第一篇：華為的企業(yè)文化

我對華為企業(yè)文化的理解與思考

在這之前，我對華為只是有很模糊的印象，知道它是做通信這行的，雖然知道它的名字，但是不知道它是一個多么偉大的企業(yè)。其企業(yè)文化，不僅體系完整，而且有著很強的感染力。首先，總述一下華為的企業(yè)文化。華為是扎根中國的企業(yè)，它的文化也與中國文化息息相關(guān)，并且與時俱進。一、民族文化、政治文化企業(yè)化：華為以黨的綱領(lǐng)為標準，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。二、雙重利益驅(qū)動：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。三、同甘共苦，榮辱與共：團結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現(xiàn)。文化一詞，太過籠統(tǒng)，所以華為制訂了《華為基本法》。這在大多數(shù)借鑒西方企業(yè)文化的企業(yè)中，顯得獨具特色，別具一格。

華為精神可以用三個詞概括：吃苦耐勞、敬業(yè)、艱苦奮斗。中華民族的傳統(tǒng)美德，被華為發(fā)揚光大，發(fā)揮的淋漓盡致，還做出了傲人的成績，走出了國門，走向了世界。華為企業(yè)文化特色鮮明，如狼性文化、墊子文化、不穿紅舞鞋、文化洗腦。其中，我最欣賞的是它的狼性文化。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。敏銳的嗅覺使它可以隨時隨處嗅到商業(yè)機會，根據(jù)所處環(huán)境改變策略，無論是市場需求的變化，還是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的問題，它都會第一時間做出反應(yīng)；不屈不撓的意志是做任何事情都需要具備的素質(zhì)，不怕失敗才敢于嘗試敢于創(chuàng)新；奮不顧身則可保證在能力范圍內(nèi)，員工能全心全意為企業(yè)；群體奮斗則強調(diào)團隊精神，只有具備團隊精神，才能眾人拾柴火焰高，擰成一股繩干大事，即使在強大的企業(yè)，也難以招架得住一群奮不顧身勇士進攻。

華為的企業(yè)文化雖然對其企業(yè)有著很多的積極作用，但不可避免的是，它也有自身的缺點。首先，企業(yè)中英雄人物任正非的個人影響力太大，華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。一旦失去這樣的英雄人物，企業(yè)難免受重創(chuàng)，員工對任正非的崇拜，也容易造成個人專斷或是發(fā)展受限，畢竟，他的個人能力和經(jīng)歷有限。其次，墊子文化說明其工作強度普遍較高，其軍事化管理也極易給員工造成巨大的壓力，對于員工的健康發(fā)展不利。第三，“不穿紅舞鞋”的想法固然很好，可也會使風險增大，專一與一個領(lǐng)域就可能失去另外一些機遇。我認為，它應(yīng)改變這一現(xiàn)狀，把主要精力投入到現(xiàn)有的產(chǎn)品上，并分出少部分精力研發(fā)新的技術(shù)與服務(wù)。它的文化洗腦這一點是我極不認同的，它過分的強調(diào)整體而忽視個體的差異，企業(yè)就會缺少活力與想法，個人發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展也同時會受到限制。

基于企業(yè)文化中出現(xiàn)的問題，華為應(yīng)當積極的去尋找解決的方法。我個人認為，華為在發(fā)揚中國傳統(tǒng)文化的同時，也應(yīng)該借鑒一下國外的做法。比如谷歌，它就有著十分輕松自由的工作環(huán)境，員工可以在累得時候喝杯咖啡，可以在壓力大的時候打打球，甚至可以在肚子餓時大塊朵頤，工作效率并不會因此而降低。華為也應(yīng)該關(guān)心一下為企業(yè)創(chuàng)造財富的員工們，員工也不是單單用金錢就可以滿足的，在以人為本的當今社會，個人的發(fā)展、精神需求也變得更加重要。

基于自身實際，尋求改變與完善才能使企業(yè)文化成為有源之水，源遠流長，為華為注入更多的活力與激情。

第二篇：華為企業(yè)文化

解剖華為——企業(yè)文化與華為

每一個組織形式都會伴隨著一種企業(yè)文化，尤其對于華為這種神話式的企業(yè)，必然有鮮明優(yōu)越的企業(yè)文化作為支撐。本文針對華為的企業(yè)文化的特點，探討華為的生存發(fā)展之道。 華為技術(shù)有限公司成立于1988年，是由員工持股的高科技民營企業(yè)。華為技術(shù)是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進入全球電信市場。

縱觀中國市場經(jīng)濟的二十來年，企業(yè)體制的發(fā)展已經(jīng)到達一定的水平，但這只是廣度上的延伸，稍為忽視了深度的挖掘。中國經(jīng)濟的潛力利用只是局限的很少部分，當外國紛紛揚揚的中國風吹起，當中國制造已經(jīng)蜿蜒到歐美家庭的時候，有多少企業(yè)家能夠頭腦不發(fā)熱？仿效華為任正非先生疾呼：“華為的冬天”“狼來了”。外國野狼跟中國土狼的廝殺，現(xiàn)在已經(jīng)展開了。而華為需要的是什么？就是應(yīng)抗外國野狼的企業(yè)內(nèi)涵，企業(yè)文化。

企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下，逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認同的價值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范，是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是一種凝聚人心以實現(xiàn)自我價值、提升企業(yè)競爭力的無形力量和資本。

企業(yè)文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產(chǎn)物，它最初是一個理念，然后通過一定機制，正式變?yōu)閱T工的自覺行為。企業(yè)文化的主要內(nèi)容是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營之道、企業(yè)風尚、企業(yè)員工共同遵守的道德行為規(guī)范。企業(yè)文化必須具備以下特點：簡明易懂、以理服人，得到廣泛認同的價值觀；使企業(yè)重要成員產(chǎn)生使命感；使員工對企業(yè)、企業(yè)代表人物、企業(yè)象征標志產(chǎn)生感情，這也是企業(yè)文化成為企企業(yè)驅(qū)動力的基礎(chǔ)。

針對企業(yè)的系統(tǒng)研究，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致許多公司潰敗的原因，通常是漸進式的致命威脅缺乏防御體系，應(yīng)變機制無法有效實施，鏈式經(jīng)營斷裂。競爭決定著企業(yè)管理經(jīng)營業(yè)績有所體現(xiàn)的各種活動是否適當，例如創(chuàng)新能力、有凝聚力的團隊文化或者有效的實施執(zhí)行。追求的是在宏觀平臺的理想地位，以及行業(yè)發(fā)展的持久力

（1）艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律。

華為茫然中選擇了通訊領(lǐng)域，是不幸的，所有行業(yè)中，實業(yè)是最難做的。面對這樣的挑戰(zhàn)，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源。

企業(yè)文化能對企業(yè)整體和企業(yè)成員的價值及行為取向起引導(dǎo)作用。正是因為華為人知道艱苦奮斗，才能與華為同甘共苦，創(chuàng)造輝煌。

（2）“墊子文化”。創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。華為的軍事化管理，任正非的軍人作風是華為沉默的核心推動者，作為華為的最高領(lǐng)導(dǎo)，任正非講究“官兵平等”，就連華為的高層領(lǐng)導(dǎo)也不設(shè)專車，在公司吃飯和看病要和員工一樣排隊，付同樣的費用。

（3）團隊精神是華為人所提倡的，個人英雄主義難以在華為立足。任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化粘合全體員工團結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。”在銷售上華為的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救�！痹谌A為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰(zhàn)。

華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，任正非就是統(tǒng)率著一群狼，在國際市場爭斗。狼的嗅覺、狼的快狠，狼的團結(jié)，都是華為人的狼性。華為的管理模式是矩陣式管理模式，要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合。華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客

戶驚嘆，因為那是一支狼的團隊。

（4）獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。獲益就是一種員工激勵。任正非說華為企業(yè)文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。對于員工，華為擁有相當好的待遇，可以為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境以及生活環(huán)境，這一點，華為人是感到幸福的。

（5）在市場競爭中，華為實施快捷靈活戰(zhàn)略。企業(yè)生產(chǎn)必須要以顧客為主，顧客的需求趨于多樣化和個性化，企業(yè)的競爭優(yōu)勢已不僅僅取決于產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、售后服務(wù)等因素，而在很大程度上取決于企業(yè)本身是否具有快速的市場應(yīng)變能力，即是否具有足夠的生產(chǎn)柔性以滿足顧客的特殊需求。面對快速變化的市場環(huán)境，華為采取的就是及時的反應(yīng)力，抓住市場機遇，將原本分散的技術(shù)、人力和管理資源快速有效地加以整合，創(chuàng)造企業(yè)效益。華為要求部門積極適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的變化，包括政府有關(guān)的經(jīng)濟政策、法律法規(guī)以及企業(yè)內(nèi)部成員需求的變化，不斷調(diào)整企業(yè)現(xiàn)狀，自我超越。

管理思想、經(jīng)營理念、員工的價值觀念是與工作中客觀事物聯(lián)系在一起。全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結(jié)合。正如任正非所說：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。

企業(yè)文化是生生不息的，它會成為支撐企業(yè)可持續(xù)成長的支柱。

（1）服從文化有助于企業(yè)“執(zhí)行力”的增強。華為新員工要進行包括為期一個月的軍事訓(xùn)練在內(nèi)的5個月嚴格的封閉式培訓(xùn)。盡管有人會質(zhì)疑服從文化會扼殺了創(chuàng)新精神，但是服從文化對于中國企業(yè)的執(zhí)行力問題，是一個有效的解答，華為出色企業(yè)執(zhí)行力能夠?qū)⑵髽I(yè)的決策很好的貫徹執(zhí)行下去。

（2）企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，華為員工比其他企業(yè)員工有優(yōu)越感，因為他們?yōu)樽约菏侨A為員工而驕傲。他們就會被這種理念所驅(qū)使，自覺自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。華為員工對華為有一種歸屬感，華為給他們的是一種信仰，這會由始至終地激勵著華為員工的工作。

（3）企業(yè)文化的傳播將幫助樹立企業(yè)的良好公眾形象，提升企業(yè)的社會知名度和美譽度。眾所皆知的華為狼性精神，給華為樹立了精英文化形象。

華為一位官員說過：“華為的市場人員一年內(nèi)跑了500個縣，而這段時間你們在做什么呢？”當時定格在人們腦海里的華為銷售和服務(wù)人員的形象是：背著我們的機器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉……。所以華為感動了客戶，贏取了客戶的尊重。

（4）華為文化是華為凝聚力的源泉，華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動著華為管理改進與提高。企業(yè)文化具有融合功能，它可以把企業(yè)組織內(nèi)各個不明的團體從文化上融合成一個共同體，把企業(yè)個人文化或個體文化融合于統(tǒng)一組織內(nèi)，并且能夠?qū)�滲透進企業(yè)內(nèi)部來的異質(zhì)文化進行融合并消化。

華為鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利于推進部門工作的特色文化。華為公司的管理制度和規(guī)范已擺脫了生搬硬套的形而上學(xué)管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業(yè)先進經(jīng)驗來醞釀和構(gòu)建具有華為特色的管理模式和管理制度規(guī)范的道路。

（5）企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)中，真正起關(guān)鍵作用的企業(yè)文化。根據(jù)馬斯諾的需求層次理論可知，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我實現(xiàn)的需要。一個優(yōu)秀的員工需要的自我價值的實現(xiàn)，只有企業(yè)文化才會對他們起到很強的吸引作用，使他們產(chǎn)生強烈的歸屬感。

企業(yè)文化是一種無形的生產(chǎn)力，一種無形的資產(chǎn)。對一個企業(yè)來說，良好的企業(yè)文化是優(yōu)秀企業(yè)的綜合反映和具體表現(xiàn)。成功的企業(yè)將屬于積極倡導(dǎo)和運用企業(yè)文化的企業(yè)。華為擁有良好的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化讓華為傲視國內(nèi)企業(yè)，并且隨著華為國際化的進程，華為土狼的本性還會進一步發(fā)展，可以預(yù)測的是，華為狼將在外國野狼的競爭搏殺中，不會輕易妥

協(xié)退讓，這種韌勁，正是值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的。

中國的傳統(tǒng)節(jié)日——春節(jié)即將到來，在入世5周年后，重新思索中國企業(yè)的核心競爭力別有一番意味。而我們關(guān)于狼性文化的反思正是在這個大背景下展開的。

華為毫無疑問是狼性文化的“始作俑者”。

而今，1995年著手、1998年誕生、201*年在業(yè)界大流行的華為基本法，進入新階段——修改與重裝。

這無疑是一個特別的信號，標志著狼性文化的調(diào)整與揚棄。

應(yīng)該說，狼性文化并不是一個新話題，但在全球化的背景下如何看待和演繹它并未得到充分的討論，其中哪些需要發(fā)揚、哪些需要拋棄？中國企業(yè)在資金、技術(shù)、人才等諸多因素都不占優(yōu)勢的情況下，靠什么去競爭？狼文化同目前社會所提倡的公司責任、和諧、多贏、相關(guān)利益人如何協(xié)調(diào)？

另外，在強調(diào)上述背景時，是不是也有很多中國企業(yè)走向了另一個極端，比如忽略績效、缺乏斗志、進取心和侵略性？再比如，所謂的群狼文化并未得到更為深至化的認同，中國企業(yè)在國際競爭中恰恰表現(xiàn)出確實內(nèi)耗、窩里斗、各自為戰(zhàn)。

狼性文化的弱化，標志著更本質(zhì)的真正的進步正在到來，那就是經(jīng)營企業(yè)根本方式的轉(zhuǎn)移，即建立起中國企業(yè)強大之本——從“人治”轉(zhuǎn)移到“法治”、從企業(yè)家的一枝獨秀到依靠組織與制度打造強大競爭力！

華為無疑是狼性文化的“始作俑者”。

任正非從44歲創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為）以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發(fā)出來，他帶領(lǐng)華為如“土狼”般一路“狂奔”。即使是在近來，華為工程師因為加班猝死引發(fā)的“床墊文化”討論中，他仍然在華為內(nèi)刊中回應(yīng)；創(chuàng)業(yè)初期形成的“床墊文化”至今仍要堅持和傳承。我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。

應(yīng)該說，華為基本法在中國企業(yè)綱領(lǐng)性文件中的地位是獨一無二的。細數(shù)中國企業(yè)，許多都有自己的“基本法”，盡管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒有哪家企業(yè)的管理大綱受到華為基本法這樣的關(guān)注。

而今，1995年著手、1998年誕生、201*年在業(yè)界大流行的華為基本法，進入新階段——修改與重裝。

這無疑是一個特別的信號，標志著狼性文化的調(diào)整與揚棄。

華為的今天與昨天大不相同，尤其在其國際化步伐越邁越大的今天，“基本法”的局限性已經(jīng)顯現(xiàn)。讓獨特的“任正非式”的“基本法”更接近國際通行標準，是任正非啟動修改“基本法”工程的主要原因。

華為基本法只涵蓋了兩方面的問題：一是總結(jié)華為成功的關(guān)鍵因素；二是拋出華為將來能夠成功的關(guān)鍵因素。當時的環(huán)境下，華為最需要的也就是這兩個關(guān)鍵要素的貫穿。但隨著公司進一步發(fā)展，特別是1996年華為啟動國際化后，任正非越來越認識到“基本法”與時俱進的必要性。1997年底，任正非先后訪問美國休斯公司、ibm公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，“基本法”那種獨特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。

有專家指出，“基本法”當時的局限性很明顯，關(guān)于企業(yè)的核心價值觀、流程和客戶方面的問題提得都很少。

事實上，任正非早在1996年就開始為華為進軍全世界做準備。1996年，任開始引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于it的管理體系；1998年，任正式聘請ibm為ipd（集成產(chǎn)品開發(fā)）提供咨詢，打破了華為以部門為結(jié)構(gòu)的管理模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。

狼性文化也像“雙刃劍”消磨著華為。新人進入華為第一感受像學(xué)校，而外人感覺像軍營。

過度的硬性管理在創(chuàng)造輝煌的同時，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求“狼性”的企業(yè)，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強硬和激進，可以看一下公司的內(nèi)部刊物《管理優(yōu)化報》上的標題，全是攻擊性的：“我們能夠丟什么？”“黑武器的按鈕能隨便按嗎？”從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經(jīng)歷一種文化變革的考驗，內(nèi)部文化過于強硬、人性化不足，家長余風嚴重等等，時時困擾著今天的華為發(fā)展。

另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強度勞動，曾經(jīng)一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個月有一周是6天。

或許“高薪”也是狼性文化獨有之處，有人戲稱，要想實行狼性文化，一定得給“肉”，不然誰為你賣命？在華為，只要是本科畢業(yè)，年薪起點就在10萬元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標準（從社會上特招過來的更高），至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內(nèi)部股改為期權(quán)后，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；年收入在100萬元以上的以百人計。

應(yīng)該說，華為轉(zhuǎn)型來自企業(yè)內(nèi)外的雙向壓力。

“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂“文化”的背后，狼性中深藏著固有的本質(zhì)——殘酷無情，你死我活，為達到目的不擇手段，蔑視規(guī)則，無視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元氣大傷，形成“雙輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。很顯然，對企業(yè)的長期發(fā)展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業(yè)大道。

科瑞集團副總裁郭梓林認為，作為一個企業(yè)家，一定要在自己的企業(yè)中確定企業(yè)文化模式，不管是華為的“土狼文化”，還是中興“牛文化”，都不錯。只是不要一會兒是狼性文化，一會是親情文化，把員工搞得暈頭轉(zhuǎn)向。企業(yè)的文化要清晰，要一以貫之。人們最怕的是什么？最怕的是琢磨不定對方，不能忽悠來，忽悠去。

這幾年流行這些詞的背后，我們看到了企業(yè)對商業(yè)結(jié)果的追求（執(zhí)行），對員工責任的要求（細節(jié)），對企業(yè)競爭力的渴望（狼性）。這無疑是巨大的進步，但細細品味這些詞的背后，感覺其中少了點什么，或者說，企業(yè)家們在追求內(nèi)功的時候，忽略了一個最關(guān)鍵的東西，那就是“法治”！

錫恩公司總經(jīng)理姜汝祥分析說，表面上看，從“營銷點子”、“資本運營”這些外在的包裝，轉(zhuǎn)向“執(zhí)行”、“細節(jié)”、“狼性”這些詞，是企業(yè)內(nèi)在能力打造的一種進步。但在這樣一種表面的進步背后，更本質(zhì)的真正的進步正在到來，那就是經(jīng)營企業(yè)根本方式的轉(zhuǎn)移，即建立起中國企業(yè)強大之本——從“人治”（企業(yè)家的一枝獨秀）轉(zhuǎn)移到“法治”（依靠組織與制度打造強大競爭力）！

在他看來，從這個意義上講，如果每一家中國企業(yè)不從最最基本的規(guī)則入手，通過基本規(guī)則的建立，建立起一種組織的自生長機制，那么所謂的執(zhí)行、細節(jié)、狼性，仍然不過是企業(yè)家個人的獨角戲而已。沒有規(guī)則的細節(jié)只會是運動，沒有規(guī)則的狼性只會是暴政！

一位曾經(jīng)參與起草《華為基本法》的專家告訴記者，所謂“狼性文化”，其實就是美國人的“moreaggressive”文化，可以譯作更富有進取性。與其說我們在反思“狼性文化”，不如說我們在尋找像華為這樣中國優(yōu)秀企業(yè)的文化特征。

狼文化7大弱點

獨斷專行：

領(lǐng)導(dǎo)者之大忌

攻擊性過強：

難以營造和平的環(huán)境

殘忍冷酷：

不按游戲規(guī)則出牌

貪婪：

導(dǎo)致失敗的誘因

家族式壟斷：

企業(yè)走向衰落的癥結(jié)

抱殘守缺：

不諳“多元化”經(jīng)營之道

模仿：

狼性企業(yè)的暗傷

狼？狼人？還是人？——反思華為

“狼性文化”充其量是中國企業(yè)發(fā)展中某一階段的現(xiàn)實選擇，盡管如今還有眾多企業(yè)對此趨之若鶩，但“始作俑者”的華為正在進行艱難轉(zhuǎn)型

多少年后，當后來人從故紙堆里尋找中國的企業(yè)文化發(fā)展的痕跡時，有兩個名字和一個詞是無法回避的：任正非、華為和“狼性文化”。

也許只有到多少年后，關(guān)于任正非提出的“狼性文化”對中國企業(yè)乃至中國社會發(fā)展的影響才可能會有一個客觀的評價。

不僅僅在中國，任正非在世界企業(yè)界也享有廣泛的聲譽。201*年，任正非的名字與比爾。蓋茨、史蒂夫。喬布斯等全球it名人的名字一起出現(xiàn)在了美國《時代周刊》評選的“201*年度全球最具影響力的100人”的名單上。從創(chuàng)立華為到帶領(lǐng)它進入國際舞臺，任正非一直以一個戰(zhàn)略家的姿態(tài)導(dǎo)演著一個中國企業(yè)的驕傲。

客觀地說，任正非的性格和思想決不是“狼性”就能概括的，他和他的華為的文化也不僅僅是“狼性文化”。他脾氣暴躁，但為人真誠，強調(diào)社會責任，也提倡和諧，重視情感，主張反思。他的管理思想和方法也是在不斷完善，與時俱進。

但是，他在很長一段時間內(nèi)最強調(diào)的無疑是“狼性”。由于他的強調(diào)，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心里，并成為華為的標志文化；而由于“狼華為”的成功，“狼性”迅速成為中國企業(yè)乃至中國社會熱捧和仿效的文化和觀念。盡管從201*年以后，任正非已很少再提狼性，華為也經(jīng)歷著狼性文化后遺癥的痛苦折磨，但狼性文化的影響之大之深已非一般文化現(xiàn)象可比。

狼行天下，自任正非始，自華為始。

任正非曾對員工說：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”

201*年底，也是中國大多數(shù)地區(qū)的冬天，我來到了深圳。不過深圳這個南方海濱城市是沒有冬天的。穿著單衣，和朋友走在深南大道上，不知怎么就談到了華為，談到了任正非，談到了《華為的冬天》。我們試圖伸出手，抓住華為的點點印象。

第一個印象是關(guān)于任正非的。即使是千百年后，無論華為已經(jīng)消失還是更加強大，人們都不會不承認，軍人出身的任正非用2萬元起家創(chuàng)造了后來名震中外的華為，從行為上為他提出的“中華有為”作了很好的注腳。

第二個印象還是關(guān)于任正非的。企業(yè)創(chuàng)始人的主張和行為是企業(yè)文化的初始，這些行為和主張一旦被企業(yè)員工普遍認同并效仿和執(zhí)行，企業(yè)文化就初具雛形了。而狼性也就這樣升華為狼性文化，成為華為文化的核心，也是華為成功的根本原因。最初，任正非說，所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。后來任正非把狼的優(yōu)點總結(jié)為三條：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。但我一直覺得，“嗅到肉味就奮不顧身”才是狼的本性，也是初創(chuàng)期乃至很長時期華為文化的真正含義。

任正非曾對員工說：“為了這公司，你看我這身體，什么糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，你們身體這么好，還不好好干？”

和狼一樣，任正非的奮不顧身是有方法的�！度A為真相》一書曾較詳細地記述了華為最初利用利益均沾原則搶奪市場的過程和一些經(jīng)典事例。利益均沾成為華為籠絡(luò)客戶、攻城略地的利器。正是通過利益均沾，華為拿下了本被國外同行完全占領(lǐng)的國內(nèi)一個又一個電信市場，被有些媒體稱為用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場。我不認同華為的產(chǎn)品是三流這一說，畢竟電信產(chǎn)品不同于一般產(chǎn)品，質(zhì)量太差是會導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓的，中國各地的電信部門主管是不會冒這個險的。

和狼一樣，能夠讓眾狼奮不顧身也是有方法的，這種方法同樣是利益均沾，不過是狼群內(nèi)部的利益均沾�！邦^狼”任正非是個大氣舍得的人，在華為工作的“狼”們的經(jīng)濟收入遠遠高于業(yè)內(nèi)水平，高得連這些“狼”自己都吃驚：一名在華為工作過兩年的員工離開華為后，華為分給他十多萬的股金，他在吃驚的同時開始后悔離職的輕率。正是為了狼群的利益和狼自已的利益，華為的“狼們”甘心做一頭狼，真正做一頭狼，甚至付出自己的生命。

在那樣一個溫暖的冬日里，我們更愿意相信，利益至上一定不是人性十足的任正非的本意，提倡狼性也沒有改掉任正非自己的人性。

但是，利益至上的實際被執(zhí)行卻改變了華為眾多“狼”的本性。于是，就有了我們的第三個印象：任正非和華為提倡的狼性一定會讓華為自食其果，因為人如果成為了狼，一定是得了病。 企業(yè)的成長過程是許多對立事物不斷較量的歷史，例如獨裁與分權(quán)、保守與冒進、一元與多元。從某種意義上說，企業(yè)的發(fā)展史就是一部斗爭史。企業(yè)文化的形成也是企業(yè)內(nèi)部相關(guān)各種力量不斷斗爭的結(jié)果，其中老板文化曾經(jīng)是企業(yè)文化的最親密戰(zhàn)友，而后又變成最頑固敵人。

所謂企業(yè)文化，是存在于每一個企業(yè)之中，企業(yè)共同遵守的價值觀、信念和行為方式。所謂老板文化，是企業(yè)原創(chuàng)者個人經(jīng)營企業(yè)的文化理念、經(jīng)營思路、價值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風格。在企業(yè)文化的形成史上，老板文化與企業(yè)文化經(jīng)歷了三種不同的時期。

一、水乳交融期。企業(yè)文化發(fā)源于老板文化。

當今中國小企業(yè)的原創(chuàng)者（老板），大多白手起家，運用個人的經(jīng)營理念和人格魅力，敏銳地抓住了市場的機遇，創(chuàng)立了企業(yè)。他們創(chuàng)造一個企業(yè)的過程就如同一位母親孕育撫養(yǎng)一個生命，從無到有、從幼小到壯大。他們對自己的企業(yè)傾注了大量的心血，他們的人生思想、經(jīng)營理念、文化價值觀與他們的企業(yè)溶為一體，滲透到了企業(yè)的方方面面。在這一階段，老板文化就是企業(yè)文化的全部。但是，這一階段的企業(yè)文化是不健全不完備的。對于“企業(yè)是什么？企業(yè)要做什么？企業(yè)要成為什么？企業(yè)的社會責任是什么？”這些問題，老板文化并不能完全解釋和回答。企業(yè)內(nèi)部也沒有建立一套員工共同遵守的價值觀、信念和行為方式，企業(yè)缺乏長期戰(zhàn)略計劃和品牌，而老板文化成為支撐整個企業(yè)運作的靈魂。

第三篇：怎么看華為企業(yè)文化

怎么看華為企業(yè)文化？

章友德：改革開放30周年，中國企業(yè)更多變成混合所有制企業(yè)。在華為這樣的股份制企業(yè)，全民持股，員工在企業(yè)中的經(jīng)濟地位與掌有的股權(quán)多少具有最密切的關(guān)聯(lián)。

這樣一個背景下，傳統(tǒng)的國有企業(yè)中管理者與勞動者的關(guān)系，變?yōu)榱诵碌沫h(huán)境下資方與雇傭者的關(guān)系。資方為實現(xiàn)自己的利益最大化，必須把所有的員工看作實現(xiàn)他企業(yè)利益最大化的手段，也就是說，人不再是一個目的而是變?yōu)橐粋�手段了。

應(yīng)該說，華為是30年來中國企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的重要成果。經(jīng)營者責任心更強，追求利潤意識更強，較之過去的企業(yè)管理者而言，更具有持久的動力。華為走過的艱難的創(chuàng)業(yè)道路，給華為所有者或者說任正非提供了一個經(jīng)驗，那就是一切都是在叢林法則中打拼出來的，他因此對自己形成的企業(yè)文化高度認同甚至依賴。

在華為看來，市場化改革、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程，就是要靠高收入、精英人才、優(yōu)勝劣汰。而且現(xiàn)有的業(yè)績在管理者看來更證明了他的企業(yè)文化是有效的，并且會通過內(nèi)部培訓(xùn)強化所有人接受這種文化。

一個充滿競爭的群體里，就不會有一只懶惰的羊出現(xiàn)，人人都在奔跑，滯后一步，就會被后者踩死，但前進呢，就是累死。這樣的企業(yè)文化是缺少人文關(guān)懷的。

華為不僅把員工變?yōu)榱藢崿F(xiàn)自己利益最大化的手段，而且把人的惡的一面，也就是人人都是競爭對手的一面激起了。應(yīng)該說競爭意識是積極的，但要把握度。

這種競爭意識把人所有的潛能最大限度釋放。但人終究不是狼，企業(yè)的這種榨取耗盡了員工作為一個人最基本的權(quán)利，犧牲了家庭、健康，淡化了人的情感需要。華為有6萬個員工，每個人成長的環(huán)境不同，這些不同的個體到了這個環(huán)境中，必須按照他的企業(yè)文化全面適應(yīng)，每個人的身心都將接受這個新的企業(yè)文化的考驗。

這實際是一種外部成本或溢出效應(yīng)，員工本人的過勞、心理疾病、精神扭曲，以及夫妻分居、親子教育不足等問題，其后果大部分都由員工和家庭集中承擔了。如果仍然對這種“普遍現(xiàn)象”長期漠視，最終將導(dǎo)致更加難以彌補的社會后果。

《新民周刊》：很多人是疲憊的，但顯然又是矛盾的，因為滿足于這里的收入，滿足于這個來之不易的工作崗位，尤其是在一個好企業(yè)是稀缺資源的情況下。

章友德：華為的高層正在用一種信念，即，企業(yè)有高遠的目標，你們每個人都有高遠的志向，只有在我這個企業(yè)你們才能實現(xiàn)，促動人人都把自己內(nèi)在的最大的潛能釋放出來。這個時候，任何人主觀上都是不愿意成為弱者的。但問題是很多人是適應(yīng)不了的。華為要和國際對手去競爭，要成為有競爭力的公司，但它不知道的是人家怎樣成為那個公司的。是不是都像他這樣把人和人變?yōu)閰擦址▌t，只有競爭、付出，而沒有相應(yīng)的回報，我指的不僅是薪水，還包括人的精神世界。

實際員工可以整合成一個更好的具有協(xié)作精神的團隊，未必都要劍拔弩張�！缎旅裰芸�》：但為何很少有華為內(nèi)部員工質(zhì)疑華為的企業(yè)文化？

章友德：我們注意到在他們參加培訓(xùn)的時候就已經(jīng)被灌輸了這種企業(yè)文化。每個員工在進華為之前，已經(jīng)完成了一個自己的社會化的過程，他也是在一路競爭中最終走到華為的，所以他其實潛意識是認同華為這種企業(yè)文化的。所以你一方面看到那么多人身心疲憊，但有多少人把矛頭對準華為的？外部看法歸外部，但是企業(yè)內(nèi)部呢，員工最多說壓力大。生命不能承受之重

《新民周刊》：華為的這些精英們?yōu)楹畏吹谷绱舜嗳酰?/p>

章友德：這涉及“個人的自我預(yù)期”，人的需求層次多樣化，最高的層次是自我實現(xiàn)，華為的員工都是在需求的最高層次上，都是有自我實現(xiàn)預(yù)期的。我相信，大多數(shù)人是認為只有歷經(jīng)了華為的歷練，才會有自我實現(xiàn)的基礎(chǔ)，一是在華為晉升，二是積累基礎(chǔ)、資金或者

學(xué)到管理的經(jīng)驗將來自己創(chuàng)業(yè)，甚至一些人進華為就是為了看看任正非是怎么把一個名不見經(jīng)傳的企業(yè)變?yōu)橐粋�國際公司的。

所以，華為的員工都是不服輸?shù)模�被淘汰的往往被認為是自己適應(yīng)不了，對于自殺的員工，也往往被其他員工認為更多的是自身的原因。有這種心理的員工，往往都會認為自己不會像張立國、李棟兵這樣脆弱，實際上，如果遇到導(dǎo)火索，他也很可能重蹈覆轍。

還有一個深層次的原因，it人才多是工科畢業(yè)，現(xiàn)在的大學(xué)課程設(shè)置導(dǎo)致工科學(xué)生的知識結(jié)構(gòu)不完整，自我化解、排解壓力的能力欠缺。

《新民周刊》：理想的狀態(tài)是，企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的機制，當個體遇到危機，需要幫助時及時干預(yù)。

章友德：但華為是不崇尚弱者的，華為是一個強者文化，把不適應(yīng)的人看作就是應(yīng)該被淘汰的，甚至體制設(shè)置就是為了把這些人淘汰。這種文化被灌輸、強化，最終都認同后，內(nèi)部再沒有人去指責華為。大家都認為外部的批評是因為不了解華為，甚至是誤解了華為。所以華為一直對外界沉默的原因可能是我內(nèi)部員工認同我的企業(yè)文化啊，而且這個企業(yè)是我自己的。

任正非早就說過，媒體說你好，你不要高興，媒體說你不好，你也不要生氣，我們要做的就是做好我們自己的事情，這樣類似的話。這說明他有足夠的自信，他相信自己這樣一個企業(yè)文化訓(xùn)練出來的一支團隊是能夠?qū)崿F(xiàn)自己的目標的。

當華為確定了發(fā)展目標后會將全部的壓力，用企業(yè)文化的方式逐層分解，但層層分解目標，很可能最終層層提高目標。你會發(fā)現(xiàn)最終壓力最大的是剛進來的員工，華為倒下的大多都是這類人。

《新民周刊》：可華為也會覺得冤枉，那些人都不是公司直接原因?qū)е路钦�常死亡的啊，你可以質(zhì)疑我的企業(yè)文化，但是你不能說我的企業(yè)文化就是兇手啊。

章友德：對！這之間沒有因果關(guān)系，不能因為是華為的員工自殺了，就說華為是因，自殺是果。那我們又怎么來分析呢？

華為的用工制度其實都是符合規(guī)范的，加班給加班費，不拖欠工資，它所有的管理方式都是建立在一個員工自己選擇的基礎(chǔ)上。也就是說，不是我企業(yè)單方選擇你的吧，也是你選擇了我華為吧。

實際上這樣最終把人看作手段了，人的需求不僅是貨幣，還有生活，還有精神層面的愉悅。但華為把這些都剝離了，轉(zhuǎn)移為員工自己的事情，而且讓員工認同了與企業(yè)無關(guān)，是應(yīng)該自己來解決的。我剛才說了這些都是產(chǎn)品的外部成本，本來就應(yīng)該是企業(yè)來解決的。我們不能說員工自殺，華為就是直接因素。自殺一定是多因素綜合的作用，如果炒股、戀愛失敗，仍覺得在別的地方，比如公司，感受到溫暖，就不會對人生絕望。但問題是，他可能在絕望時，想到的都是工作的壓力。

高層次人才在自我實現(xiàn)過程中，一旦認同了這種企業(yè)文化，實際也是把自己當作了手段，他們已經(jīng)迷失，忘記了生命本身是什么，把自我實現(xiàn)當作了終極目標。

人性，永遠是第一位的

《新民周刊》：華為“自殺門”留給我們怎樣的思考？

章友德：一個優(yōu)秀的企業(yè)除了實施經(jīng)濟目標，還有沒有其他目標？或者說，為了實現(xiàn)這個經(jīng)濟目標，除給員工報酬，你還有什么激勵，給員工以什么關(guān)懷，讓員工疲憊的身心得以恢復(fù)？

但是我們現(xiàn)在看到，在華為，高收入成為企業(yè)驅(qū)動員工的主要動力，而員工也把金錢看作了衡量成功與否的標準，高收入成為了克服高壓力的唯一動力。

高收入的誘惑，相當多的員工自發(fā)地向機器轉(zhuǎn)變。少數(shù)個體無法抵擋住團體的裹脅力量，更何況，若干學(xué)校有it專業(yè)，你不做有人做，因此即便有很大壓力，所有人都不愿意放棄。

《新民周刊》：華為也確實做了一些努力，譬如任正非的信，譬如安排心理醫(yī)生，還有禁止員工在單位熬夜。

章友德：這絕對不是提幾個口號就可以奏效的，如果不從根本上改變制度設(shè)計，這樣的倡議是解決不了問題的。

除了本身任務(wù)的需要，員工之間也唯恐落后，因為你給他的叢林法則就是這樣。我們承認狼性很重要，華為沒有狼性就沒有今天。但更要記住人不是狼，在日益人性化的今天，人性永遠是第一位的。以人為本更不是用報酬和待遇來衡量的。

給狼性文化注入更多的人性元素可能你會成為更加優(yōu)秀的公司。

《新民周刊》：有這樣一個觀點，在很多公司成長的過程中，伴隨著利潤的增長和資本的擴張，現(xiàn)代科層管理的組織嚴密性、效率始終是一些企業(yè)最重要的著力點，而對于人的思考卻常常被淡忘、被有意無意地忽略、被高薪酬化解。

章友德：社會科層制組織現(xiàn)在都面臨這個問題，我們過去說我把自己變?yōu)槁萁z釘，需要把我嵌到哪里就哪里，但人實際不是螺絲釘，人有思想�，F(xiàn)代社會最大的特點就是科層制出現(xiàn)，每個分支結(jié)構(gòu)都是為實現(xiàn)組織最大目標設(shè)計的。但科層制結(jié)構(gòu)中，工具理性往往忽視價值理性，工具理性下，金錢成為衡量一切的標準，價值理性下，人還有其他追求，比如友情、親情。

企業(yè)可能自己也沒有意識到，實際上沒有把人當人看待，你的員工有家庭，有子女，下班了應(yīng)該是回家的，這是一個完整的人所需要的，但是現(xiàn)在卻是帶著一身壓力回家。

特別是it行業(yè)，這是過去20年中發(fā)展最快的產(chǎn)業(yè)，最能體現(xiàn)自我創(chuàng)新的行業(yè)，精英的更多進入造成這個行業(yè)競爭更加白熱化，所有人都更加身心疲憊。

所以為什么這個行業(yè)出“自殺門”是有道理的。

《新民周刊》：有一種觀點，華為有6萬人，每年非正常死亡一兩個員工，遠沒到社會上的自殺比例。

章友德：我國每10萬人中有23個人自殺，這是一個平均數(shù)，中國多數(shù)自殺者是農(nóng)村婦女，原因在于農(nóng)村整體相對貧困，農(nóng)村婦女文化層次又是最低，沒有化解危機的能力。華為是怎樣的企業(yè)？員工是精英中的精英。高素質(zhì)體現(xiàn)在既能實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，又能保證自己的身心健康，承擔對家庭、企業(yè)、社會的責任。精英階層代表整體人群前進的力量，你們應(yīng)該擁有更高的應(yīng)對能力，但是現(xiàn)在你們的人每年都出事，當然引發(fā)我們的思考。

你還沒有達到整體人群的自殺比例？你去看看其他企業(yè)是否有你這樣的比例！

個體自殺的原因注定有很多謎，因為人已經(jīng)死了。我們所要做的就是由這個現(xiàn)象引發(fā)思考。從自殺個體分析華為，可能冤枉你，但從社會角度關(guān)注你華為，你一點不冤枉。關(guān)注你還是對你的愛護！何況你的“狼文化”本身充滿爭議。

第四篇：華為企業(yè)文化

華為企業(yè)文化

品牌承諾與品牌特質(zhì)

我們持久的品牌承諾

豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

我們的品牌特質(zhì)

以客戶為中心

我們堅持以客戶為先，深刻理解客戶需求并積極匹配客戶戰(zhàn)略，主動承擔責任，不斷提升客戶體驗和滿意度，成就客戶，實現(xiàn)與客戶的長期合作與共贏。

奮斗進取

我們積極進取、集體奮斗、高效執(zhí)行，以批判思維持續(xù)改進和完善，富于激情地實踐對客戶的承諾，全力以赴致力于客戶的成功。

創(chuàng)新

我們洞察和把握行業(yè)趨勢，圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，構(gòu)筑起強大的技術(shù)實力，以領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值。

全球化

我們在全球范圍內(nèi)進行本地化的運作和經(jīng)營，積極融入當?shù)厣鐓^(qū)和文化，發(fā)展當?shù)厝瞬藕蜕虡I(yè)合作伙伴，為當?shù)乜蛻籼峁┳罴训漠a(chǎn)品與服務(wù)。

開放合作

我們用心聆聽內(nèi)外部建議，主動分享知識和觀點，通過廣泛合作，構(gòu)建和諧的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，與整個產(chǎn)業(yè)和利益相關(guān)人共同創(chuàng)造和分享價值。

值得信賴

我們信守對客戶、合作伙伴和社會的承諾，

尊重公平公正的商業(yè)行為準則，保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定安全運行，積極承擔企業(yè)社會責任，贏得客戶和公眾的信賴。

我們的價值主張

為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價值。基于這些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

無處不在的寬帶

從筆記本電腦、智能手機、智能pad，到未來不斷涌現(xiàn)的各種創(chuàng)新設(shè)備，終端將逐步多樣化。人們將越來越渴望能在任意時間、任意地點使用任何設(shè)備連接到網(wǎng)絡(luò)，可靠性和安全性已成為人們的基本訴求。面對即將到來的數(shù)字洪水，網(wǎng)絡(luò)需要變得更寬、更智能，以保障流暢的多媒體交互，提供更好的服務(wù)和應(yīng)用。

華為致力于提升網(wǎng)絡(luò)容量、增強網(wǎng)絡(luò)使能、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)管理；在新架構(gòu)(softcom)、single平臺和新技術(shù)等方面持續(xù)創(chuàng)新，向客戶提供技術(shù)領(lǐng)先、平滑演進的產(chǎn)品和解決方案，幫助客戶建設(shè)精簡高效的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，使人們享受到無處不在的寬帶。

敏捷創(chuàng)新

展望未來，ict仍處于快速發(fā)展階段，移動性、

云計算、大數(shù)據(jù)和社區(qū)化等新趨勢，正在引領(lǐng)行業(yè)開創(chuàng)新的格局；世界正在發(fā)生深刻的數(shù)字化變革，物聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)和數(shù)字媒體等正在促進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級和重構(gòu)。

各行各業(yè)需要強大的信息分析能力，快速洞察商機，并不斷提高組織協(xié)同，更快更好地將新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)推向市場。

華為提供基于云計算的數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施解決方案，幫助客戶提升存儲、計算資源的使用效率；提供統(tǒng)一通信、移動辦公等解決方案，幫助客戶提升工作效率，降低運營成本，從而實現(xiàn)卓越運營，持續(xù)進行商業(yè)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

極致體驗

為了能更好地學(xué)習(xí)、工作、娛樂和生活，人們期望簡單易用、零等待、貼近真實的業(yè)務(wù)體驗。華為將加大在視頻、音頻、觸控、圖像處理和情感體驗算法等領(lǐng)域的研究，推廣ucd(user centric design)，向用戶提供協(xié)同、一致的跨屏體驗；提供高質(zhì)量、易于維護的產(chǎn)品和人性化的bss/oss系統(tǒng)；打造客戶可視的供應(yīng)鏈，實現(xiàn)友好、便捷的交易交付流程。

華為把創(chuàng)新的科技帶給世界各地的人們，促進人們自由地溝通分享與情感交流，感受技術(shù)進步的喜悅，暢享極致體驗。

公司治理公司治理架構(gòu)

公司股東會是最高權(quán)力機構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選舉董事/監(jiān)事等重大事項作出決策。 董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事會運作。

監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督。

公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值ceo制度，輪值ceo在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發(fā)展負責。

自201*年起，華為聘用kpmg作為獨立審計師，負責審計年度財務(wù)報告，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務(wù)報表的準確性和完整性，對財務(wù)報告發(fā)表審計意見。

第五篇：《華為的企業(yè)文化》讀后感

積極對標華為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)

樹立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展文化價值觀

——————————《華為的企業(yè)文化》讀后感

從華為的每個發(fā)展歷程來看，學(xué)習(xí)、借鑒、消化、吸收到最后轉(zhuǎn)化與提升，最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導(dǎo)意義的企業(yè)文化，始終貫穿企業(yè)發(fā)展的全過程。

早在多年前，任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。讀過《華為的企業(yè)文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革理論產(chǎn)生了極為濃厚的興趣，通過反復(fù)研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發(fā)展狀態(tài)來看，就尚處于所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹為蝶？如何帶領(lǐng)企業(yè)掙脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學(xué)習(xí)任正非面對危機時的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學(xué)習(xí)華為一路發(fā)展的演變其驚人的吸收消化和自我(本文來自公文素材庫：www.weilaioem.com)提升與創(chuàng)新的能力。

“先僵化、后優(yōu)化、再固化”這九個字將華為發(fā)展過程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華為創(chuàng)業(yè)初期，為了解決企業(yè)生存暨市場開拓問題，華為提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進《華為基本法》，但不可否認的是華為今天的如日方中，創(chuàng)業(yè)初期提出的“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。任正非導(dǎo)演此次事件其意義極為深遠，為今后企業(yè)順利轉(zhuǎn)型奠定堅實的基礎(chǔ)；如1997年后，華為公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應(yīng)指各部門及各區(qū)域負責人）都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。于是震驚中國企業(yè)界、甚至全世界企業(yè)界的《華為基本法》誕生了，此舉再一次體現(xiàn)出華為強大的融合能力及創(chuàng)新能力，也有效地將全部華為人的思想統(tǒng)一起來，為今后迅猛的發(fā)展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產(chǎn)不增

收”的效益遞減現(xiàn)象。為此華為引進和實施ibm的ipd（integrated product development）,即集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。但到了201*年左右，華為的流程變革受到前所未有的阻力，其中華為創(chuàng)業(yè)初期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力，于是華為重新審視、定義了自身的企業(yè)文化；如在201*——201*年世界it泡沫破滅的艱難時期，任正非先生的一文《華為的冬天》在業(yè)界引起軒然大波，也正是伴隨著這篇《華為的冬天》與業(yè)界的紛紛議論，使得華為公司在逆勢中飛揚，并一步步走向今日的輝煌。

如何才能賦予自身的發(fā)展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶產(chǎn)生認同感或追隨意愿？華為的觀點：客戶的需求是華為發(fā)展的原動力。在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能領(lǐng)先對手“半步”，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。我發(fā)覺，寶勝的發(fā)展與華為的發(fā)展具有驚人的相似之處。面對科技創(chuàng)新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經(jīng)看到傳統(tǒng)的以產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向的市場競爭方式已經(jīng)不能滿足越來越挑剔的“市場或客戶”，我們應(yīng)該緊緊將目光放在不久未來的“市場或客戶”的需求上來，提前調(diào)整我們的戰(zhàn)略發(fā)展方向，及時把創(chuàng)新戰(zhàn)略調(diào)整為以客戶需求為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應(yīng)的產(chǎn)品創(chuàng)新機制（根據(jù)市場或客戶需求確定創(chuàng)新方向以及未來可能適應(yīng)環(huán)保等具有多功能的產(chǎn)品研發(fā)來引領(lǐng)市場）、營銷創(chuàng)新機制（根據(jù)市場或客戶的需求靈活調(diào)整營銷方式），最重要的就是“市場或客戶”服務(wù)創(chuàng)新機制，我們應(yīng)打破以往的各種服務(wù)機制，緊緊盯住“市場或客戶”的需求方向，取其精華，力爭在服務(wù)上創(chuàng)新，顛覆傳統(tǒng)的以市場為導(dǎo)向的需求服務(wù)方式，同時建立并積極引導(dǎo)“市場或客戶”對新產(chǎn)品的需求欲望，旨在引領(lǐng)“市場或客戶”的需求或消費潮流。最后是加快建立以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展文化價值觀的凝練與推樹工作，總結(jié)一句話，就圍繞“產(chǎn)品

創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新以及文化創(chuàng)新”，建立引導(dǎo)主流“市場或客戶”主，挖掘潛在客戶為輔的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索�；蛟S，電纜市場的客戶需求不像家電制造業(yè)或者日化用品那樣，更加容易引領(lǐng)市場或客戶的需求，更加容易新觀念的植入，但社會或經(jīng)濟的發(fā)展終究是在“變”中前進的，那么一切就皆有可能，那么未來 “市場或客戶”對于電纜的需求或新觀念的植入也有可能是可以引領(lǐng)的。

這是我總結(jié)提煉的中層或高管在實際工作中應(yīng)掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我將每個部分進行細化，在公司內(nèi)部推廣。

工作“八要法”或“八步法”——目標要準、計劃要強、指導(dǎo)要精，實施要快，執(zhí)行要狠，總結(jié)要全，反省要深，整改要實。

陳 大 勇 二〇一四年五月二十九日

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