第一篇：《我們班的閱讀日志》讀書(shū)筆記

《我們班的閱讀日志》之所以吸引我，是因?yàn)槲乙恢倍疾恢�道怎么指�?dǎo)學(xué)生的閱讀，帶著自己的疑問(wèn)(推薦打開(kāi)范文網(wǎng)www.weilaioem.comanagement：tasks，responsibilities，practices）德魯克對(duì)于專制的論述可謂至理至上，國(guó)有的程度越強(qiáng)大，自由的土壤就越貧瘠，國(guó)家壟斷強(qiáng)化專制，做為非贏利的事業(yè)單位，更是談不上自由化

管理與神學(xué)

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。

管理通常都在一個(gè)組織內(nèi)存在、運(yùn)行和實(shí)踐，并為這個(gè)組織服務(wù)。組織是一個(gè)由工作關(guān)系維系著的人類社會(huì)群體。更準(zhǔn)確地說(shuō)，正是由于管理的對(duì)象是一個(gè)由共同工作目標(biāo)維系著的人類社會(huì)群體，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我們?cè)诮?jīng)驗(yàn)中所了解到的）也包括善與惡�？梢赃@么說(shuō)，在我擔(dān)任管理咨詢顧問(wèn)的過(guò)程中，我所學(xué)到的神學(xué)知識(shí)，比我教宗教課時(shí)學(xué)到的更多。

行動(dòng)指南：

你的同事中是否有人讓你深惡痛絕呢？你會(huì)采取什么對(duì)策呢？

摘自：

彼得·德魯克“教授管理工作”一文，載于《新管理》雜志

（“teachingtheworkofmanagement”，newmanagement）

管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。人的本性即貪婪。所以，用管理的手段促進(jìn)人的發(fā)展最根本的目標(biāo)就是使人的欲望得到最大滿足。任何管理如果不能滿足人的發(fā)展需要，這種管理最終是無(wú)效和低效的管理，或者變成紙上談兵，或者使人疲于奔命。原來(lái)管理事情就是這么容易。

西方基督教價(jià)值觀很功利，就是有秩序地貪“便宜”，與東方的所謂修身親家平天下的價(jià)值觀更現(xiàn)實(shí)。

盡管你身處非營(yíng)利組織之中，也應(yīng)該吸納市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)，把它們作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

喬納森·斯威夫特（jonathanswift）早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰(shuí)能在原先只長(zhǎng)單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨的哲學(xué)家或是玄奧的系統(tǒng)創(chuàng)建者更有功于人類。”

創(chuàng)造永遠(yuǎn)是真理。經(jīng)驗(yàn)積累到一定程度也會(huì)漫溢，使人厭倦。惟有創(chuàng)新，才能使效益最大化。一所學(xué)習(xí)型學(xué)校，不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，最終還是要走出模仿，走上獨(dú)立的道路

〖4〗組織變革的“惰性”

所有的組織都應(yīng)該具有約束機(jī)制以面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

所有的組織都應(yīng)明確這一點(diǎn)：如果沒(méi)有變革和調(diào)整，任何一個(gè)項(xiàng)目或是活動(dòng)都無(wú)法長(zhǎng)期具有生命力。事實(shí)上，不變則亡，沒(méi)有變革，就要被淘汰。但是有很多組織卻往往忽視了這一點(diǎn)，政府就是最極端的例子。政府在采取行動(dòng)改變現(xiàn)狀時(shí)軟弱無(wú)力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內(nèi)部問(wèn)題叢生的癥結(jié)所在。在擺脫過(guò)去的羈絆方面，醫(yī)院和大學(xué)的表現(xiàn)和政府相比也只能算是差強(qiáng)人意。

商界人士對(duì)過(guò)去的眷戀也和政府官員一樣執(zhí)迷不悟。面對(duì)產(chǎn)品和項(xiàng)目的失敗，他們的對(duì)策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行動(dòng)時(shí)不能隨心所欲，因?yàn)樗麄冇屑s束——市場(chǎng)的約束。他們面臨著一個(gè)超脫于個(gè)人衡量標(biāo)準(zhǔn)之外的目標(biāo)——市場(chǎng)利潤(rùn)率，所以他們遲早會(huì)被迫放棄業(yè)已失敗或是效率低下的項(xiàng)目。與此相反，在政府、醫(yī)院、軍隊(duì)和其他社會(huì)組織中，經(jīng)濟(jì)效益僅僅只是其中一種制約而已。

所有的組織都必須能夠吐故納新。市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)給商業(yè)機(jī)構(gòu)帶來(lái)了獨(dú)特的理念和衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們也應(yīng)該將其應(yīng)用到其他組織中去。這種市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)將和以往的衡量標(biāo)準(zhǔn)截然不同。

行動(dòng)指南：

盡管你身處非營(yíng)利組織之中，也應(yīng)該吸納市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)，把它們作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

摘自：

彼得·德魯克《不連續(xù)性時(shí)代》（theageofdiscontinuity）

在師大時(shí)就接觸到這個(gè)觀點(diǎn)，稱組織發(fā)展的“惰性”，解決這個(gè)問(wèn)題，才有真正意義上的管理，組織發(fā)展初期依靠精神力量去努力，也許會(huì)有短期效益，如果遭遇機(jī)遇就會(huì)跨越發(fā)展起來(lái)，縮短成長(zhǎng)期，這種跨越式其實(shí)更加可怕，到了瓶頸，比什么都掉得快

〖5〗拋棄過(guò)去

沒(méi)有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無(wú)功的事了。

高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)。為此，他們必須要專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過(guò)去，要立刻把組織內(nèi)部最有價(jià)值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無(wú)效的領(lǐng)域中釋放出來(lái)，并投入到充滿機(jī)遇的未來(lái)中去。如果管理者不能擺脫過(guò)去的羈絆，拋棄過(guò)去，也就不可能創(chuàng)造未來(lái)。

如果不能學(xué)會(huì)在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄，一個(gè)組織就會(huì)疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會(huì)浪費(fèi)在本不應(yīng)該、或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來(lái)的機(jī)會(huì)也就犧牲在了昨天的祭壇上；因?yàn)榻M織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過(guò)去之中。愿意拋棄過(guò)去的公司寥寥無(wú)幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來(lái)的資源。

行動(dòng)指南：

將資源從無(wú)效的事情之中解放出來(lái)，讓有能力的人自由地施展才華，從而把握住未來(lái)的機(jī)遇。 摘自：

彼得·德魯克《卓有成效的管理者》（theeffectiveexecutive）

《動(dòng)蕩時(shí)代的管理》（managinginturbulenttimes）

《變動(dòng)中的管理界》（managinginatimeofgreatchange）

《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（managementchallengesforthe21stcentury）

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