讀《基業(yè)長(zhǎng)青》，未見(jiàn)高深精妙的理論框架，只有對(duì)事實(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)篩選和分析比較，印象最深處莫過(guò)于“造鐘與報(bào)時(shí)”的論述。原來(lái)，業(yè)界勝負(fù)源于對(duì)規(guī)律和規(guī)則的探求與把握。
那(在好范 文 網(wǎng)搜索更多的文章：www.weilaioem.com如意貼的大公司。3m的特質(zhì)是;整頓、嘗試、做事、行動(dòng)，無(wú)論如何不能呆著不動(dòng)，而是要勇往直前。
（3）、高瞻遠(yuǎn)矚公司設(shè)有強(qiáng)改善。他們堅(jiān)信“永遠(yuǎn)不夠好”,他們有為長(zhǎng)期投資所作的努力，還有極為嚴(yán)格的短期標(biāo)準(zhǔn)自我要求。像默克，從20世紀(jì)40年代起，基礎(chǔ)研究投資占銷(xiāo)售額的比重就很高，而且從20世紀(jì)60年代末期起，、這一比重開(kāi)始高于本行業(yè)任何一家公司，這是默克在80年代脫穎而出的一個(gè)關(guān)鍵因素。
總之，高瞻遠(yuǎn)矚公司能夠做到行動(dòng)與理念協(xié)調(diào)一致。高瞻遠(yuǎn)矚公司需要轉(zhuǎn)化核心理念和獨(dú)特追求進(jìn)步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)大有力的機(jī)制來(lái)產(chǎn)生永不滿(mǎn)足的心態(tài)、消除自滿(mǎn)從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和的所有層面，化為公司的一切行為。高瞻遠(yuǎn)矚公司創(chuàng)造了一個(gè)包容所有員工的整個(gè)環(huán)境，不斷向他們灌輸一組極為一貫、互相強(qiáng)化的信號(hào)，使他們幾乎不可能誤解公司的理念和抱負(fù)。
三、結(jié)論
1、構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司需要以下四個(gè)觀(guān)念：
（1）、做造鐘師，也就是做建筑師，而不要做報(bào)時(shí)人；
（2）、擁護(hù)兼容并蓄的融合法；
（3）、保存核心，刺激進(jìn)步；
（4）、追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致。
2、許多人認(rèn)為一家公司的持續(xù)成長(zhǎng)依賴(lài)于幾位優(yōu)秀的ceo的持續(xù)運(yùn)作，但本書(shū)的作者卻告訴人們，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，一群聰明人在維持現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上敢于進(jìn)行新嘗試比擁有一個(gè)有魅力的領(lǐng)袖更重要，而擁有一個(gè)核心的理念并為之奮斗則是企業(yè)的關(guān)鍵所在。
第三篇：《基業(yè)長(zhǎng)青》讀書(shū)筆記《基業(yè)長(zhǎng)青》讀書(shū)筆記
核心理念的追求
一個(gè)偉大的公司（visionary companies）所追求的究竟應(yīng)該是什么？
前一段時(shí)間，我所思考的答案一直覺(jué)得是“利潤(rùn)”。讀了此書(shū)之后，覺(jué)得這樣的解答尚離題萬(wàn)里。柯林斯和波勒斯的調(diào)查告訴我們，以利潤(rùn)的追求為最終目標(biāo)的公司并不能造就一個(gè)偉大的、具有延續(xù)性的優(yōu)秀企業(yè)。同時(shí)，“我們?cè)诖蠖鄶?shù)高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史中，并未發(fā)現(xiàn)‘盡量擴(kuò)大股東的財(cái)富’或‘盡量擴(kuò)大利潤(rùn)’是主要的動(dòng)力或首要目標(biāo)”。
那么，什么是一個(gè)偉大的公司所追求的呢？雖然，每個(gè)公司的核心理念都不盡相同，但它們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：超越利潤(rùn)的追求。我們不妨搜尋幾條核心理念來(lái)回味一下：3m——我們的真正業(yè)務(wù)是解決問(wèn)題；默克——我們做的是保存和改善生命的事業(yè)。我們所有的行動(dòng)都必須達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的成就來(lái)衡量；摩托羅拉——公司存在的目的是以公平的價(jià)格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地服務(wù)于社會(huì)。 多么偉大的決心和關(guān)懷！沒(méi)有幾家偉大的公司是將目標(biāo)定位在利潤(rùn)的獲取上。
讓我們先跳開(kāi)這本書(shū)，我同時(shí)和這本書(shū)一起讀的是《西行漫記》。這是我從泛黃的舊書(shū)中翻出來(lái)的，不是無(wú)意識(shí)的閱讀，而是有目的選擇。在我的觀(guān)念中，管理所面對(duì)的不僅是企業(yè)，一切的組織都是管理的對(duì)象。于是，中國(guó)共產(chǎn)黨的組織運(yùn)行過(guò)程就令我很感興趣，無(wú)疑這本外國(guó)人寫(xiě)的早期中共的活動(dòng)情況，就給我提供了一種客觀(guān)的參照。
我同樣發(fā)現(xiàn)黨組織的運(yùn)作具有核心理念，這就是實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義，為全中國(guó)人民謀幸福。這種理念是超越了一個(gè)政黨所必須具有的愿望——奪取全國(guó)政權(quán)的。中國(guó)共產(chǎn)黨并未僅僅將視野蜷曲在政權(quán)上，而是將為人民服務(wù)作為最高的理念。同樣，在去年十六大報(bào)告中也有著同樣的表述。
好了，不多說(shuō)政治了。仍回到企業(yè)，我又在想另一個(gè)問(wèn)題：為什么企業(yè)需要將自己的理念超越于利潤(rùn)之上？如何保證企業(yè)的理念指導(dǎo)企業(yè)的行動(dòng)？企業(yè)的行動(dòng)又如何保證企業(yè)的理念實(shí)現(xiàn)？
二、超越利潤(rùn)
一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作似乎本身就是為了利潤(rùn)而存在，可是《基業(yè)長(zhǎng)青》卻告訴我們一個(gè)偉大的企業(yè)往往很少將利潤(rùn)作為追求的理想。這是不是一種悖論呢？
我在《最后的擺渡》中講到彼岸性的問(wèn)題，這是我對(duì)于理想和信仰的認(rèn)識(shí)。那么我們先來(lái)看一下政治。共產(chǎn)主義的目標(biāo)是什么呢？為了人類(lèi)的全面解放。人的解放，是共產(chǎn)主義的核心理念。有了這樣的理念，才有了各種各樣的實(shí)踐活動(dòng)，譬如蘇聯(lián)的斯大林模式、南斯拉夫的鐵托模式、越南的胡志明模式以及中國(guó)的毛澤東模式�？墒牵@些模式很多都是不成功的，為什么？因?yàn)檫@些共產(chǎn)黨組織已將全人類(lèi)的解放這樣一種追求，降格為對(duì)具體共產(chǎn)主義形式的追求：公有制、取消貨幣等等。仿佛形式實(shí)現(xiàn)了，目標(biāo)也就達(dá)到了，這樣往往會(huì)迷失了方向。
回到企業(yè)運(yùn)作上來(lái)看，如果一個(gè)企業(yè)將利潤(rùn)作為理念的最后述求，那么企業(yè)的所有行動(dòng)必定是圍繞著利潤(rùn)進(jìn)行的。這樣的話(huà)，無(wú)利而不為，將成為企業(yè)的信條。那么，企業(yè)就不會(huì)有動(dòng)力去嘗試很多事情，這些事情往往在目前看來(lái)是沒(méi)有利潤(rùn)的、成本太高、或者是不具有可操作性的。波音制造747原因主要是為了自我的形象，他們“甚至不知道這件事的投資回報(bào)率”。索尼研制出被認(rèn)為不可能的晶體管收音機(jī)，他們只是為了實(shí)現(xiàn)“做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情”的理念。美國(guó)運(yùn)通通過(guò)很偶然的機(jī)會(huì)從一個(gè)快遞企業(yè)進(jìn)入了金融領(lǐng)域，而這一行為的產(chǎn)生只是他們覺(jué)得游客在旅行中的結(jié)算很不方便。
那么如果我們的企業(yè)在運(yùn)作中只是考慮投資回報(bào)率、利潤(rùn)率等等獲利指標(biāo)的話(huà)，這樣一個(gè)企業(yè)不會(huì)在新的領(lǐng)域有所突破和建樹(shù)。當(dāng)然，我們的企業(yè)也不能總是追求偉大的理想，而忘了實(shí)際盈利。我覺(jué)得利潤(rùn)就象供給人能源和養(yǎng)分的美味佳肴，是保證一個(gè)活下去的唯一要素�？墒�，正如人活著不僅僅是為了吃飯，企業(yè)活著也不僅僅是為了追求利潤(rùn)。做一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的公司需要這樣的終極關(guān)懷：超越利潤(rùn)。
三、宗教式的企業(yè)文化
我是硬著頭皮讀完這一部分的，在道德上實(shí)在很難贊同該部分所表述的觀(guān)點(diǎn)。從道德的角度來(lái)看，我一直認(rèn)同思想的自由：紛繁蕪雜的思想比簡(jiǎn)單統(tǒng)一的理念更能產(chǎn)生收獲和進(jìn)步。而從管理的角度，我卻并不反對(duì)，甚至有些贊許這樣宗教般的企業(yè)文化。偉大的公司需要自己的員工認(rèn)同自己的理念，不僅是認(rèn)同，更要求將企業(yè)理念溶化在血液里、落實(shí)在行動(dòng)上，員工一切的行為都是為了公司的理念而服務(wù)。
就象書(shū)中描寫(xiě)的諾世全管理員工的方法，形成了一套嚴(yán)格的、宗教般的企業(yè)文化。作為消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，我肯定會(huì)滿(mǎn)意。可是，作為他的員工，是否會(huì)應(yīng)為受到這樣嚴(yán)厲的文化熏陶而改變自己的信念和思想？作為一個(gè)企業(yè)高層來(lái)說(shuō)，也許這種思想的改變并沒(méi)有什么不好，這樣的文化的建立對(duì)于企業(yè)管理有相當(dāng)有益的作用。
中國(guó)現(xiàn)在很多私營(yíng)企業(yè)主為了保證員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，考慮到了很多辦法。然而，這種辦法往往是比較原始的，有的甚至以控制他人的精神為手段。一種方法是：進(jìn)行家族化管理。這樣的企業(yè)主肯定認(rèn)為家族中人一定會(huì)比外人更能贊同企業(yè)的理念，并且更能保證對(duì)管理層的忠誠(chéng)與誠(chéng)信。另一種方法是：實(shí)行嚴(yán)密的直線(xiàn)職能制管理。上級(jí)管理多個(gè)下級(jí)，每一個(gè)下級(jí)對(duì)本部門(mén)的直接上級(jí)負(fù)責(zé)。形成了一套嚴(yán)密的官僚等級(jí)制度。第三種方法是：建立企業(yè)文化。這種企業(yè)文化的宣傳，主要是對(duì)企業(yè)主的創(chuàng)立時(shí)期的豐功偉績(jī)進(jìn)行美化和宣傳，以其形成員工對(duì)企業(yè)的愛(ài)。然而這三種方法并不是總是有效的，家族管理并不能吸引優(yōu)秀的外部人才，對(duì)企業(yè)的人才儲(chǔ)備和決策的可持續(xù)發(fā)展都是不利的。嚴(yán)密的直線(xiàn)職能制將導(dǎo)致的是企業(yè)效率的降低和集權(quán)主義的叢生，創(chuàng)新動(dòng)力會(huì)因?yàn)閺?fù)雜的等級(jí)而喪失殆盡。個(gè)人崇拜式的企業(yè)文化，更象中國(guó)原始的哥老會(huì)這樣的團(tuán)體，對(duì)企業(yè)主的認(rèn)同并不會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)理念的認(rèn)同，同時(shí)具有這樣思想的企業(yè)主也往往會(huì)產(chǎn)生控制員工人身和思想自由的想法。
作為企業(yè)，需要一批忠誠(chéng)的員工。而且在分權(quán)管理的企業(yè)中，宗教式的企業(yè)文化是維系分權(quán)下員工活動(dòng)的紐帶，保證對(duì)員工的分權(quán)能有效的為組織理念所服務(wù)，而不是象一盤(pán)散沙。
有時(shí)候覺(jué)得也很有意思，美國(guó)一直追求的是自由、奔放的。然而，美國(guó)偉大的公司卻有些運(yùn)用集體主義的思想和內(nèi)涵。當(dāng)然，這種集體主義并不是集權(quán)主義。這種宗教般的企業(yè)文化是建筑在公司偉大的理念之上的。無(wú)論是從有效性和成本來(lái)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)的人力資源問(wèn)題，宗教般的企業(yè)文化都是值得探討和借鑒的。 但隨之而來(lái)，我又產(chǎn)生了疑問(wèn)，那就是：如何能保證宗教式的企業(yè)文化會(huì)不會(huì)使公司的員工只有了一個(gè)腦袋、一個(gè)思想？這樣的企業(yè)文化會(huì)不會(huì)妨礙企業(yè)的創(chuàng)新能力？
四、核心理念中永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新
創(chuàng)新，是管理中永恒的主題。如何保證企業(yè)始終處于永不滿(mǎn)足、堅(jiān)持創(chuàng)新的狀態(tài)，是我們都很關(guān)心的事情。 對(duì)于這一個(gè)問(wèn)題，我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇文章，闡述了我對(duì)創(chuàng)新的觀(guān)點(diǎn)：首先，科技創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)步的真正動(dòng)力。企業(yè)能夠生存的基本原因，在于提供的產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。而不斷滿(mǎn)足需求的能力，就在于生產(chǎn)力的發(fā)展和進(jìn)步。一個(gè)管理者可能更關(guān)心產(chǎn)品和勞務(wù)的質(zhì)量和成本問(wèn)題，而不是企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表。其次，制度創(chuàng)新是科技創(chuàng)新的保證。企業(yè)創(chuàng)新的延續(xù)性和成功性，關(guān)鍵在于是否在企業(yè)內(nèi)部存在一個(gè)合理而有效的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制、后勤保障制度、財(cái)務(wù)配合體系。一些偉大的企業(yè)積極鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新，允許員工利用一定的工作時(shí)間用于科研項(xiàng)目的研究。默克公司鼓勵(lì)研究人員的探索與創(chuàng)新，建立研究院，整個(gè)公司被人們稱(chēng)為“默克大學(xué)”。最后，人員培養(yǎng)是創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。人是管理最核心的因素，一切管理方式的最后著眼點(diǎn)在于人。
所以，核心理念和宗教式的企業(yè)文化之后，我們要考慮的就是如何能夠保持企業(yè)長(zhǎng)足的創(chuàng)新能力。如果在核心理念中寫(xiě)入創(chuàng)新的理念，那么宗教式的企業(yè)文化能保證每個(gè)員工都能具有創(chuàng)新的動(dòng)力和要求。所以，我們能在幾乎大部分的現(xiàn)代企業(yè)理念中找到“永遠(yuǎn)創(chuàng)新”這樣涵義的字句。
可是，很多企業(yè)并不能保證言行一致，實(shí)際所執(zhí)行的與核心理念相去甚遠(yuǎn)，我目前就職的公司就是這樣的情形。公司的理念中闡明了追求完美的信條，然而工作中更多反映了保守、官僚叢生、拒絕創(chuàng)新的狀態(tài)，員工不求上進(jìn)、固守現(xiàn)狀，致使效率降低，這樣局面可能在很多企業(yè)都有不同程度的反映。產(chǎn)生如此情況，我覺(jué)得可以從兩個(gè)方向探索：一方面，考慮一下核心理念是否定制定的完善，值得推敲，經(jīng)得起歷史的考驗(yàn)。另一方面，重要的就是要建立保證核心理念的制度。管理制度的建立，又是一篇需要大家探討和深思的課題。
第四篇：《基業(yè)長(zhǎng)青》讀書(shū)心得《基業(yè)長(zhǎng)青》讀書(shū)心得
《基業(yè)長(zhǎng)青》讀書(shū)心得
這是一本引人入勝的管理書(shū)籍，在看到標(biāo)題的時(shí)候我就在思考書(shū)中貫穿始終的一個(gè)問(wèn)題“基業(yè)如何長(zhǎng)青？”有意思的是，我學(xué)到了一個(gè)詞，那就是“高瞻遠(yuǎn)矚”，正如書(shū)中給予的解答“這不是一本描寫(xiě)能力卓越，高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)人的書(shū)，也與高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品概念，高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品或高瞻遠(yuǎn)矚的市場(chǎng)分析無(wú)關(guān)，也不談?chuàng)碛心撤N公司展望。本書(shū)所談的問(wèn)題更為重要、長(zhǎng)久和真實(shí)。這是一本關(guān)于高瞻遠(yuǎn)矚公司的書(shū)�！币粋�(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的公司如何能夠長(zhǎng)青？那么什么才算是高瞻遠(yuǎn)矚呢？又如何做到高瞻遠(yuǎn)矚？帶著這一系列問(wèn)題，我翻到了書(shū)本的開(kāi)篇。
出人意料，在開(kāi)篇，作者給我們“糾正”了12個(gè)看似很有道理的“迷思”，而這些“迷思”和與之相反的事實(shí)卻令我更加的迷惑，而不知所措。迷惑往往比清晰更令人著迷，我抱著和作者一樣的探究情緒一起開(kāi)始了對(duì)那18家長(zhǎng)青基業(yè)的研究。
最讓我印象深刻的便是那一章“造鐘，而不是報(bào)時(shí)”。作者形象的做了一個(gè)比喻，擁有一個(gè)偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是"報(bào)時(shí)"；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是"造鐘"。、
而這個(gè)比喻所揭示的便是，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你是否需要是一個(gè)才華橫溢擁有無(wú)窮個(gè)人魅力的領(lǐng)袖呢？一個(gè)公司或企業(yè)，它的產(chǎn)品，它的管理層人員，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，都不可能是一成不變的，人總會(huì)在歲月變遷中老去而更換，它的產(chǎn)品總會(huì)隨著市場(chǎng)與時(shí)代的變更而調(diào)整，一個(gè)會(huì)“報(bào)時(shí)”的公司可能可以在一個(gè)時(shí)代里一批管理人員的帶領(lǐng)里將一種產(chǎn)品做得很好很出色，但是它并不能長(zhǎng)久，所以擁有一個(gè)精確的“報(bào)時(shí)人”并不能保證這個(gè)組織能夠長(zhǎng)青，而一個(gè)會(huì)“造鐘”的公司則不同，無(wú)論市場(chǎng)，人員，時(shí)代如何變化，它總可以做出調(diào)整來(lái)適應(yīng)，從而立于不敗之地，經(jīng)久不衰，因?yàn)樗熘娨呀?jīng)擁有精確的走時(shí)規(guī)則，在變化的環(huán)境中保持微調(diào)甚至可以長(zhǎng)久不變。所以，建立一個(gè)基業(yè)，就應(yīng)該像造鐘一樣，不能只想到當(dāng)前怎么報(bào)準(zhǔn)時(shí)間，還要想著如何把鐘做得更完美，試想一下，當(dāng)鐘造好了，還怕報(bào)時(shí)不準(zhǔn)嗎？
在此，我引用書(shū)中的一句話(huà)：
請(qǐng)記住：所有的產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)想，不論多么高瞻遠(yuǎn)矚，終究會(huì)過(guò)時(shí)。但是，一家高瞻遠(yuǎn)矚公司卻不見(jiàn)得會(huì)過(guò)時(shí)，只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進(jìn)，公司就不會(huì)過(guò)時(shí)。
造鐘，而不是報(bào)時(shí)。做企業(yè)是做什么？做產(chǎn)品？做組織結(jié)構(gòu)？作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你是否需要是一個(gè)才華橫溢的人？《基業(yè)長(zhǎng)青》通過(guò)對(duì)比告訴我們，做企業(yè)我們需要造鐘，而不是報(bào)時(shí)。鐘造好了，還怕時(shí)間不準(zhǔn)么。擁有核心理念，創(chuàng)造自己的獨(dú)特風(fēng)范，并努力踐行，企業(yè)就會(huì)長(zhǎng)久的興盛下去。作者以美國(guó)建國(guó)為例，證明核心理念才是最后重要的。他這樣寫(xiě)道：“最重要的不是誰(shuí)當(dāng)總統(tǒng)？誰(shuí)應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)我們？誰(shuí)是我們當(dāng)中最聰明的人？誰(shuí)是最好的國(guó)王？絕非如此！國(guó)家應(yīng)該如何運(yùn)作？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們夢(mèng)想的國(guó)家？”所以，公司領(lǐng)導(dǎo)人重要的不是個(gè)人魅力，而是給公司創(chuàng)建一套先進(jìn)的程序。 書(shū)中為我們歸納出了“造鐘”的骨架，有這么幾點(diǎn)：愿景，核心價(jià)值與教派文化，以人為本以及永不滿(mǎn)足。
第一點(diǎn)，愿景與核心理念，也可以說(shuō)是目標(biāo)與核心價(jià)值的結(jié)合。
書(shū)里在“利潤(rùn)之上的追求”這一部分講了這樣的觀(guān)點(diǎn)。為什么公司的目示不能說(shuō)只是追求利潤(rùn)，難道不是嗎？追求利潤(rùn)最大化這確實(shí)是大部分公司的目的，沒(méi)有利潤(rùn)它如何生存，如何長(zhǎng)青，如何高瞻遠(yuǎn)矚呢？
我一開(kāi)始以為愿景這東西只是一種外在形象空喊的口號(hào)而已，即使是追求利潤(rùn)最大化也 1
總不能寫(xiě)成公司愿景招搖過(guò)市的吧。后來(lái)從這里得到它真正的意義所在。愿景其實(shí)更像是對(duì)整個(gè)組織未來(lái)的憧憬，記得在一次管理課上講師做關(guān)于愿景這一講座的時(shí)候談到，一個(gè)公司，如果它的目標(biāo)它的核心價(jià)值僅僅就是追求利潤(rùn)的話(huà)，那么，它的管理層人員就會(huì)只追求當(dāng)前的利潤(rùn)，反正他們也只在這樣一個(gè)公司做上幾任，自己能得到越多的利益越好，就算有什么意外的話(huà)大不子就走人。如果是這樣的話(huà)，企業(yè)如何能基業(yè)長(zhǎng)青。此外，這個(gè)愿景又不能太過(guò)于具體，對(duì)于未來(lái)的多變性的不確定使得過(guò)于具體的愿景變得無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因此，愿景應(yīng)該規(guī)定的是這個(gè)組織的大方向，正如一個(gè)軍隊(duì)的旗幟，指向何處，將士們就奔往何方！對(duì)于此，在現(xiàn)實(shí)生活中我深有體會(huì)。
第二點(diǎn)，核心價(jià)值與教派文化。
什么是企業(yè)的核心價(jià)值與企業(yè)文化？核心價(jià)值觀(guān)通常是指企業(yè)必需擁有的終極信念，是企業(yè)哲學(xué)中其起主導(dǎo)性的重要組成部分。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是指在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。做一個(gè)比喻的話(huà)，就像是企業(yè)的靈魂與血液一樣。它在企業(yè)的工作與決策中起一個(gè)指導(dǎo)和原則的作用與角色，也可以算是企業(yè)在招聘與用人的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在平時(shí)也是企業(yè)員工用之來(lái)激勵(lì)自己發(fā)展的方向與目標(biāo)。所以它是具有不可改變性與不可發(fā)展性的。
一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)，它之所以能夠在更新?lián)Q代中長(zhǎng)盛不衰，即使換了管理人員，換了企業(yè)的名字，換了企業(yè)的產(chǎn)品，它還是那個(gè)企業(yè)沒(méi)變，就是因?yàn)樗冀K在傳承著的核心價(jià)值與文化。只有如此，企業(yè)的處事原則，工作方式，員工素質(zhì)才可以傳承不變，從而讓企業(yè)經(jīng)久不衰。
這不禁令我想到了曾經(jīng)所在的社團(tuán)，在社團(tuán)發(fā)展中逐漸形成了“l(fā)earning & sharing”的核心價(jià)值觀(guān)，又有詳細(xì)的六點(diǎn)團(tuán)隊(duì)文化，從而來(lái)指導(dǎo)著每一位成員來(lái)塑造自己的素質(zhì)，也成為團(tuán)隊(duì)工作中的指導(dǎo)與標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)始終主動(dòng)學(xué)習(xí)新的技術(shù)和知識(shí)，在團(tuán)隊(duì)中開(kāi)展分享講座，讀書(shū)交流會(huì)，注意信息的分享，反饋與溝通，守住學(xué)習(xí)型組織扁平化結(jié)構(gòu)的原則。只要每一屆的人都有具備了這樣的素質(zhì)與核心理念，團(tuán)隊(duì)就能始終保持一股向上的強(qiáng)大氣場(chǎng)，，從而才能夠不斷努力把工作完成得更出色，經(jīng)久不衰。
第三點(diǎn)，人才培養(yǎng)與“與人為本”的教派。
一個(gè)企業(yè)，它的大腦其實(shí)就是它的管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的存在原因，是因?yàn)槲覀冊(cè)谠扃�，不是在�?bào)時(shí)。我們不是為了設(shè)計(jì)什么項(xiàng)目或“產(chǎn)品”，而是在“設(shè)計(jì)”這個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)環(huán)境。一切的目標(biāo)都是在打造一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚的團(tuán)隊(duì)，為每一個(gè)成員提供一個(gè)良好的自我發(fā)展的穩(wěn)定的環(huán)境。一個(gè)不管經(jīng)歷多少代不同的負(fù)責(zé)人都能夠長(zhǎng)盛不衰的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。應(yīng)該將團(tuán)隊(duì)塑造成一個(gè)具有高度適應(yīng)能力的組織。這個(gè)組織擁有由根深蒂固的核心價(jià)值構(gòu)成的"精神傳統(tǒng)"�？梢栽谝淮忠淮膱F(tuán)隊(duì)成員之間流傳。
我想，這就是為什么一個(gè)企業(yè)，一個(gè)教派，一個(gè)組織，為什么會(huì)重視下一代人的培養(yǎng)，以及人文主義，以人為本的思想了。團(tuán)隊(duì)里會(huì)開(kāi)展各種各樣的培訓(xùn)與講座，會(huì)讓成員或者員工再深造，會(huì)在工作中由老成員去指導(dǎo)，其意義便在于此。一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，它的人員會(huì)有改變，不同人員的管理風(fēng)格可能會(huì)不同，但是他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值的認(rèn)同是不會(huì)變的。
第四點(diǎn)，永不滿(mǎn)足。這是一種刺激進(jìn)步動(dòng)力，也是一種創(chuàng)新的意識(shí)。
首先一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)盛不衰，就要學(xué)會(huì)適應(yīng)時(shí)代變化，就像沃爾頓所說(shuō)的：“你不能只是繼續(xù)做以前行得通的事情，因?yàn)槟闼闹艿拿繕邮虑槎荚谧兓Ｏ胍晒�，你必須站在變化的前面�！睂W(xué)會(huì)變化與革新，這就是創(chuàng)新。另外一點(diǎn)就是要追求進(jìn)步追求完美，同樣的工作或者類(lèi)似的工作，就要學(xué)會(huì)在下一次做得更出色，不同的工作，也可以以前車(chē)為鑒，從經(jīng)驗(yàn)
教訓(xùn)中得到避免走彎路的啟示。所以企業(yè)才會(huì)有做年鑒的必要，做制度的必要。這兩樣?xùn)|西，是用來(lái)將工作流程化，規(guī)范化，經(jīng)驗(yàn)化的，有了它們的存在，企業(yè)才會(huì)將工作的效率提高，在同樣的工作中做得更出色更專(zhuān)業(yè)。另外就是危機(jī)意識(shí)，如果企業(yè)滿(mǎn)足于當(dāng)前狀態(tài)，就容易停滯不前。在這一點(diǎn)上，波音就是一個(gè)很好的榜樣。波音采用一種我們稱(chēng)之為"敵人觀(guān)點(diǎn)"的規(guī)劃程序，為自己創(chuàng)造不安的感覺(jué)。做法是指派經(jīng)理人，假設(shè)他們是替競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作，以消滅波音為目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)手會(huì)利用波音的什么弱點(diǎn)？對(duì)手會(huì)依靠什么優(yōu)勢(shì)？什么市場(chǎng)可以輕易地侵占？然后，根據(jù)他們得到的答案，波音應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？這就是一個(gè)很值得學(xué)習(xí)的做法。
窺一斑可見(jiàn)全豹，在這篇讀書(shū)心得中，我僅僅選取了其中的一小部分進(jìn)行心得分享，基業(yè)長(zhǎng)青值得我們細(xì)細(xì)去品讀，不論對(duì)于管理思維的啟發(fā)還是對(duì)于管理理念的傳播都具有很重要的意義。
第五篇：《基業(yè)長(zhǎng)青》讀書(shū)報(bào)告物流管理201*.4.13
《基業(yè)長(zhǎng)青》讀書(shū)報(bào)告
摘要：這本書(shū)就是世界上一些高瞻遠(yuǎn)矚的公司的一些管理方法的總結(jié)。從企業(yè)文化講到企業(yè)的愿景，還有一些公司的ceo以及經(jīng)理人應(yīng)該去借鑒和學(xué)習(xí)的地方。大多例舉一些美國(guó)成功公司的案例，用事實(shí)來(lái)告訴一些創(chuàng)業(yè)家應(yīng)該注意到的地方。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部提升目標(biāo)度
正文：
《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書(shū)，從總的不說(shuō)，就是總結(jié)了18家成功公司的管理方法，以及他們的管理經(jīng)驗(yàn)。在這本書(shū)中，作者例舉了這些成功公司的案例，內(nèi)容層次分得比較細(xì)致，其中也包括了企業(yè)的核心，企業(yè)的文化，高瞻遠(yuǎn)矚的目光，內(nèi)部的傳承（內(nèi)部的提升），永不滿(mǎn)足的精神，還有注重企業(yè)界的發(fā)展的起點(diǎn)的終點(diǎn)，企業(yè)的一種愿景。
整本書(shū)中給我留下印象最深的就是其中的關(guān)于保存內(nèi)部核心，內(nèi)部提升，用自家成長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)理人。在我以前的印象中，這點(diǎn)概念是有的，但沒(méi)想到在這本書(shū)中，作者用了他所例舉的事例，用數(shù)據(jù)來(lái)證明了核心人員從內(nèi)部提升的重要性，從通用公司成功與美國(guó)的沃爾特.迪士尼用人的失敗形成的對(duì)比，來(lái)說(shuō)明了從內(nèi)部提升有時(shí)要比從外部選取更有利于于企業(yè)的核心的保存。就象是中國(guó)的太極，一半用來(lái)保存原來(lái)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，還有一半就是提拔的新人。這點(diǎn)對(duì)于我來(lái)說(shuō)，是感觸比較深的。以前也看過(guò)一本書(shū)，書(shū)中說(shuō)一個(gè)企業(yè)要獲得發(fā)展，外部的輸入對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，是至關(guān)重要的�，F(xiàn)在回顧一下，難道是兩本書(shū)中的觀(guān)點(diǎn)產(chǎn)生了分歧？然而仔細(xì)一想，這兩種觀(guān)點(diǎn)，只是適用于不同的公司而言的。在這本書(shū)中，作者所例舉的的公司都是那種在世界上發(fā)展比較好，用他們的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是高瞻遠(yuǎn)矚的公司，在這種情況下，用于內(nèi)部提升是必要的。因?yàn)檫@時(shí)的公司的發(fā)展的時(shí)間以及規(guī)模都是比較大，一個(gè)公司的無(wú)論是核心還是文化，都有了一個(gè)定型，只有去繼續(xù)保存這種核心才能更好的發(fā)展。然而相對(duì)于那種剛剛起步，或者是那種公司的制度或者是管理方法都需要更新?lián)Q代的時(shí)候，這時(shí)的內(nèi)部的提升，反而不利于公司的發(fā)展。而外部的人才的進(jìn)入，反而更加容易促進(jìn)公司的制度的一些改進(jìn)。
這本書(shū)中，還有一種觀(guān)點(diǎn)，我認(rèn)為可否是要商議一下！書(shū)中說(shuō)道一個(gè)公司要有一個(gè)膽大包天的目標(biāo)，盡管說(shuō)是要從一些方面去考慮，但我并不這樣認(rèn)為，也許作者這意思是說(shuō)去盡可能地去挖掘公司的潛力，但這樣是否對(duì)于員工的壓力過(guò)大呢！這對(duì)于一個(gè)公司要想去長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,并沒(méi)有好處！當(dāng)一個(gè)公司已經(jīng)制定了這樣的一個(gè)膽大包天的目標(biāo)，整個(gè)公司的目標(biāo)還有日常公司的行為都會(huì)或多或少的向這個(gè)目標(biāo)靠擾的，有時(shí)甚至于為了這個(gè)目標(biāo)，而犧牲一些其它的利益,也許會(huì)得不償失，往往會(huì)出現(xiàn)撿芝麻而丟西瓜的事情出現(xiàn)。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在來(lái)壓榨公司的所有潛力,往往也會(huì)對(duì)于公司的以后發(fā)展產(chǎn)生影響！平時(shí)制定計(jì)劃時(shí)，要留有一些余地，要向現(xiàn)實(shí)看齊，這樣也有利于需要公司爆發(fā)時(shí)，能夠更好地暴發(fā)！
總觀(guān)這本書(shū)，我認(rèn)為它之所以吸引人們的原因，就像作者說(shuō)的那樣，建立一個(gè)長(zhǎng)勝不衰的公司是每一個(gè)經(jīng)理人都想做到的。而作者想在書(shū)中傳達(dá)了一個(gè)公司的經(jīng)理人應(yīng)該有的一些常識(shí)或者說(shuō)是要讓這些經(jīng)理人去對(duì)照自己的公司，從而去其中發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題。其中是一些問(wèn)題我們也會(huì)平時(shí)遇到，關(guān)鍵就是一個(gè)“度”的把握問(wèn)題。如何去掌握這個(gè)“度”，光看過(guò)本書(shū)，或許是不夠的，也要我們?cè)趯?shí)際生活中去自己鍛煉，自己摸索！
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