贏在絕對執(zhí)行
　　
　　聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化無法深入。長此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳傳志在一次會(huì)議上雷霆震怒：“(ERP)必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤(當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁)給干掉！”李勤當(dāng)即站起來：“做不好，我下臺。不過下臺前，我先要把楊元慶和郭為干掉！”
　　
　　“企業(yè)做什么事，就怕含含糊糊，制度定了卻不嚴(yán)格執(zhí)行，最害人。”柳傳志認(rèn)為，立下的規(guī)矩是要遵守的。
　　
　　軍人以服從命令為天職，對于組織布置的任務(wù)，沒有借口，堅(jiān)決完成。這就是執(zhí)行力，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。任何組織只有在規(guī)章制度面前，不搞變通，不打折扣，說到做到，做就做好，企業(yè)才會(huì)政令暢通，上行下效，才會(huì)走上高速發(fā)展的通道。軍人出身的企業(yè)家對自己和員工都會(huì)嚴(yán)格要求，言必行，行必果。
　　
　　以身作則柳傳志：開會(huì)遲到也罰站
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)者既是一個(gè)組織中發(fā)號施令的人，也是這個(gè)組織中的排頭兵——所有的成員都向領(lǐng)導(dǎo)看齊。在軍隊(duì)里，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身先士卒，以身作則；在現(xiàn)代企業(yè)里，管理者更應(yīng)該如此。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力是下屬執(zhí)行力的上限。
　　
　　“聯(lián)想”一貫紀(jì)律嚴(yán)明，譬如，開會(huì)遲到罰站制度，無一人例外。柳傳志自己也被罰過三次。“聯(lián)想”規(guī)定，遲到不請假就一定要罰站。有一次，柳傳志被關(guān)在電梯里面，那時(shí)沒有手機(jī)，叫天不應(yīng)，只好認(rèn)罰。柳傳志說：“罰站是件挺嚴(yán)肅、挺尷尬的事情，開小會(huì)的時(shí)候，你得獨(dú)自站著。更大的會(huì)場，你遲到了，會(huì)都停開，全體人員靜默，都看著你站1分鐘。”而第一個(gè)被罰站的人，是柳傳志的一個(gè)老領(lǐng)導(dǎo)，他撞到了槍口。柳傳志印象深刻：“我說，完了我到你家給你站1分鐘！他站了一身汗，我坐著也一身汗。當(dāng)時(shí)的確尷尬，但是制度必須嚴(yán)格執(zhí)行。”
　　
　　罰站，在中國目前這種環(huán)境下，誰也不會(huì)把這種話信以為真。但柳傳志卻嚴(yán)格執(zhí)行了，這變成了聯(lián)想的一種風(fēng)格，也是聯(lián)想成功的基因源。聯(lián)想的每年預(yù)算都能基本完成，因?yàn)楦鱾�(gè)部門的負(fù)責(zé)人都很清楚：在聯(lián)想不太提倡定一個(gè)比較高的目標(biāo)，定預(yù)算的時(shí)候要把最壞的情況考慮清楚。柳傳志說：“這一點(diǎn)實(shí)際是在部隊(duì)里面學(xué)的。軍隊(duì)的執(zhí)行能力，融化在我的血液中。當(dāng)時(shí)我在科學(xué)院的時(shí)候，科學(xué)院的科研人員特別喜歡完不成任務(wù)以后，強(qiáng)調(diào)當(dāng)時(shí)遇到的困難。軍隊(duì)不講這個(gè)，軍隊(duì)只講功勞，不講苦勞。為了達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達(dá)到總目標(biāo)。”
　　
　　遲到罰站，柳傳志本人也不搞特殊化。身教重于言傳，能夠身教時(shí)，明智的領(lǐng)導(dǎo)者往往一句話都不必說，反而能達(dá)到良好效果。
　　
　　強(qiáng)勢郭凡生：“非典”發(fā)軍令
　　
　　郭凡生是一個(gè)非常強(qiáng)勢的人，在管理企業(yè)與處事原則中常常顯露出軍人的直率和嚴(yán)格。
　　
　　在2003年“非典”時(shí)期，郭凡生實(shí)行了嚴(yán)格的軍營制度。網(wǎng)上公司在北京昌平地區(qū)的研發(fā)基地，集中了600名員工的網(wǎng)上園自行隔離封園。（勵(lì)志文章 ）如果有員工要一定出園，“可以，你先交辭職報(bào)告，然后出去了就不許再回來。”不久，住在網(wǎng)上園的一名女員工因?yàn)椴活檮褡鑸?zhí)意出園而被立即開除。
　　
　　“非典”時(shí)期，郭凡生給員工下發(fā)的注意事項(xiàng)文件中全部冠以“CEO第×號令”。軍人的嚴(yán)格與鐵腕演繹得淋漓盡致。
　　
　　“我還是那句話：令行禁止，令要行得通，止要止得住，亂世必用重典。哪怕有人去投訴，哪怕最后我要賠錢，我也要在公司樹立起規(guī)矩的威信。”郭凡生說。
　　
　　郭凡生給人的印象一直是溫文爾雅，一派學(xué)者風(fēng)范，沒曾想他還有如此強(qiáng)勢的一面。沒有規(guī)矩，不成方圓；有了規(guī)矩不執(zhí)行，也成不了方圓。有“圓”無“方”，成不了優(yōu)秀的企業(yè)家；有“方”有“圓”成就了郭凡生。
　　
　　令行禁止陳峰：春節(jié)開除違規(guī)飛行員
　　
　　海航集團(tuán)公司董事長陳峰有過一段難忘的軍旅生活，軍隊(duì)中的嚴(yán)格管理、絕對的執(zhí)行力等優(yōu)良軍風(fēng)被他移植到現(xiàn)代企業(yè)管理中來。
　　
　　遇到違紀(jì)違規(guī)的人和事，陳峰處理起來不留絲毫情面。一個(gè)給員工和外界印象頗深的故事是：海航創(chuàng)建之初，兩名到美國接受培訓(xùn)的飛行員，回來時(shí)已是臘月二十九，便直接回家過春節(jié)，沒按規(guī)定先回公司報(bào)到，結(jié)果立即被開除了�？此撇唤�人情，但陳峰說，公司的規(guī)矩建立不起來，會(huì)影響一大批人。懲少而教多，這是嚴(yán)厲，也是善良。
　　
　　海航還有這樣的規(guī)定：如果飛機(jī)在飛行過程中出現(xiàn)了事故，公司總裁立刻降為副總裁，飛行部總經(jīng)理就地免職，飛行員改行當(dāng)搬運(yùn)工。“我不是為了懲罰而懲罰，而是教育，教育本人、教育大家。對所有人嚴(yán)格，出發(fā)點(diǎn)是為將來好，為事業(yè)好。”
　　
　　執(zhí)行是沒有大小事之分的：所有事情，無論大��；所有人，無論職位高低，只要是既定的規(guī)則，都要執(zhí)行。
　　
　　鐵腕任正非：“拿不下山頭就撤職”
　　
　　說到企業(yè)的強(qiáng)勢文化，不能不提任正非和他掌舵的華為。華為的文化是強(qiáng)硬和激進(jìn)的，這是軍人出身的任正非雷厲風(fēng)行的性格和軍事化作風(fēng)的深刻體現(xiàn)。
　　
　　資源的稀缺、慣有的危機(jī)意識讓任正非選擇了“狼”式生存法，“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發(fā)才能生存”。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。
　　
　　在《我在華為打工的日子》的文章中有這樣的描述：“華為要求我們服裝嚴(yán)格統(tǒng)一，白色無暗紋的襯衣，黑色西褲，黑色皮鞋，深色襪子。記得有一次，我們班二十幾個(gè)男生去加班，我走在最前面，無意中往后看，清一色的黑西服西褲，齊整整地往前走，場面頗為壯觀，比黑幫氣勢強(qiáng)多了。有一次我們幾個(gè)人去省移動(dòng)，剛進(jìn)大院，對面走來網(wǎng)絡(luò)部主任，他見到我們，驚呼：‘華為進(jìn)村了！’”
　　
　　華為創(chuàng)業(yè)期，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是“只以成敗論英雄”。“一個(gè)團(tuán)打山頭，你打不下來，當(dāng)場就把團(tuán)長撤了，讓連長當(dāng)團(tuán)長，最后山頭真的打下來了，這個(gè)團(tuán)長就給連長當(dāng)了……小公司必須靠高層行政管理的決心來推進(jìn)公司前進(jìn)。”任正非以軍隊(duì)的沖山頭比喻培養(yǎng)干部，用教父般的執(zhí)著與堅(jiān)韌調(diào)教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領(lǐng)地。
　　
　　就像彈簧一樣，人的彈性和張力是有限的。任正非靠“鐵腕”推行的“狼性文化”讓每一個(gè)員工無論在精神上還是體力上，都已經(jīng)延展到了最大限度。如果得不到緩沖，就會(huì)有斷裂的危險(xiǎn)。

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