：①針對性，必須針對實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略目標的需要；②靈活性，要因時因事因地隨機應(yīng)變，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化多端的特征；③適當性，要講求實效恰到好處，不過分追新和夸張或搞形式；④多元性，各種策略技巧相互配套，有機結(jié)合，謀求最佳配合和整體優(yōu)勢。

第二篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略問題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問題。世界新經(jīng)濟浪潮的到來，使現(xiàn)代企業(yè)進入了一個戰(zhàn)略制勝的年代，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時候都顯得更為重要。戰(zhàn)略管理就是對宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據(jù)企業(yè)的愿景目標，提出企業(yè)未來所采取的行動，并付諸和監(jiān)控實施、評估實施結(jié)果的過程。戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關(guān)注競爭環(huán)境、關(guān)注企業(yè)未來的需求。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理。

但是，用什么來引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？

先有戰(zhàn)略還是先有文化？

這個問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復(fù)雜，實踐中也給很多企業(yè)帶來了很多困惑。比如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻自然與健康”，而其在戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念�，F(xiàn)實的管理理論和領(lǐng)域內(nèi)的專家學者盡量地回避了這一重大問題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與觀念的關(guān)系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認為：

一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實現(xiàn)使命和達成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。

另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，又是調(diào)動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導(dǎo)航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。

因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是指企業(yè)的一切行動都必須在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。

如果我們仔細研究一下麥肯錫提出的7s戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現(xiàn)其實就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個企業(yè)有機體。這個模型甚至可以稱為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心（企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價值觀），各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護航

什么樣的企業(yè)文化能夠引領(lǐng)戰(zhàn)略？

要理解戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，首先要回答“企業(yè)文化是什么？”這個問題。我們認為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問題的形式本身就是一種哲學的思考，是以企業(yè)家群體價值取向為核心的企業(yè)共同價值觀，這種價值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個性化的根本原因所在。

并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財富。有人從戰(zhàn)略與文化關(guān)聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標相吻合，企業(yè)員工的價值觀、行為準則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相和諧，促進企業(yè)較快地發(fā)展。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時，企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實施的制約因素。從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出嶄新的戰(zhàn)略相適應(yīng)的催人奮進的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關(guān)性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略無明顯影響，究其原因：（1）企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍；（2）企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展。

可見，在以核心價值觀為核心的企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動力，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。

如何以企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略？

1． 構(gòu)筑共同愿景

戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。

愿景告訴人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標--明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應(yīng)該是對企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調(diào)動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無意義。同時在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關(guān)者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現(xiàn)在的熱門學科—五項～和學習型組織建設(shè)的核心要素之一。

2． 塑造核心價值觀

價值觀是指導(dǎo)人的行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問題：“什么事至關(guān)重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們該怎樣行動？”一個企業(yè)的價值觀是該企業(yè)對于內(nèi)部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業(yè)在長期的企業(yè)哲學指導(dǎo)下的共同價值觀，價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇

行為方式的指導(dǎo)方針。也就是說價值觀制定著游戲規(guī)則。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂（企業(yè)價值觀有四個層次：核心價值觀--長遠的、有差異的；目標價值觀--要有但目前沒有的；基本價值觀--最低標準，公司間無差異；附屬價值觀--自然形成的），也是與其他企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。因此，建設(shè)戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點放在塑造企業(yè)核心價值觀上，在企業(yè)內(nèi)部確立人的價值高于資產(chǎn)的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于單體價值、社會價值高于經(jīng)濟價值的價值觀。

戰(zhàn)略管理往往會涉及到幾個方面的因素，環(huán)境評估、領(lǐng)導(dǎo)變動、戰(zhàn)略與經(jīng)營變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無一不是跟企業(yè)的價值理念有關(guān)，因為戰(zhàn)略管理最終會落實到每一個人的行動中。文化本身具備的相對穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實施框架，是戰(zhàn)略管理能否實施的價值基礎(chǔ)。

塑造核心價值觀不可能在短期內(nèi)奏效，需要一個相對漫長的過程。

一個與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進提供著生生不息的價值導(dǎo)向、智力支持、精神動力、～引導(dǎo)和文化支撐，對公司的未來產(chǎn)生深遠的影響。

3、踐行企業(yè)文化

經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認同企業(yè)價值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關(guān)注。

①領(lǐng)導(dǎo)團隊身體力行

價值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內(nèi)見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說教，而應(yīng)該每時每刻體現(xiàn)在每個行動上，領(lǐng)導(dǎo)團隊的行動更為重要。企業(yè)文化說起來是一些理念和口號，但實質(zhì)是“行為”，從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過口號和行為引導(dǎo)，形成共識，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢文化，形成強勢力量。

②讓價值觀體現(xiàn)在工作績效上

任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現(xiàn)的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生與價值觀的聯(lián)系從而愿意去堅持這種價值觀。

③清除變革途中的障礙

無論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會帶來不確定性和風險，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個體對戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風險意識不同，對戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會激起反抗，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關(guān)鍵。標桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團隊，獎勵在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場變革的決心的最好途徑。

可以說，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題。在戰(zhàn)略變革不可避免時，及時創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會成為問題之源。。

總之，先有雞（文化）也好，先有蛋（戰(zhàn)略）也好，成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進而推動企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。

第三篇：中國企業(yè)文化戰(zhàn)略

“中國企業(yè)文化戰(zhàn)略”淺見企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)共同價值的體現(xiàn)，中國企業(yè)文化戰(zhàn)略受五千年歷史的影響始終保持著自己的風格，企業(yè)的核心價值觀在風云變幻的局勢下始終沒有改變。下面就是這個題目的論述。

企業(yè)文化戰(zhàn)略作為現(xiàn)代管理科學理論引入我國已經(jīng)25年，但從來沒有像今天這么受到企業(yè)界、學術(shù)界乃至政府高層的廣泛關(guān)注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭，中國企業(yè)應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來應(yīng)對國際跨國公司的挑戰(zhàn)？如何用文化力打造企業(yè)的核心競爭力并保持企業(yè)基業(yè)長青？如何用美好的愿景引航，真正讓執(zhí)行落地？如何構(gòu)建中國特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等？這一系列的問題需要認真研究和回答。

管理是一門關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和控制程序的綜合性藝術(shù)，具有大量的不確定性。從經(jīng)驗管理、科學管理到文化管理，管理的內(nèi)涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟一體化的知識經(jīng)濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。企業(yè)文化是企業(yè)的形象，企業(yè)形象關(guān)系著企業(yè)今后的發(fā)展方向，所以制定正確、長遠的企業(yè)文化戰(zhàn)略是非常必要的。

世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾：“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰(zhàn)略眼光�！�

在一個民族、國家或公司的經(jīng)濟發(fā)展過程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施企業(yè)文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化戰(zhàn)略是使公司物質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們在研究了中外眾多大企業(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)，世界優(yōu)秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業(yè)文化戰(zhàn)略基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化戰(zhàn)略對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統(tǒng)：“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕�本信仰“尊重每位員工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確，他們持續(xù)成長、不斷發(fā)展的動力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化戰(zhàn)略，他們獨到的經(jīng)營哲學，共同的價值觀念和規(guī)范的行為準則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。

本質(zhì)上講，企業(yè)文化戰(zhàn)略的核心要素是企業(yè)共同的價值觀。企業(yè)核心價值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)、永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與

風險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)�！比毡舅髂峁�司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”的愿景目標。企業(yè)愿景表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長；企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時，應(yīng)該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合等等；管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關(guān)于人才、領(lǐng)導(dǎo)、制度、溝通、學習、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩(wěn)定的，不論企業(yè)未來如何發(fā)展，采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思路，都是基本保持不變的；經(jīng)營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進行適當?shù)恼{(diào)整甚至變革。

愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得。圣吉認為，“共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量�！痹妇昂魡酒髽I(yè)走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業(yè)員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。

如今，越來越多的企業(yè)家認識到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎(chǔ)。加強企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)逐步被眾多有遠見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學管理的重要內(nèi)容。今年7月初，國務(wù)院國資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設(shè)研討交流會”上，明確提出了當前和今后一段時期中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和總體目標，要用三年左右的時間初步構(gòu)建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，并將出臺《國務(wù)院國資委黨委關(guān)于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，引起了企業(yè)界和學術(shù)界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經(jīng)濟上搞活并增強中央企業(yè)的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實力，極具戰(zhàn)略遠見和實踐意義。

那么，提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢？

一是健全激勵機制。

影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利、業(yè)務(wù)培訓和工作環(huán)境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。

二是注意細節(jié)控制。

控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。

三是量才使用。

只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。

四是設(shè)立首席文化官cco。

中國企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。

素有“全球第一ceo”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源。”大凡每一個企業(yè)管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴于其長遠的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。作為世界一流的軟件制造商，其獨特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因為他為微軟培養(yǎng)了很多“小蓋茨”。而我們認為，最重要的還在于微軟獨特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由樂園。無獨有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。新世紀新機遇，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢。

有關(guān)企業(yè)文化戰(zhàn)略的論述不勝枚舉，其中各國有自己的文化，不同的風俗和生活習慣造就了不同的文化。不同的文化影響了不同的企業(yè)，中國的企業(yè)文化有著自己的特色。

第四篇：影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定

影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定是影樓企業(yè)文化建設(shè)的重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵步驟，也是決策的主要內(nèi)容。一般而言，影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定包括以下幾個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)：

１.樹立正確的影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略思想

由于影樓企業(yè)文化體現(xiàn)了影樓的共同價值準則和精神觀念，對影樓有著強烈的內(nèi)聚力、向心力和持久力，具有無形的導(dǎo)向、凝聚和約束力，因此，正確、健康、向上的影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略思想對于創(chuàng)建優(yōu)秀的影樓企業(yè)文化有理論的指導(dǎo)作用。

２.確定影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略模式

由于各種影樓所面臨的環(huán)境不同，影樓發(fā)展的階段有所差別，員工的文化素質(zhì)參差不齊，因此，影樓企業(yè)文化的戰(zhàn)略模式也各有千秋。一般而言，影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略模式包括以下幾種：

（１）先導(dǎo)型。全力以赴追求影樓企業(yè)文化的先進性和領(lǐng)導(dǎo)性，比如搶先型、改革型、風險型的影樓文化戰(zhàn)略模式。

（２）探索型。敢于開拓，敢于創(chuàng)新，敢于獨樹一幟，與眾不同。

（３）穩(wěn)定型。恪守自己的運行規(guī)律，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

（４）追隨型。并不搶先實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，而是當出現(xiàn)成功的經(jīng)驗時立即進行模仿或加以改進。

（５）惰性型。奉行穩(wěn)妥主義，不冒風險，安于現(xiàn)狀。

（６）多元型。堅持實用態(tài)度，綜合進行，任其發(fā)展，哪種有用就采用哪種模式。 ３.劃分影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略階段

由于不同影樓的發(fā)展具有不平衡性，影樓企業(yè)文化的進程有先有后，就是同一個影樓的發(fā)展也有不同的發(fā)展階段，影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施進程有快慢，因此，應(yīng)當實事求是地認真分析自己影樓所處的戰(zhàn)略階段，以利于文化戰(zhàn)略的持續(xù)進行。

一般而言，影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略階段包括：

（１）初創(chuàng)階段；

（２）推行階段；

（３）成熟階段；

（４）衰退階段；

（５）變革階段。

４.制定影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略方案

為了達到影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的目標，應(yīng)當依據(jù)對影樓內(nèi)部和外部條件的分析與預(yù)測，制定出科學、最優(yōu)和滿意的影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略方案。方案的制定根據(jù)影樓不同時期的不同重點，劃分為總體戰(zhàn)略方案和各部門的分體戰(zhàn)略，或者是全領(lǐng)域戰(zhàn)略和局部領(lǐng)域戰(zhàn)略。制定方案要貫徹可行性的準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意該方案在實踐中能否順利執(zhí)行，同時還要兼顧必要的應(yīng)變方案。最后通過一定的評估方案，選出理想的最佳方案。 ５.明確影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略重點

所謂影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略重點是指那些對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有關(guān)鍵作用和發(fā)展優(yōu)勢，或者自身發(fā)展薄弱而需要著重加強的方面、環(huán)節(jié)和部分。對于不同的影樓來說，戰(zhàn)略重點的側(cè)重點有所不同。有的重點在于培養(yǎng)企業(yè)精神、企業(yè)意識、企業(yè)道德，有的重點在于塑造企業(yè)形象、規(guī)范企業(yè)制度，有的重點在于端正經(jīng)營風尚、提高影樓員工素質(zhì)，等等。因此，抓準了戰(zhàn)略重點，不僅有助于影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的重點突破，而且也會由此而找到了影樓走上振興之路的關(guān)鍵樞紐。

６.選擇卓有成效的影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略策略

影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略策略是為實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略各目標而采取的重要措施、手段。影樓應(yīng)當根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰(zhàn)略策略，以達成戰(zhàn)略目標

和推行戰(zhàn)略行動。

一般來說，影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略策略所遵循的原則包括：

（１）針對性。必須針對實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標的需要。

（２）靈活性。要因時、因事、因地隨機應(yīng)變，以適應(yīng)內(nèi)外變化多端的特征。

（３）適當性。要講求實效，恰到好處，不過分追新、夸張或搞形式。

（４）多元性。各種策略技巧相互配套，有機結(jié)合，謀求最佳配合和整體優(yōu)勢。 ７.影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施

影樓在選擇了正確的企業(yè)文化戰(zhàn)略之后，就應(yīng)當轉(zhuǎn)入有效的戰(zhàn)略實施，以保證戰(zhàn)略的成功和實效。通常，影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略實施包括以下幾個要點：

（１）建立戰(zhàn)略實施的計劃體系。即通過把戰(zhàn)略方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，使各級管理人員和職工明確各自責任體系和任務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以保證各種實施活動與企業(yè)文化戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略重點的相互一致。

（２）通過一定的組織機構(gòu)實施。影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施，要求建立一個高效率的組織機構(gòu)，通過相互協(xié)調(diào)、相互信任和合理授權(quán)，保證影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略順利實施。

（３）提供必要的物質(zhì)條件、硬件設(shè)施和財務(wù)支持。這既是塑造影樓企業(yè)文化的內(nèi)在要求，也是影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略實施的物質(zhì)基礎(chǔ)。

（４）努力創(chuàng)造有利于實施影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的文化氛圍和環(huán)境。通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的具體內(nèi)容和要求，使全體影樓職工深刻理解企業(yè)文化戰(zhàn)略的實質(zhì)。

８.影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的控制

戰(zhàn)略控制就是將信息反饋回來的實際成效和預(yù)定的戰(zhàn)略計劃進行比較，以檢測兩者的偏差程度，然后采取有效措施進行糾正，以保證戰(zhàn)略目標的完成。

影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略控制的基本要素包括：

（１）戰(zhàn)略評價標準和指標體系

就影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的評價指標而言，可考慮以下幾種：企業(yè)精神，企業(yè)哲學，企業(yè)價值觀，企業(yè)目標，企業(yè)素質(zhì)，企業(yè)制度，企業(yè)行為，企業(yè)形象，企業(yè)家文化。

就影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的評價級度而言，可以選用品位級度，分為高水平、中水平、低水平；也可以選用質(zhì)量級度，分為優(yōu)質(zhì)、中質(zhì)、低質(zhì)。

（２）實際成效

影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略實施效果是在具體執(zhí)行過程中達到目標的綜合反映。如要切實掌握準確的成果資料和數(shù)據(jù)，必須建立一定的管理信息系統(tǒng)，測定影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略活動的真實特征，提供影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略發(fā)展趨勢的定性信息。

影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定是影樓企業(yè)文化建設(shè)的重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵步驟，也是決策的主要內(nèi)容。一般而言，影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定包括以下幾個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)：

１.樹立正確的影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略思想

由于影樓企業(yè)文化體現(xiàn)了影樓的共同價值準則和精神觀念，對影樓有著強烈的內(nèi)聚力、向心力和持久力，具有無形的導(dǎo)向、凝聚和約束力，因此，正確、健康、向上的影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略思想對于創(chuàng)建優(yōu)秀的影樓企業(yè)文化有理論的指導(dǎo)作用。

２.確定影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略模式

由于各種影樓所面臨的環(huán)境不同，影樓發(fā)展的階段有所差別，員工的文化素質(zhì)參差不齊，因此，影樓企業(yè)文化的戰(zhàn)略模式也各有千秋。一般而言，影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略模式包括以下幾種：

（１）先導(dǎo)型。全力以赴追求影樓企業(yè)文化的先進性和領(lǐng)導(dǎo)性，比如搶先型、改革型、風險型的影樓文化戰(zhàn)略模式。

（２）探索型。敢于開拓，敢于創(chuàng)新，敢于獨樹一幟，與眾不同。

（３）穩(wěn)定型。恪守自己的運行規(guī)律，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

（４）追隨型。并不搶先實施企業(yè)文化戰(zhàn)略，而是當出現(xiàn)成功的經(jīng)驗時立即進行模仿或加以改進。

（５）惰性型。奉行穩(wěn)妥主義，不冒風險，安于現(xiàn)狀。

（６）多元型。堅持實用態(tài)度，綜合進行，任其發(fā)展，哪種有用就采用哪種模式。 ３.劃分影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略階段

由于不同影樓的發(fā)展具有不平衡性，影樓企業(yè)文化的進程有先有后，就是同一個影樓的發(fā)展也有不同的發(fā)展階段，影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施進程有快慢，因此，應(yīng)當實事求是地認真分析自己影樓所處的戰(zhàn)略階段，以利于文化戰(zhàn)略的持續(xù)進行。

一般而言，影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略階段包括：

（１）初創(chuàng)階段；

（２）推行階段；

（３）成熟階段；

（４）衰退階段；

（５）變革階段。

４.制定影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略方案

為了達到影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的目標，應(yīng)當依據(jù)對影樓內(nèi)部和外部條件的分析與預(yù)測，制定出科學、最優(yōu)和滿意的影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略方案。方案的制定根據(jù)影樓不同時期的不同重點，劃分為總體戰(zhàn)略方案和各部門的分體戰(zhàn)略，或者是全領(lǐng)域戰(zhàn)略和局部領(lǐng)域戰(zhàn)略。制定方案要貫徹可行性的準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意該方案在實踐中能否順利執(zhí)行，同時還要兼顧必要的應(yīng)變方案。最后通過一定的評估方案，選出理想的最佳方案。 ５.明確影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略重點

所謂影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略重點是指那些對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有關(guān)鍵作用和發(fā)展優(yōu)勢，或者自身發(fā)展薄弱而需要著重加強的方面、環(huán)節(jié)和部分。對于不同的影樓來說，戰(zhàn)略重點的側(cè)重點有所不同。有的重點在于培養(yǎng)企業(yè)精神、企業(yè)意識、企業(yè)道德，有的重點在于塑造企業(yè)形象、規(guī)范企業(yè)制度，有的重點在于端正經(jīng)營風尚、提高影樓員工素質(zhì)，等等。因此，抓準了戰(zhàn)略重點，不僅有助于影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的重點突破，而且也會由此而找到了影樓走上振興之路的關(guān)鍵樞紐。

６.選擇卓有成效的影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略策略

影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略策略是為實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略各目標而采取的重要措施、手段。影樓應(yīng)當根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰(zhàn)略策略，以達成戰(zhàn)略目標和推行戰(zhàn)略行動。

一般來說，影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略策略所遵循的原則包括：

（１）針對性。必須針對實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標的需要。

（２）靈活性。要因時、因事、因地隨機應(yīng)變，以適應(yīng)內(nèi)外變化多端的特征。

（３）適當性。要講求實效，恰到好處，不過分追新、夸張或搞形式。

（４）多元性。各種策略技巧相互配套，有機結(jié)合，謀求最佳配合和整體優(yōu)勢。 ７.影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施

影樓在選擇了正確的企業(yè)文化戰(zhàn)略之后，就應(yīng)當轉(zhuǎn)入有效的戰(zhàn)略實施，以保證戰(zhàn)略的成功和實效。通常，影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略實施包括以下幾個要點：

（１）建立戰(zhàn)略實施的計劃體系。即通過把戰(zhàn)略方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，使各級管理人員和職工明確各自責任體系和任務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以保證各種實施活動與企業(yè)文化戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略重點的相互一致。

（２）通過一定的組織機構(gòu)實施。影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施，要求建立一個高效率的組織機構(gòu)，通過相互協(xié)調(diào)、相互信任和合理授權(quán)，保證影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略順利實施。

（３）提供必要的物質(zhì)條件、硬件設(shè)施和財務(wù)支持。這既是塑造影樓企業(yè)文化的內(nèi)在要求，也是影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略實施的物質(zhì)基礎(chǔ)。

（４）努力創(chuàng)造有利于實施影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的文化氛圍和環(huán)境。通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的具體內(nèi)容和要求，使全體影樓職工深刻理解企業(yè)文化戰(zhàn)略的實質(zhì)。

８.影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的控制

戰(zhàn)略控制就是將信息反饋回來的實際成效和預(yù)定的戰(zhàn)略計劃進行比較，以檢測兩者的偏差程度，然后采取有效措施進行糾正，以保證戰(zhàn)略目標的完成。

影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略控制的基本要素包括：

（１）戰(zhàn)略評價標準和指標體系

就影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的評價指標而言，可考慮以下幾種：企業(yè)精神，企業(yè)哲學，企業(yè)價值觀，企業(yè)目標，企業(yè)素質(zhì)，企業(yè)制度，企業(yè)行為，企業(yè)形象，企業(yè)家文化。

就影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略的評價級度而言，可以選用品位級度，分為高水平、中水平、低水平；也可以選用質(zhì)量級度，分為優(yōu)質(zhì)、中質(zhì)、低質(zhì)。

（２）實際成效

影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略實施效果是在具體執(zhí)行過程中達到目標的綜合反映。如要切實掌握準確的成果資料和數(shù)據(jù)，必須建立一定的管理信息系統(tǒng)，測定影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略活動的真實特征，提供影樓企業(yè)文化戰(zhàn)略發(fā)展趨勢的定性信息。

第五篇：民營企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施

民營企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施

民營企業(yè)在當今中國的經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)作用。隨著體制改革的不斷加深，各種資本的介入，民營企業(yè)相信在今后的國民經(jīng)濟比例中會占有更大的份額。問題在于,很多民營企業(yè)在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟大環(huán)境下,逐漸顯露出了它許多的“先天不足”,很難持續(xù)發(fā)展，建設(shè)成為“長壽”型企業(yè)。因此,民營企業(yè)應(yīng)提高對“企業(yè)文化”這一新型管理模式的認識,加強企業(yè)文化建設(shè),另辟企業(yè)生存與發(fā)展的途徑,提高市場競爭力。

一、民營企業(yè)的現(xiàn)狀及企業(yè)文化建設(shè)的迫切性

中國加入世界貿(mào)易組織，無疑對中國的企業(yè),尤其對民營企業(yè)提供了一個良好的發(fā)展平臺。這也就意味著民營企業(yè)將同國企、外資企業(yè)等同時處在了一個平等競爭、自由選擇的經(jīng)濟環(huán)境中,相信中國的民營企業(yè)會在市場經(jīng)濟的大舞臺上扮演好它愈加重要的角色。

當前民營企業(yè)文化建設(shè)的迫切性主要體現(xiàn)在：其一，在民營企業(yè)制度創(chuàng)新中,由于舊的傳統(tǒng)體制和習俗約定根深蒂固,民營企業(yè)自身有時很難掙脫傳統(tǒng)體制的羈絆,而構(gòu)造企業(yè)文化則可以向企業(yè)注入全新的經(jīng)營理念、價值取向,使民營企業(yè)形成科學化、民主化的決策機制,進而推進企業(yè)管理模式創(chuàng)新、經(jīng)營機制創(chuàng)新。其二,民營企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型階段,而轉(zhuǎn)型期的民營企業(yè)更需要通過加強企業(yè)文化建設(shè)來填補體制和規(guī)定中鞭長莫及的地方。因為,再完善的制度和準則,都不可能盡善盡美,也不可能將所有的行為規(guī)定窮盡,而且有的規(guī)則也不適宜納入企業(yè)制度中進行明文規(guī)定,這時,企業(yè)文化的調(diào)控和補充就非常必要。有了企業(yè)文化的約束和規(guī)范,員工既可以把規(guī)定的事情做好,也可以把規(guī)定之外的事情做好。

二、民營企業(yè)文化建設(shè)的目標

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的戰(zhàn)略舉措，現(xiàn)代企業(yè)文化是支持企業(yè)生存和發(fā)展不可缺少的要素。企業(yè)文化建設(shè)的目標十分明確，通過文化的培育和弘揚，為企業(yè)的長久發(fā)展和不斷升華奠定基礎(chǔ)，而民營企業(yè)文化則需要不斷經(jīng)過科學總結(jié)和利用。不管是新建的民企還是發(fā)展到一定程度的民營企業(yè)，都有一個建設(shè)、更新、重塑或改善企業(yè)文化的問題，其目標一般如下：

（一）培育杰出的企業(yè)精神。

培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)價值觀，形成良好的企業(yè)理念體系，是企業(yè)文化建設(shè)的核心。伴隨著知識經(jīng)濟的到來，市場的競爭日趨激烈。企業(yè)的競爭首先是人的競爭，人的競爭背后則是人的精神的抗衡、人所依托的組織凝聚力的抗衡、企業(yè)發(fā)展?jié)摿�和團隊對人的凝聚力的抗衡。因此，企業(yè)文化的建設(shè)并非簡單地歸納為營造良好的企業(yè)文化氛圍，建立一種學習性的組織或倡導(dǎo)企業(yè)家的某種觀念等等。企業(yè)文化作為一種企業(yè)長期發(fā)展和競爭的戰(zhàn)略，目標是經(jīng)過千錘百煉，培養(yǎng)和鞏固堅定的企業(yè)信念，企業(yè)理想，企業(yè)精神。使這種專屬于企業(yè)本身的價值觀念和企業(yè)精神得到全體員工的接受與認同，使共享價值觀和企業(yè)精神轉(zhuǎn)化為全體員工做人的追求和自覺行動，使企業(yè)的使命和企業(yè)成員的人生價值實現(xiàn)完美地結(jié)合。企業(yè)文化終將為企業(yè)建立一個吸引和滿足企業(yè)全體成員的向往和追求的精神殿堂和理想空間，贏得企業(yè)成員對企業(yè)的忠誠、信賴和關(guān)愛。

（二）堅持以人為本，有效開發(fā)和利用人力資源。

人是企業(yè)的主體，是生產(chǎn)力中最積極、最活躍的因素。知識經(jīng)濟社會中，企業(yè)中的人將不再只是勞力，企業(yè)依賴員工的不再只是簡單的體力和技巧，而是深藏在人的頭腦中的知識與智慧資源。企業(yè)文化建設(shè)的目標是開發(fā)和利用推動企業(yè)長期發(fā)展的有效的人力資源，應(yīng)用知識提供智力、添加創(chuàng)意，將組織中的人力資源充分地挖掘和利用起來，形成企業(yè)全新的知識資本積累。企業(yè)文化的培養(yǎng)要形成尊重人、關(guān)心人、愛護人、培養(yǎng)人、成功人這一主線，堅持以人為本設(shè)計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營管理活動，重視從文化和實現(xiàn)人的價值的角度關(guān)注員工的需要、特點和追求，通過情感交流、人際溝通、群體活動、參與管理和智力開發(fā)等多種形式和手段，為員工創(chuàng)造良好的文化氛圍，培養(yǎng)和形成與共的智力資本。引導(dǎo)組織成員按照企業(yè)文化和未來社會個人發(fā)展的規(guī)律和要求不斷加強個人修養(yǎng)，提高自身素質(zhì)，成為有理想、講道德、懂知識、有技能的新型人力資源，進而實現(xiàn)企業(yè)文化的促進人的全面發(fā)展的終極目標，成為企業(yè)積累面向未來發(fā)展的競爭資源。

（三）完善制度，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。

企業(yè)文化是管理的戰(zhàn)略也是管理的重要手段，優(yōu)秀的企業(yè)文化為企業(yè)提供優(yōu)秀的管理理念和管理機制。管理思想、管理制度和管理方式都是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，也是企業(yè)文化得以維護和延續(xù)的基本保證。在企業(yè)文化建設(shè)中，應(yīng)當弘揚企業(yè)共有的價值觀念體系和企業(yè)精神，適時調(diào)整企業(yè)管理戰(zhàn)略，圍繞實現(xiàn)企業(yè)

目標，創(chuàng)新管理理念和管理方法，建立健全各種規(guī)章制度，形成科學的規(guī)范網(wǎng)絡(luò)，使員工的各種行為活動、相互關(guān)系的確立和調(diào)整以及行為效果的評價等均有法可依，有章可循。在未來，企業(yè)管理要適應(yīng)新經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)，企業(yè)文化建設(shè)要不斷為企業(yè)管理的提升和創(chuàng)新提供支援。企業(yè)文化通過企業(yè)精神的弘揚和全新管理理念的倡導(dǎo)，推動企業(yè)進入知識管理，實現(xiàn)管理的全面提升和創(chuàng)新。

（四）塑造企業(yè)的良好形象。

企業(yè)形象是一個企業(yè)實際存在著的文明總體狀態(tài)，是企業(yè)文化系統(tǒng)中所有要素的綜合表現(xiàn)�？�(感謝訪問公文素材庫Wwww.weilaioem.com)察一個企業(yè)的企業(yè)形象，可以洞悉這個企業(yè)文化建設(shè)的全貌和整體水平。社會公眾也往往從一個企業(yè)的形象去了解和評價其企業(yè)文化狀況。為此，在培育企業(yè)文化時，應(yīng)當將企業(yè)形象戰(zhàn)略同時啟動。塑造企業(yè)形象與培育企業(yè)文化的措施有著內(nèi)在的密切聯(lián)系，確立卓越的價值觀和企業(yè)精神，提高員工素質(zhì)完善制度規(guī)范。加強禮儀建設(shè)等，都是塑造良好企業(yè)形象的重要內(nèi)容。與單項措施的區(qū)別在于，塑造企業(yè)形象強調(diào)從全貌或總體狀態(tài)的角度對各項措施進行統(tǒng)籌設(shè)計，系統(tǒng)運用。特別強調(diào)視覺系統(tǒng)要素在塑造企業(yè)形象中的骨架和輪廓作用。為此，從事文化建設(shè)的同時，必須加強"硬"文化建設(shè)，要不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，改進物質(zhì)技術(shù)裝備水平，改善工作環(huán)境，提供良好的福利設(shè)施和待遇，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而為企業(yè)文化建設(shè)奠定堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。

（五）使企業(yè)成為真正意義的企業(yè)，長壽的企業(yè)。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟下，真正意義的企業(yè)應(yīng)該是社會的企業(yè)。企業(yè)文化建設(shè)通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實施人本管理，從而使民營企業(yè)成為真正意義的企業(yè)，長壽的企業(yè)，企業(yè)文化不是解決企業(yè)短期贏利問題，而是解決企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的問題。它是企業(yè)發(fā)展的源動力，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的精神動力。

三、民營企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略實施

企業(yè)文化是現(xiàn)代經(jīng)營管理發(fā)展的一個結(jié)果，是企業(yè)戰(zhàn)略的新的選擇。而企業(yè)文化戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分，又是企業(yè)文化建設(shè)得以落實的重要手段。企業(yè)文化戰(zhàn)略是指通過一系列方法和步驟建立共同的價值觀，用精神激勵的辦法調(diào)動企業(yè)成員的積極性，規(guī)范企業(yè)成員的行為，并自覺遵守，形成一種作風和精神，從而獲得企業(yè)長遠發(fā)展的精神動力。

（一）捕捉價值“生長點”。

關(guān)心人，尊重人，愛護人，或者以“人”為主線進行建設(shè)，其中心和關(guān)鍵是善于捕捉住企業(yè)價值觀的“閃亮點”、“生長點”，予以倡導(dǎo)、發(fā)揚，以使整個企業(yè)的方方面面在價值觀上根本轉(zhuǎn)軌變型，以帶動整個企業(yè)文化系統(tǒng)的開發(fā)。

1.在企業(yè)發(fā)展的重大事變，日常運行的重大事件中發(fā)現(xiàn)與開發(fā)。一項（批）帶來重大效益的產(chǎn)品打開銷路，占領(lǐng)市場；帶有根本性質(zhì)的企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、主導(dǎo)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，企業(yè)組織體制改組，重建，等等。青島電冰箱總廠砸“瑞雪”轉(zhuǎn)產(chǎn)“琴島-利勃海爾”等，就是企業(yè)新價值的“生長點”，從而導(dǎo)致整個企業(yè)崛起的典型例證。《西方企業(yè)文化》中說的企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境發(fā)生根本變化，行業(yè)競爭激烈，庸庸碌碌，慘淡經(jīng)營，規(guī)模擴大和迅速發(fā)展的五種情況下，要向前發(fā)展，則企業(yè)文化必須重塑，而這些重塑，核心是把握與開發(fā)必然生出的價值“生長點”。

2.在企業(yè)英模人物先進事跡文化開發(fā)中發(fā)現(xiàn)與把握。這一方面，在我們的傳統(tǒng)企業(yè)精神培育工作中，已這樣做了�，F(xiàn)在要更正確，更科學地從企業(yè)價值觀上捕捉其“閃光點”，“生長點”。

3.從企業(yè)家的行為中捕捉與開發(fā)。企業(yè)家的行為本身即體現(xiàn)著企業(yè)精神與價值取向和企業(yè)風格，形象，優(yōu)秀企業(yè)家有許多重要的價值的“生長點”待捕捉，開發(fā)。

4.在對企業(yè)發(fā)展史的反思與企業(yè)文化建設(shè)總結(jié)中捕捉與開發(fā)。

5.廠（店）內(nèi)的各種重大會議，慶典，重大活動以及組織工人群眾性研討，或?qū)＜姨剿�，發(fā)現(xiàn)，開發(fā)“生長點”等。

（二）組織社會“認同”。

人生的價值從本質(zhì)上講，是在別人的，社會（企業(yè)）的，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和周圍同仁的理解，肯定，贊賞中，即在被“認同”中實現(xiàn)的。因此，構(gòu)造轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊膬r值觀或確立一種價值觀，培育新的企業(yè)文化，組織社會認同便成了重要一環(huán)。

1.明確基本形式。價值認同，作為一種文化信息，它可以表現(xiàn)為觀念形態(tài)的。例如說出口的表揚，贊美等等，或未說出口的內(nèi)心敬重等等。態(tài)度上的尊重，珍視，以至于給予榮譽，職務(wù)，職稱和地位等則是更深層觀念認同的體現(xiàn)。再者，它可以附著在某種物質(zhì)上，一種產(chǎn)品的質(zhì)量好壞，工藝考究與否等，都體現(xiàn)著員工對企業(yè)共同價值取向和企業(yè)精神的“認同”狀況與水平。最后，它還可以體現(xiàn)在行為，關(guān)系，制度上。行為之美丑，關(guān)系之親疏，制度之優(yōu)劣等都反映著企業(yè)

對某種價值認同的狀況與程度�！鞍杨櫩彤敾实邸钡牡觑L，48小時把零件送到萬里之外的用戶手中的制度，都是例證。實行認同時，要確定用哪種形式，以誰為主，并要配套。

2.要分清實施層次。從覆蓋面來說，有企業(yè)層次，車間，班組層次等。

3.具體方法要生動活潑，多種多樣，有吸引力。

4.要誠心誠意，這一條非常重要。

（三）構(gòu)建良好的文化核心理念。

經(jīng)過20多年的發(fā)展,我國絕大多數(shù)民營企業(yè)已完成了原始積累過程,步入二次創(chuàng)業(yè)的成長期。綜觀初創(chuàng)時期民營企業(yè)的發(fā)展,基本是各領(lǐng)風騷三五年,許多民營企業(yè)是曇花一現(xiàn)。究其失敗有諸多原因,但其共性是在企業(yè)快速膨脹的過程中,自始至終沒有把企業(yè)文化建設(shè)放到應(yīng)有的位置。因此,重視企業(yè)文化的建設(shè),構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化,將成為民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)新時期決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素，而建設(shè)能使企業(yè)真正長壽的企業(yè)文化則需構(gòu)建良好的文化核心理念。

1.造境界追求型文化，堅持以人為本的管理思想。

目前我國民營企業(yè)文化的層級偏低,難以支撐企業(yè)長期快速的發(fā)展。民營企業(yè)文化層級的高低是由企業(yè)文化的類型決定的。從我國近些年的情況看,民營企業(yè)文化主要分為家族情感型、制度約束型、理念引導(dǎo)型和境界追求型四種。目前絕大多數(shù)民營企業(yè)的企業(yè)文化屬于第一、二種類型,第三種類型較少,第四種類型則更少。這四種類型企業(yè)文化依照其對物質(zhì)生產(chǎn)力推動程度的大小來劃分,可分為最低層次、次低層次、較高層次、最高層次四等。

我國民營企業(yè)文化的發(fā)展史告訴我們,由于企業(yè)文化的形成和發(fā)展不規(guī)范、不系統(tǒng),產(chǎn)生的文化力不強,對物質(zhì)生產(chǎn)力的推動作用較弱,必須盡快予以改造,再造出較高的理念引導(dǎo)型企業(yè)文化,特別是境界追求型企業(yè)文化。只有轉(zhuǎn)變到理念引導(dǎo)型企業(yè)文化并最終再造成境界追求型企業(yè)文化后,才能使民營企業(yè)文化上升到一個更高的層級,形成強大的企業(yè)文化力,為民營企業(yè)的持久、快速發(fā)展提供更廣闊的空間。而境界追求型文化的塑造，就要充分調(diào)動全體員工的積極性，主觀能動性，因此，歸根到底還是要堅持以人為本的管理思想。企業(yè)文化的涵義中就包括以下意義：尊重人、理解人、關(guān)心人、信任人；最大限度地培養(yǎng)和發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)新能力。堅持以人為本的管理思想，就是要一切以人為出發(fā)點，一切以人作為最終目的。人不僅是目的，而且是主體。人的價值至上，人的權(quán)利至

上。其一，主體是企業(yè)的全體員工。以人為本的管理是一種全員參與的管理，在實行以人為本管理的組織中，管理人員和普通員工之間是一種合作分工關(guān)系。組織管理者的工作重點是讓每位員工都能享受權(quán)力、信息、知識和酬勞，從而使人人都有授權(quán)賦能的感受，并提高工作的自覺性、積極性和創(chuàng)造性。其二，核心是人。以人為本的管理方式把人置于組織中最重要資源的地位，它意味著組織的一切管理活動都圍繞如何識人、選人、用人、育人、留人而展開。在施行以人為本管理的組織中，全體員工都成為管理活動的主體和服務(wù)的對象，管理活動成功的標志不但要看原有的組織經(jīng)濟目標是否實現(xiàn)，還要看組織成員的個人目標是否實現(xiàn)。只有將組織目標和員工的個人目標有效地結(jié)合起來，才能增強組織的凝聚力，充分發(fā)揮全體員工的主動性、積極性。創(chuàng)造性，使企業(yè)獲得長久的發(fā)展。

2.樹立共同價值觀。

價值觀是企業(yè)對于客觀事物的基本信仰，是關(guān)于好壞、善惡、美丑的判斷，是企業(yè)生存與發(fā)展的指導(dǎo)思想和基本準則。遠景、使命、價值觀是企業(yè)理念很重要的三個要素，而價值觀塑造則是企業(yè)文化建設(shè)的核心。一個企業(yè)的價值觀會反映在企業(yè)經(jīng)營的營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等各個方面。共同價值觀是企業(yè)相對不變、共同恪守的價值觀念。它對鑄造企業(yè)之魂，凝員工之心，使員工有一個共同的價值取向和行為準則，激勵每個員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力都起了很大作用 。當前大多民營企業(yè)是以利潤為導(dǎo)向，企業(yè)文化要求企業(yè)社會價值導(dǎo)向。通過塑造企業(yè)文化，使人的價值高于物的價值；共同價值高于個體價值；協(xié)作價值高于單個價值，這就要樹立一種讓全體員工共同遵守的價值觀。

企業(yè)的共同價值觀是由企業(yè)和員工的需要構(gòu)成的價值體系，企業(yè)的共同價值觀植于社會文化，同時它又對社會文化產(chǎn)生影響。企業(yè)的共同價值觀區(qū)別于企業(yè)的物質(zhì)，財富或經(jīng)濟的觀念。在很大程度上，企業(yè)價值觀就是隱含于企業(yè)經(jīng)營思想和管理哲學之后的，并構(gòu)成他們強有力的公司信念或信仰體系。事實上，企業(yè)創(chuàng)新，文化的特征都是以此為源泉；企業(yè)的基本抉擇為規(guī)范是以此為軸心加以調(diào)節(jié)，變動，企業(yè)的存續(xù)，發(fā)展是以此為核心而維系的。

民營企業(yè)是中國民族產(chǎn)業(yè)的重要力量,在民營企業(yè)建立與重組中,企業(yè)文化成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。本文通過民營企業(yè)現(xiàn)狀的分析，找出了民營企業(yè)文化建設(shè)存在的誤區(qū)，并著重分析了建立“長壽型”民營企業(yè)，企業(yè)文化所要樹立的共同價值觀與以人為本的企業(yè)精神�？偠�言之，民營企業(yè)只有在構(gòu)建優(yōu)秀的企

業(yè)文化的基礎(chǔ)上,才有決策民主化的可能,員工以主人翁的態(tài)度來對待企業(yè),才會具有參與決策的要求和愿望。為建設(shè)長壽型提供足夠的發(fā)展動力。民營企業(yè)家應(yīng)該從家庭化的管理模式中掙脫出來,建立規(guī)范、有序、合理合情合法的規(guī)章制度,建立和完善的企業(yè)文化體系,以增強企業(yè)核心競爭力,追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

總之,中國民營企業(yè)在過去20多年里曾經(jīng)創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績,并將成為新世紀中國民族產(chǎn)業(yè)的重要力量,優(yōu)秀的企業(yè)文化必將推動民營企業(yè)不斷發(fā)展與壯大。民營企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)文化管理使企業(yè)達到管理的較高境界。企業(yè)文化的建立和發(fā)展,使企業(yè)全體員工有了凝聚力和向心力,有了共同的理想和追求,使每位員工把自己當作一項事業(yè)來經(jīng)營。因此,企業(yè)文化是對企業(yè)管理的超越,開辟了現(xiàn)代化民營企業(yè)管理的新紀元。

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