第一篇：從優(yōu)秀到卓越心得

這些天一直在看《從優(yōu)秀到卓越》，感觸最深的是作者對于第五級管理人的論述，一個從優(yōu)秀過渡到卓越的公司，必不可少的是第五級管理人！

這些不計任何功利的人，胸懷大志，不計個人的得失，把自我價值最大實現(xiàn)和公司的前途、未來遠景結合的非常緊密，在實現(xiàn)公司從優(yōu)秀到卓越中奉獻自己的才智。

作者把職業(yè)經理人分為五級：

第一級是能力突出的個人，這類人特點是擁有過人的才華、能力、專業(yè)知識和技能、良好的工作作風。

第二級是樂于奉獻的團隊成員，能夠融入集體、為集體的目標貢獻自己的才智，并與團隊成員通力合作。

第三級是富有實力的經理人，能夠組織人力和資源，高效地朝既定目標前進。

第四級是堅強有力的領導者。這類人全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠景，向更高的業(yè)績標準努力。

第五級是將個人的謙虛品質和職業(yè)化的堅定意志相結合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。

時常聽到的一句話，“一個中國人做事是一條龍，三個中國人在一起做事是三條蟲”，這句話對應于經理人的階層的話，那么太多的優(yōu)秀中國人還沉淪于經理人的第一階段，不可能造就一個長久的卓越公司，或許在這個競爭激烈的市場環(huán)境，連創(chuàng)建一個小規(guī)模的公司都不大可能。

不過在中國這個越來越國際化和全球化市場環(huán)境中，打工的白領階層人數(shù)越來越多，相信在未來的二十年中，國內環(huán)境會成為第五級經理人的土壤。

第五級經理人擁有全面四級的全部特征，并且具有最突出的兩個特點：謙虛和堅定。這也許還不夠，作者是說令人折服的謙虛和勇往直前的決心。

領導一群優(yōu)秀的人的領導者是不是比所有人的更加優(yōu)秀，把所有的屬下當成學生一樣教導呢？作者不是這么說，說的是領導者只是令人折服的謙虛，充分發(fā)揮下屬的才華和能力，靠領導者的謙虛品質和決心及公司的目標來實現(xiàn)團結員工前進。

作者甚至說到培養(yǎng)接班人的重要性，要實現(xiàn)公司的強大、優(yōu)秀甚至卓越不是一代領導人可以實現(xiàn)或完成的，這是公司的領導人著眼未來的可持續(xù)發(fā)展的眼光。培養(yǎng)下一代的接班人，使公司業(yè)績和成就連續(xù)下去……

一本很有價值和見地的好書。

從優(yōu)秀到卓越心得（2）：

《從優(yōu)秀到卓越》這本書主要講的是一個企業(yè)如何從優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展到卓越的企業(yè)，并根據(jù)作者的大量的案例分析，《從優(yōu)秀到卓越》關注的正是中小企業(yè)成為偉大企業(yè)之路。任何有遠大理想的經理，都不該錯過柯林斯的建議。這本書值得那些變革之中的企業(yè)和那些依然優(yōu)秀、處在鼎盛時期的企業(yè)領導者借鑒，但愿讀這兩本書的是那些希望基業(yè)長青和走向卓越的經營者，而不只是閱讀愛好者和管理學家。

書中有幾點提的非常的好，和大家分享一下自己的一些體會：

1、 第五級經理人：

所謂的第五級領導，都應該是造鐘而非報時者。他們往往不會站在前臺鋒芒畢露，成為媒體的寵兒：談論自己的理念，成為社會名流。他們大多象外星人，沉默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙遜為懷的個人特質和不屈不撓的專業(yè)精神齊集于一身。深藏在團隊后面，協(xié)調著團隊的交響樂。而第五級經理人在他們離職了以后，企業(yè)照樣會發(fā)展，而不是當他們死去或者離職，整個企業(yè)就倒閉了。

第五級經理人有一個經典的話語，“成功的人，當他成功了以后他看的是窗子外面；當他失敗了他看的是鏡子。”他的意思是，成功的人成功后看窗子外面，是在尋求成功后的外部因素，也就是他比較內斂一些，而不是把成功的因素歸結于自己個人的作用，比較的謙遜。而當他失敗了以后，照鏡子的意思是把失敗的原因歸結與自己，而不是外部因素�？梢钥纯茨壳叭�世界成功的公司的創(chuàng)始人或者在企業(yè)發(fā)展的過程中做出偉大業(yè)績的人吧，他們都是第五級經理人。比如：戴爾、巴菲特、比爾蓋茨、托馬斯·沃森（ibm創(chuàng)始人）、威廉.c.杜蘭特（通用汽車創(chuàng)始人）等等。他們的企業(yè)都能夠成就百年的業(yè)績，在將優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展到卓越公司的過程中，他們就扮演著第五級經理人的角色。

第二篇：優(yōu)秀到卓越學習心得

《優(yōu)秀到卓越》學習心得

《從優(yōu)秀到卓越》表面上是一本指導優(yōu)秀的公司如何積蓄力量，跨越成為卓越公司的書籍，但是作為一名企業(yè)的員工而非領導者，這本書給我的最大感受不是企業(yè)如何實現(xiàn)卓越的震撼，而是書中的每一個觀點都可以用來指導我們實現(xiàn)個人的成功。作者和研究小組從眾多公司中篩選出11家取得巨大成功的企業(yè)，并與那些實現(xiàn)跨越卻并不能持久的公司或未能實現(xiàn)跨越的公司進行對照分析，發(fā)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的內在機制和決定性因素。

這本書開篇就指出“優(yōu)秀是卓越的大敵”。剛開始的時候我很不理解，難道優(yōu)秀還有錯嗎？但是當我讀完整本書之后，發(fā)現(xiàn)有不少優(yōu)秀的企業(yè)因為其優(yōu)秀而逐漸消失在人們的眼界之外，而又有多少企業(yè)走在從優(yōu)秀到隕滅的路上，另一個方面來說就是“逆水行舟，不進則退”�！皟�(yōu)秀者多，而卓越者少”，原因有很多：很多優(yōu)秀者都被自己的優(yōu)秀所迷惑，產生了滿足感，雖然比卓越者相差甚遠，但是已經比大多數(shù)人強了；在現(xiàn)實生活中，要取得優(yōu)秀已是不易，需要付出大量的辛勤和汗水才能實現(xiàn)優(yōu)秀，而卓越更甚之；再者就是優(yōu)秀者已取得一定的成績，編趨于現(xiàn)狀，沾沾自喜，以過去的成績來彪炳自己，不思進取，不求上進。眾多優(yōu)秀者的消失，其原因很少出其三者。

然而一個公司要怎樣才能邁向卓越呢？從優(yōu)秀跨越成為卓越的意義是什么？最重要的是要實現(xiàn)這樣的跨越，到底需要做些什么？作者以第三者的理性來看待這件事情，以數(shù)據(jù)和事實說話，公司

從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)。是否是朝陽行業(yè)沒有關系，跟合并、收購等企業(yè)重組沒有關系，跟技術變革沒有太大的關系，而與管理者及其決策有根本的關系。從優(yōu)秀到卓越的答案“不受時間、地域的限制，普遍適用于任何機構”。作者通過羅列大量的事實，對各大成功跨越為卓越公司或者未能成功的公司進行對比，并進行了深入的研究，總結出了成為卓越公司的七大因素：第5級經理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實、刺猬理念、訓練有素的文化、技術加速器、飛輪和厄運之輪，具體圍繞訓練有素的人、訓練有素的思想、訓練有素的行為三方面展開分析。

一、訓練有素的人 首先，必須要有一個處于中心領導地位的領袖，即是第五經理人。書中將公司經理人分為 5 級，分別是能力突出的個人、樂于奉獻的團隊成員，富有實力的經理人、堅強有力的領導者和第 5 級經理人，第 5 級經理人是指具有謙遜品質和堅定意志的企業(yè)領導人，他們個個具有雄心壯志，永遠把企業(yè)的利益放在第一位，很少計較個人的得失，他們把對社會有所建樹、有所創(chuàng)造、有所貢獻作為人生的最大價值。

第五經理人謙虛、平和、擁有無所畏懼的決心，都被創(chuàng)造業(yè)績的渴望所驅動、所感染，能夠為了使公司走向卓越而甘愿做任何事情。我對第五經理人的這些品質有很深的感觸，因為能形成這種價值觀的人都具有高尚的思想修養(yǎng)。其實做人也是一樣，特別是做一個卓越的人的基本原則，所以應該以此鞭策自己，加強學習，不僅僅在技術、

業(yè)務方面，更要在思想道德品質方面，培養(yǎng)謙遜、自信和堅定的內在品質，取得成績時，把成功歸于同事或他人；遇到挫折時看鏡子，責備自己，勇于承擔責任。

其次，卓越公司的領導不是先決定做什么，而是設法得到合適的人才，強調人力不是最重要的財富，合適的人才是，以此組建優(yōu)秀的管理團隊。，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品，而是招聘并留住優(yōu)秀的員工，就是所謂的“讓合適的人上車”。這就是書中提到一個必須嚴格遵守的原則“先人后事”，不僅僅是要得到合適的人才，重要的是“誰”這一問題先于“什么”這樣的決策，即先于遠景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、組織結構和技術問題。那些采用“1個天才與1000個助手”模式的公司，天才領導者做出規(guī)劃，然后雇用一批能力很強的助手幫助實施，這樣的公司必然會因為天才的離開而導致失敗。

二、訓練有素的思想

在“刺猬理論”里面，“刺猬”借指總是聚焦于自己最擅長的事的人或企業(yè)，他們具有一個簡單而清晰的理念。而實現(xiàn)跨越的公司都像刺猬，都是簡單而不引人注目的動物，只知道“一件大事”，并且堅持不懈。關鍵是需要明白公司中的團隊能夠在哪個方面做得全世界最出色，同樣重要的是要了解不能做得最出色的的是什么。要以公司自身的優(yōu)勢、經濟引擎、熱情三環(huán)交叉，制定戰(zhàn)略，才能通向卓越。要實現(xiàn)到卓越的跨越，亦要面度殘酷的現(xiàn)實，誠實面對自己以及當前的環(huán)境，才能做出正確的決策，即使在困境中也能迎頭直上，在

困境中變得強大。

三、訓練有素的行為

訓練有素的行為必須要有訓練有素的文化作為指導。這是一種在框架下實現(xiàn)自由和責任的文化，在這種文化下，人們自律性高，愿意全力擔負責任，在這種環(huán)境下公司只需管理系統(tǒng)，而不需管理這些人。訓練有素的行為，完全徹底遵循刺猬理念，不涉足無關行業(yè)，不做無關的兼職。即使是一生中唯一的難得機會，如果不適合三環(huán)理論，也要敢于說不。

技術是發(fā)展動力的加速器，而不是創(chuàng)造者。實現(xiàn)跨越的公司從來不在轉變初期開拓新技術，原因很簡單—只有當你知道自己需要什么樣的技術時，你才能更好地應用技術。當然技術很重要—你不可能處于落后的狀態(tài)，還期望成為卓越的公司。但是，技術本身永遠不是公司卓越或是衰落的主要原因，合理地使用技術，技術就會成為動力的加速器。

從優(yōu)秀到卓越公司的轉變是一個積累和突破的過程，是一個循序漸進的過程，絕對不是一蹴而就的。從優(yōu)秀到卓越的轉變好比革命，需要不停地嘗試轉變，每一次的成功都建立在前一次的基礎之上，必須憑借耐心和有條不紊訓練從積蓄力量到突破的轉變。

這本書中給我印象最深刻的是每個人都要直面殘酷的現(xiàn)實，但是絕對不能失去信念，不能向困難屈服。要通往成功之路必須以殘酷的現(xiàn)實為起點，需要誠實面對自己，確定自己所面臨的現(xiàn)實情況，才能做出正確的決策，才能在陷入困境時，迎難而上，在逆境中成長。在

此之前我一直無法定位技術的重要性，原本以為作為一個it從業(yè)者，技術應當是排在靠前位置的，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)對于整個職業(yè)規(guī)劃而言，技術只不過是在邁向成功道路上一種加速的工具，需要從優(yōu)秀實現(xiàn)到卓越的轉變，主要還是要依賴于自己所走的道路。

從優(yōu)秀到卓越的轉變，要避免優(yōu)秀給卓越帶來的敵害因素，需要有一種不知足的貪婪的欲念，消除滿足心理，要敢于吃苦，敢于挑戰(zhàn)，最重要的還要保持不驕不躁、謙虛謹慎的優(yōu)良作風，要消除自負、自以為是的消極思想，避免出現(xiàn)取得一點成績就沾沾自喜，停滯不前的狀況。無論是公司還是個人，到卓越的轉變需要有足夠的耐心，累積到突破是一個量變到質變的過程，不能把希望寄托在天賜良機上，只有堅持不懈的推動“飛輪”朝同一個方向旋轉，最終“破繭化蝶”，否則只會陷入“厄運之輪”。

第三篇：從優(yōu)秀到卓越讀書心得

《從優(yōu)秀到卓越》讀書心得

《從優(yōu)秀到卓越》讀書心得

梁志明

專家評語：【此文不但談了對《從優(yōu)秀到卓越》一書內容的理解，指出很多值得借鑒之處，還結合實際，談到自己引用人員的原則。作者對書中一些觀點發(fā)表了自己獨到的見解，如“管理不善主要表現(xiàn)在領導者和企業(yè)制度”，“魅力十足的領導者可能是財富，也可能是累贅”。最后總結了一個卓越的企業(yè)所具有的6個方面的內在機制和因素�？傮w上作者對這本書的理解有相當?shù)纳疃�。�?/p>

評閱人：陳功玉

伏案細讀《從優(yōu)秀到卓越》一書，講的是如何將一個優(yōu)秀的企業(yè)，轉變成一個能持續(xù)創(chuàng)造非凡業(yè)績企業(yè)。目前，中國的企業(yè)正處于成長期，正從混沌走向規(guī)范化，在此轉變的關鍵時期，實現(xiàn)從優(yōu)秀跨越到卓越的企業(yè)需要遵循以下框架：

已有或新創(chuàng)公司+從優(yōu)秀到卓越理念→持續(xù)卓越業(yè)績+基業(yè)長青理念→持久卓越

其管理有三大主軸：以人為主、因道結合以及依理應變。既然以人為主，主張因道結合，而且依理應變，當然領導重于管理�！吧系劬褪且磺袉栴}的答案”曾阻礙了我們對物質世界的科學理解，而“領導就是一切問題的答案”看法才是它的現(xiàn)代翻版，之所以，實現(xiàn)跨越公司的領導們如出一轍，在過渡期中都有第5級經理人。

謙遜+意志=第5級經理人

第5級經理人能拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標中，能將雄心壯志傾注于公司，把公司的利益放在首位，成功地為公司培養(yǎng)接班人，有永不放棄的決心，做應該做的事情。他們將個人的謙遜品質和職業(yè)化的堅定意志相結合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。

我們公司需要培養(yǎng)第5級經理人所具備的優(yōu)良品質、謙遜的性格、鍥而不舍的精神。從現(xiàn)在起，開始實踐和挖掘具有成為第5級經理人的潛力。只要適合環(huán)境——自省，有意識的發(fā)展，在沒有經歷任何催化劑作用的前提下，有非常令人滿意、強有力的理念，同時他的氣質使你能夠貫徹執(zhí)行其他的理念。不管他們能否成為第5級經理人，這一努力還是值得的，至少可以窺見關于什么是人類身上最好的品質的基本真理，讓我們的生活和所接觸的事物變得更美好。像達爾·史密斯、科爾·莫克勒、艾倫·沃茲爾這些第5級經理人成了我們的榜樣，值得我們去效仿。

怎樣使自己的企業(yè)更優(yōu)秀，創(chuàng)造“非凡”的業(yè)績？首先是人選，把精力放在組建一支高水準的強大(請收藏本站：Wwww.weilaioem.com)管理者隊伍上。我們借鑒了納科爾公司的人力資源管理方法，從此拋棄了人力是最重要的財富的舊觀點，實現(xiàn)公司轉變了人力不是最重要的財富，合適的雇員才是關鍵。衡量某人是否“合適”主要看他內在的性格特征和天賦能力。我們

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在全司上下用不同的標準進行了一次全方位的調整，請退那些不適合的人。同時，實現(xiàn)了補償與激勵機制，其旨在于保證留在公司，進行自我激勵，也要創(chuàng)造出這樣一個氛圍：勤者生存，懶者淘汰。這就是達爾文的生物進化論“物盡天擇，適者生存”中的“擇強汰弱”的游戲規(guī)則。其次，公司必須崇尚嚴格的文化。這也是實現(xiàn)跨越公司的嚴格標準，首當其沖的還是責任重大的管理者。我們引用了人員決定時做到嚴格而非冷酷無情的三條實用原則：

一、 若無法確定，則寧缺毋濫，保持觀望態(tài)度；

二、 一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，當機立斷；

三、 將杰出的人用于抓住良機，以圖發(fā)展。

灌輸核心價值觀和核心目標，并使之成為長期指導決策和激勵員工的原則。在激發(fā)變革、改進、創(chuàng)新和更新時，始終把發(fā)揚核心意識作為出發(fā)點。實行“人先”，意味著要看他是否適應核心價值、目標和“執(zhí)著追求，永不放棄”的價值觀。其包括對個人的尊重、社會責任感以及一種深深的信仰：利潤不是我司的根本目標，將它融入組織中，長期恪守此價值觀。而持久卓越的公司在恪守價值觀的同時，采取不斷轉換商業(yè)策略和運營方式來適應這人變幻莫測的世界，運用了“發(fā)揚核心和促進發(fā)展”的奇妙結合。因此，設定與核心意識一致的大膽創(chuàng)新的宏偉目標，要努力實現(xiàn)的話，“先人后事”是一條必須遵循的原則。我深信在不久的將來，你的企業(yè)至少是優(yōu)秀的，會創(chuàng)造出“非凡”的令人刮目相看的成績。

通過實現(xiàn)公司與對照公司高層管理者在同一時間段的資料顯示：11家現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官從公司內部提升，后者則從外部引入，且求援人才的次數(shù)是跨越公司的6倍還要多。由此可見，人才就在我們周圍，關鍵是要我們懂得如何尋找。

在現(xiàn)階段的中國企業(yè)中，要成為一個“卓越”的企業(yè)，刺猬理念是實現(xiàn)跨越的轉折點。繼訓練有素的人和訓練有素的理念之后，訓練有素的行動，主要表現(xiàn)在員工勤奮地工作，都有一種執(zhí)著的進取精神。這一整體框架在刺猬理念的背景下有意義。刺猬理念不是一個目標、策略或意圖，它是一種感悟。如果不能在你的核心業(yè)務上成為世界上最優(yōu)秀的，那么它就不能構成你的刺猬理念的基礎。刺猬理念來自以下三環(huán)交叉部分的深刻理解：

一、

二、

三、 你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的； 是什么驅動你的經濟引擎； 你對什么充滿熱情；

為了得到一個發(fā)展成熟的刺猬理念，我們必須具有穿透性的洞察力和擺脫虛榮心的清醒認識，意識到哪方面擁有能否成為最好的潛能，通過建立“理事會”提出問題、參加辯論、做出決策、檢驗結果和學習——所有這些都要接受三環(huán)理論的指導，完成 感悟的周期，從而加快獲得刺猬理念的過程，成功地推行這些理念，堅持不懈地應用

使你走向卓越的基本原則。

實現(xiàn)了從優(yōu)秀跨越到卓越的公司均應用了技術的先鋒，但他們認為技術不是走向卓越的關鍵，而是他們對技術的看法不同。例如：沃而格林公司率先使用衛(wèi)星通信和計算機聯(lián)網技術，與連鎖藥店的便捷觀念聯(lián)系在一起，旨在滿足特殊群體和地區(qū)的特殊需要。公司在取得突破之后，便把技術作為實現(xiàn)先發(fā)展的加速器，并且將技術與刺猬理念直接聯(lián)系在一起增加了利潤。這一案例反映了一個普遍的模式，在每一個卓越公司誕生的過程中，都有技術的因素。然而，技術本身并不是公司發(fā)展的主要原因，而是有選擇地嘗試使用刺猬理念驅動技術，才是真正發(fā)展的動因，居然沒有把技術列為公司轉型的5大因素之一。

一個公司之所以平庸，最重要的是管理不善，絕非技術落后。我個人膚淺地認為，管理不善主要表現(xiàn)在領導者和企業(yè)的制度，他們是擔心落后而鞭策自己前進的。相反，從優(yōu)秀公司轉變而來的卓越公司是受強烈的創(chuàng)造欲望和追求卓越的內在強制沖動激勵的。

實現(xiàn)跨越的公司有第5級領導人建立的持久的訓練有素的文化。首先是訓練有素的人，在轉變初期不是將較差員工引入正軌，而是重用訓練有素的優(yōu)秀員工。其次是訓練有素的思想，以面對殘酷的現(xiàn)實，同時又堅信你能夠也將會開辟更加輝煌的道路。最重要的是，在訓練有素的文化使你對堅持觀念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。為什么納科爾公司一開始就能與工人建立良好的關系？因為肯·艾佛森和他的隊伍有一種簡單透明的刺猬理念，協(xié)調與工人管理利益，最重要的是他們愿意全力使整個企業(yè)與這個理念一致，瘋狂地按刺猬理念去做，這就是取得了非凡的成就的主要原因。

領導跟公司的遠景有關，其水平很重要。對于有著強烈個性、魅力十足的領導者必須認識到個人魅力可能是一種財富，也可能是一種累贅。屈于你的鐵腕與威嚴，一旦人們向你隱瞞事實，因你的這種個性會成為一系列問題的罪魁禍首。而跨越公司的領導者之所以出色，在他們的公司里，就是讓職工有機會說，說真話，并做到知無不言、言無不盡。正是因為創(chuàng)造了這樣的一個文化氛圍：在那里，人們有無數(shù)的機會被傾聽，事實最終也被聽到。以下為弄清事實問題真相的四點建議值得我們學習、借鑒：

一、

二、

三、

四、 領導應多提出問題，少要求些答案； 要對話、要爭論，但不要強制； 作徹底的事后分析，不要互相職責； 建立“紅旗”機制；

通過作者吉姆·柯林斯和21人的研究團隊調查，沒有證據(jù)表明，實現(xiàn)跨越的公司根本沒有比其他公司更好的獲取信息的渠道，而是要把信息轉換成讓人無法忽視的信息的關鍵之處實現(xiàn)跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工高度完善的制度框架下的自由和責任。把員工的潛力變成了現(xiàn)實，因他們聘用的每個人都是嚴于自率無

《從優(yōu)秀到卓越》讀書心得

須管理的人，只需管理系統(tǒng)。再因他們的制度的規(guī)范源于持久訓練有素的文化，造就了顯著或“非凡”業(yè)績的重要條件。

正如《基業(yè)長青》所說“高瞻遠矚公司的成功因素來自于深植于組織里的程序和根本動能”，這里的“基本程序”指的是企業(yè)的制度和流程，“根本動能”就是不斷追求卓越、永不滿足的企業(yè)文化。一個健康良好的企業(yè)文化、組織、制度是顯現(xiàn)企業(yè)訓練有素的思想完美演繹的化身。事實上，訓練有素本身存在這樣的誤區(qū)：歷史上的許多組織具備強有力的訓練有素規(guī)范，且他們的組織結構也完整井然有序地直奔慘敗，是因為首先沒有得到思維慎密、嚴于律己的人，也沒有在刺猬理念指導的制度框架下，盲目采取行動的結果。所以我們的企業(yè)要想實現(xiàn)跨越必須牢記：訓練有素的人，訓練有素的行為才得以保障和持久；沒有訓練有素的思想，訓練有素的餓行為只能導致慘敗。

巨大的動力倚賴于不斷的改進和成果的取得，這是實現(xiàn)跨越的公司都明白的簡單道理。他們憑借耐心和有條不紊的訓練從而遵循從積累力量到突破這樣一個旋轉的模式，專注于積累成果，采用低調許諾和超值兌現(xiàn)的方法。通過按步驟逐步實施，用連貫穿始終，持續(xù)不斷地積累動量，飛輪逐圈轉動這樣一個累積的過程來實現(xiàn)突破。

通過《從優(yōu)秀到卓越》的學習，給中國的企業(yè)發(fā)展指引了前進的方向，揭示公司擺脫平庸的萬有引力，從大眾化的泥沼中脫穎而出，實現(xiàn)跨越創(chuàng)造非凡業(yè)績的卓越公司中“黑匣子”的奧秘，其內在的機制和因素：

一、

二、

三、

四、

五、

六、 個性謙遜，但又表現(xiàn)專業(yè)的第5級領導人； “先人后事”的用人制度； 堅持不懈地執(zhí)行刺猬理念； 訓練有素的文化+職業(yè)道德=卓越業(yè)績 運用技術的先鋒，對“技術加速器”的深層理解； 積蓄動量，產生“飛輪效應”實現(xiàn)跨越。

當你的工作走向卓越，你的人生也正在走向輝煌。

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第四篇：從優(yōu)秀到卓越讀書心得

《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

沈奇

最近讀了一遍美國人——吉姆?柯林斯寫的《從優(yōu)秀到卓越》，該書建立了一個追求卓越的框架，把那些經得起時間考驗的原則描述的簡潔明了，讀后頗有感觸，深受啟發(fā)。

什么是卓越？

卓越是一種挑戰(zhàn)，永遠不會有終點的挑戰(zhàn)！就像我們無法給予成功一個準確的哲學定義一樣，卓越也是。吉姆?柯林斯這樣明確了卓越的狀態(tài)：“任何一個從優(yōu)秀到卓越的跨越都要時刻關注自己的發(fā)展軌跡，不斷追求更高的表現(xiàn)和更大的影響。無論你已經取得了什么樣的成就，如果與自己可能達到的最佳狀態(tài)相比，你始終有不足。因此，對卓越的追求本身是個動態(tài)的過程，是沒有終點可言的。一旦你以為自己已經非常卓越，那滑向平庸的過程也就開始了�！睆闹形易x到了三點：一是對待卓越的辯證法，滿招損，謙受益。月盈則虧。永不滿足是卓越的真諦。二是卓越不是因為你投入了多少，你付出了多少，而是看你是否取得了持續(xù)的成效，持續(xù)的進步。三是從優(yōu)秀到卓越有其內在機制和決定性因素，只要堅持，就能得到極大的改善。

達到卓越的第一步：訓練有素的人才

第一條原則：要尋找或培養(yǎng)第5級領導人。作者把領導人分為五個層次。最高層次即第五級領導人都雄心勃勃，時刻以事業(yè)、組織和工作而不是他們個人為重，只要是事業(yè)需要，他們就會竭盡所能。他們既有謙虛的個性，又有十足的職業(yè)精神。就像杜魯門的說的“只要你不計功利，就能做成任何一件事”，當領導不計個人得失時，其必然能發(fā)揮出超人的能力。其實我們需要第五級領導人，也需要其他四個級別的領導人，也需要優(yōu)秀的員工，缺了誰，你不能成為卓越的團隊。

第二條原則：要先人后事。對于創(chuàng)建偉大組織的人而言，在決定駛向何方之前，首先需要找到合適的人才，把他們放到合適的位置上，并請不合適得人走開。他們總是先考慮“人”，再考慮“事”。金錢是一種商品，但人卻不是。如果缺乏資金，往往可以通過時間和人才來彌補，但如果缺乏合適的人，金錢卻是不能彌補的。把每一個人放到合適的崗位上，發(fā)揮每一個人的價值，才是最重要的�！� 馬云曾經說“企業(yè)要消滅虧損，就必需建立一支能夠消滅虧損的團隊�！比魏谓M織要從優(yōu)秀到卓越，關鍵在人。由此想到了另一本書《新加坡之所以能》，人民行動黨選人用人的機制值得借鑒。目前政府的選人用人注重對干部實績的考察和工作的監(jiān)督，方向正確，相信會有更多的人走上合適的崗位。但機關用人的弊病卻一直無法改變，人員只進不出，不合適的人員不僅影響了工作，而且阻礙了合適人員的進入。

達到卓越的第二步：訓練有素的思想

第三條原則：學會面對冷酷的現(xiàn)實。這里面有一個斯托克代爾悖論：不管你有多大的困難，都要始終堅信自己一定能夠也一定能會取得最終的成功。同時，對于現(xiàn)實生活中所有殘酷的方面，比如說你堅信能做成的事沒有成功，又要有冷靜面對的勇氣。通過作者的研究對比，發(fā)現(xiàn)所有實現(xiàn)跨越的公司，都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，從而走向成功之路的。如果首先不誠實的面對現(xiàn)實，就永遠不可能作出一系列正確的決定。不論你面對著怎樣的一個組織，怎樣的體制，怎樣的人員，就像是打牌，牌無法選擇，但怎樣打卻大不一樣。

第四條原則：堅持刺猬理論。卓越來自于一系列正確的決策，他們都應該與一個簡單、連續(xù)的理念（刺猬理念）相關。刺猬理念是一種恰當?shù)倪\行模式，他由三個環(huán)組成，包括你真正的追求是什么，你在哪方面能夠做得最好，以及什么是你的資源引擎。這三環(huán)好比三個圓，如果能在三環(huán)的重疊部分努力，把它轉變成一個簡單而明確的概念，用來指導你的人生選擇，你就得到一個屬于自己的刺猬理念。

達到卓越的第三步：訓練有素的行動

第五條原則：培養(yǎng)訓練有素的文化。訓練有素的文化是創(chuàng)建卓越組織的基礎，就是要找到訓練有素的人，有這訓練有素的思想，執(zhí)行者訓練有素的行動，成員在責任的框架內享受自由。在這種文化背景下，人們承擔的不是工作，而是責任。

第六條原則：發(fā)揮飛輪效應。創(chuàng)造卓越的過程中，沒有畢其功于一役的行動、會輝煌遠大的規(guī)劃、決定性的創(chuàng)造發(fā)明、偶然的幸運降臨，或者什么離奇因素。相反，整個過程仿佛是在推動一個巨大而沉重的飛輪，朝著統(tǒng)一的方向，持續(xù)不斷地努力，一

周接一周地進行下去，直到某個時點實現(xiàn)突破，并繼續(xù)努力下去。假如你的組織是一個飛輪的話，首先要讓他轉起來，也就是說，首先要把自己推到一個行動者的位置上，讓別人知道你在干什么，要知道，飛輪轉起來以后，每一周的成績都是在前面工作的基礎上積累起來的，當你的事業(yè)起步以后，你成為了一個相對的勝利者以后，你將會吸引更多的資源，建立起更大的組織。這就是飛輪效應，就是飛輪的魔力。成功會帶來支持和奉獻，帶來更大的成功——帶來更多的支持和奉獻，更大的成功——人們總是希望支持勝利者。不要因為事小而不愿意做，不要因為多付出了一些而斤斤計較，量變引起質變，收獲會在不經意間來到面前。記得在松下幸之助的一本書中提到“縱使有一夜成名者，細細追究，也會發(fā)現(xiàn)他默默探索的痕跡”，不要寄希望于奇跡，腳踏實地，積累實績，總會看到彩虹。

達到卓越的第四步：創(chuàng)造持久的機制

第七條原則：造鐘，而不是報時。真正卓越的組織將超越許多代領導人，而不是依靠于某個領袖、創(chuàng)見或者運動。卓越組織的領導人能夠起到推動變革的催化作用，但關鍵的還是機制。機制、氛圍、環(huán)境是最重要的。

第八條原則：保持核心價值，刺激日常革新。卓越的組織有著頑強的生命力，他們一方面有經得起時間考驗的核心價值和追求，另一方面又能不斷革新進步，充滿實現(xiàn)遠大目標的激情，它能夠把組織的核心價值（永遠不會改變）與運行策略和文化（會因地制宜地進行改造）清晰的區(qū)分開。政府的核心價值就是為人民服務，如何為人民服務，人民需要怎樣的服務，不同時期具體的方式和內容會有不同，作為政府部門要深入百姓，了解社會，

體察民情，與時俱進，進而更好的體現(xiàn)自身的核心價值。

第五篇：從優(yōu)秀到卓越培訓心得

“從優(yōu)秀到卓越”培訓

心 得 體 會

12月17日、18日，公司舉辦了”從優(yōu)秀到卓越”培訓，培訓老師通過引導、互動等模式，生動的向學員介紹了學習模式、pdca模式等知識點，引導大家怎樣來提高自我和組建卓越團隊。通過學習，給了我不同的心得和感悟，在此做一簡單的概括：

1.溝通的方式

假如你和一個人背對背在交談，會是什么樣的感覺？假如你和朋友面對面地在溝通，但是距離卻相隔三米、五米甚至十米之遠，又會是什么樣的感受？溝通的方式都很多種，有主觀意愿也有客觀因素，每個人的方法也都各不相同，但最重要的不是你講了多少，而是對方聽進去了多少。換句話說，溝通不是單一的講話，一個人的溝通結果，可能會使對方感覺昏昏欲睡也會使其激情高漲，同樣它也是一門學問，更多的是要學會察言觀色，學會換位思考。在溝通的同時，要站在對方的角度考慮其感受，不斷地進行換位思考，溝通效率才會最高！

2.高效團隊

一個優(yōu)秀、高效的團隊三個前提：（1）自主性：在日常工作中主動溝通、反饋、關切；（2）思考性：自己經常發(fā)掘問題，尋求這個點的對策，對自己工作定期提出流程改善建

議；（3）合作性：很正常的接受一個沖突，能排除個人的自私、自我自大，能在原則性和協(xié)作性的統(tǒng)一作戰(zhàn)中與人溝通。如果一個員工的工作能力很強，本身的執(zhí)行力很強，那么如在團隊協(xié)作作戰(zhàn)中不能與團隊中他人很好溝通、交流、合作，那么我認為這個人不是一個合格的員工，最起碼不是一個優(yōu)秀的員工。而這樣的員工會影響整個團隊的競爭力，猶如一根筷子和一把筷子的抵抗力量。

3.pdca循環(huán)

plan—計劃。制定出完整的營銷計劃，從而使執(zhí)行有章可循。

do—執(zhí)行。根據(jù)計劃有條不紊的執(zhí)行，腳踏實地的實施。check—檢核。通過自我檢測，監(jiān)控計劃的進度及出現(xiàn)的問題，及時發(fā)現(xiàn)與目標偏離的地方。

action—完善。根據(jù)偏離的方向及時糾正，使目標向預定的方向發(fā)展。

借鑒pdca循環(huán)，在理解中執(zhí)行，在執(zhí)行中理解，面對問題，解決問題，不斷總結，不斷提升，從而強化執(zhí)行質量，提升業(yè)務素質。

執(zhí)行力充分決定著管理目標的實現(xiàn)，只有對管理目標充滿信心，擺正心態(tài)，正確地理解與執(zhí)行各項指標，執(zhí)行力才能真正地提高，管理目標才能夠得以順利得到實現(xiàn)。

4.效率問題

效率不是孤立的，是良好的態(tài)度和習慣加專業(yè)的技能來保證的，特別關鍵的幾點：1）明確目標和期限；2）制訂措施；3）明確檢查流程；4）獎懲分明；5）共識。我們就會培養(yǎng)出訓練有素的員工，員工就會培養(yǎng)起良好的習慣，就會逐漸具備好的職業(yè)素養(yǎng)，而職業(yè)素養(yǎng)是職業(yè)態(tài)度和職業(yè)技能的基礎。

5.工作心態(tài)

我們要把工作變的開心，變的簡單。我們自己也需要在工作中尋找樂趣。因為人都是有惰性的，在職業(yè)素養(yǎng)不高的情況下需要制度去約束、約束、再約束，讓每個人養(yǎng)成好的習慣，一旦好的習慣養(yǎng)成了，制度的重要性就下降了。讓每個員工把企業(yè)當成自己的家，讓企業(yè)精神成為每個員工的精神、企業(yè)愿景成為每個員工共同的目標，大家心往一塊想，勁往一處使，還有什么事情做不成？還有什么困難能戰(zhàn)勝不了？

6.領導的責任

蒙眼排隊，從小到大無處不在，同樣在團隊里也是如此，每個人都會做得很好，所以團隊也應做得很完美，但結果證明并不是想象的那么簡單，總歸有出現(xiàn)失誤的時候。但沒有個人的失誤，只有領導的無方！無論過程是怎樣的，最終的責任是要由領導來承擔，領導，他有自己的責任，就是必須為團隊去承擔責任，無論是誰的失誤都將無怨無悔的由領導

來承擔并非他自己的失誤！因為：團隊是我，我是團隊！

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