第一篇：從離職看招聘

<員工跳槽理由大盤點(diǎn)>

1、薪資不到位

窮則思變，這也許是跳槽者使用最多的一條理由。 “老板不加薪，自己加”的想法，已經(jīng)深深植入那些實(shí)力派白領(lǐng)的頭腦。如果新工作的薪水比現(xiàn)在的公司高，又具挑戰(zhàn)感，或者有發(fā)展晉升空間等 等，那真是何樂而不為呢？

2、工作環(huán)境、文化不盡人意

沒有良好的企業(yè)文化、工作環(huán)境，相信這個(gè)公司也 好不到哪里去�，F(xiàn)在越來越多的公司非常注重企業(yè)文化氛圍的創(chuàng)建，樹立“公司=家” 的概念，注重人力資源管理。作為其員工，定能在其中得到許多培訓(xùn)機(jī)會(huì)，發(fā)展空間較大。

3、得不到晉升，沒有發(fā)展空間

在 單位感受壓抑，無法發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)，不被重視，發(fā)展、晉升空間小，這些對(duì)于想干一番事業(yè)的人來說，太失意了。他們更傾向于找一個(gè)可以施展拳 腳，至少有晉升可 能的公司。也許并不在乎它是不是大型企業(yè)或外企，只要它能給予你足夠的發(fā)揮余地和發(fā)展空間，使你得到事業(yè)成功的滿足感。

4、和上司不和

如 果你的上司剛愎自用、對(duì)人不對(duì)事、太過情緒化、利用員工、厚此薄彼，你真的很想跟他狠狠吵上一架，然后揮一揮衣袖，說一聲再見。那你就不 要再去忍受他了， 因?yàn)樗�自私。所以在他手下干活，總是很辛苦，很緊張，很勞心。炒老板的魷魚，未嘗不是一種解脫的方法。所以老板的為人，很容易影響一個(gè)員 工的去留。

5、人際關(guān)系差

沒有同事愿意搭理你，工作上沒有協(xié)助性，總有人 打小報(bào)告，感覺到處都有眼睛監(jiān)視著你。同事之間溫度冷漠，這些也可能造成你決定離開這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

6、工作內(nèi)容不合理性

不合理的超時(shí)工作，不合理的工資待遇，不合理的 休假制度等。

7、非自愿性的離職

比如，公司經(jīng)營(yíng)狀況不佳，有倒閉的可能性�；蛘� 公司裁員、合并，使得員工不得不再另找出路，否則一損俱損。

8、個(gè)人因素

越 來越多的人選擇了晚婚晚育，希望延長(zhǎng)自己的事業(yè)線。事業(yè)家庭兩不誤，似乎很難。如果你選擇把重心放在家庭上，那你怎么兼顧得了繁忙且沒有時(shí)間 規(guī)律的工作， 你還能繼續(xù)勝任東奔西跑的銷售、客戶等性質(zhì)的工作嗎？也許你以前做得挺出色的，而到時(shí)也許你已力不從心。這也是員工選擇離職的原因之一。

第二篇：從員工離職看企業(yè)如何招聘)

從員工離職看企業(yè)如何招聘

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李是一個(gè)優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費(fèi)品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗(yàn)。而且業(yè)績(jī)突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。

a公司是一家201*年10月注冊(cè)成立的快速消費(fèi)品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨(dú)特，一投入市場(chǎng)，便有大批定單蜂擁而至。201*年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運(yùn)轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時(shí)，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機(jī)會(huì)難得，直接上報(bào)總裁�？偛们筚t若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢(mèng)寐以求的物流管理人才，于是當(dāng)場(chǎng)拍板，讓小李次日上班，擔(dān)任物流部經(jīng)理

人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負(fù)。但是，三個(gè)星期以后，二人都意外地收到小李的辭呈。經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級(jí)——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；(二)小李在a公司物流部面對(duì)一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨(dú)感；(三)小李無法適應(yīng)一個(gè)各項(xiàng)制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認(rèn)為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于a公司的招聘失誤。對(duì)這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才

具體表現(xiàn)在：

(一)從總體上說，失誤在一個(gè)“急”字

a公司急于聘到能人，導(dǎo)致招聘過于倉(cāng)促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當(dāng)公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才小李，人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個(gè)錯(cuò)誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的， a公司至少?zèng)]有考慮以下問題：小李習(xí)以為常的或者說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司現(xiàn)在是否具備，小李能適應(yīng)一個(gè)剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎?從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對(duì) a公司的實(shí)際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應(yīng)。

(二)招聘策略失誤。人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。a公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對(duì)于處于初創(chuàng)期的a公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而a公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。

表現(xiàn)在：

1．沒有考察個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的融合程度。a公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格是否與主管以及擬任職團(tuán)隊(duì)的特性相匹配。在a公司，小李的直接上級(jí)是一個(gè)保守穩(wěn)重的人，而小李是一個(gè)喜歡挑戰(zhàn)和思想活躍的人，二者的個(gè)性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生沖突也在預(yù)料之中。另外，a公司物流部現(xiàn)有的工作人員觀念相對(duì)陳舊、素質(zhì)不高，而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個(gè)觀念超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”的孤獨(dú)感由此而生。

2．沒有考察個(gè)人對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)佳，但未必是a公司擬聘的最佳人選。因?yàn)樾±畹墓ぷ鹘?jīng)歷都是在大型快速消費(fèi)品企業(yè)工作，相對(duì)來說，大型企業(yè)的各項(xiàng)管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng)，甚至是思考問題的方式。而a公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范，小李能否適應(yīng)確是應(yīng)該考慮的問題

（三)招聘準(zhǔn)備不足

表現(xiàn)在：

1．沒有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。在a公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個(gè)優(yōu)秀的物流管理人才，而對(duì)于具體招聘一個(gè)什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績(jī)，以至于倉(cāng)促做出錄用決策。

人才評(píng)價(jià)方法和工具缺失。在a公司的整個(gè)招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。a公司對(duì)于小李的評(píng)價(jià)只有公司總裁的主觀感知，而缺乏科學(xué)依據(jù)。比如，沒有對(duì)小李的個(gè)性特征做出評(píng)價(jià)，同時(shí)也沒有對(duì)小李的勝任特征、適應(yīng)能力、價(jià)值觀念等做出科學(xué)的判斷。

(四)招聘流程上失誤

a公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人單位，也就是小李的直線上級(jí)——生產(chǎn)副總沒有參加與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失，是導(dǎo)致小李閃電離職的另一個(gè)重要原因

實(shí)現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實(shí)現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題集中在以下兩方面： 首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般說來，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應(yīng)尋求與組織高度匹配的員工。因?yàn)樘幵谶@個(gè)時(shí)期的組織，特別強(qiáng)調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個(gè)性、價(jià)值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長(zhǎng)期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應(yīng)考察：(1)擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配；(2)人才的個(gè)性特點(diǎn)是否與擬任職團(tuán)隊(duì)特性相匹配；(3)擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀；(4)擬聘人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可程度及其價(jià)值觀是否與企業(yè)匹配等。

其次，進(jìn)行充分的招聘準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括：第一，要有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在招聘之前，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況如(公司的文化、擬任職團(tuán)隊(duì)的特性等)確定擬聘人員的勝任特征(competency)，比如，需要具備的技術(shù)知識(shí)、能力(包括學(xué)習(xí)能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)合作能力等)以及個(gè)性特征等。甚至可以細(xì)化到學(xué)歷、年齡、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)、性格氣質(zhì)、家庭情況、薪酬水平等。只有達(dá)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘的對(duì)象。第二，科學(xué)的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)工具的有效運(yùn)用�？梢酝ㄟ^自傳數(shù)據(jù)、人格測(cè)試、能力測(cè)試、興趣測(cè)驗(yàn)、面談及情境模擬等多種工具和手段對(duì)擬聘人才進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果來決定是否錄用。合適的人才評(píng)價(jià)方法和工具可以為成功招聘提供科學(xué)依據(jù)，提高招聘者所做評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和可靠性，確保企業(yè)招聘到真正合適的人才

(二)合適地去聘人首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質(zhì)量。在實(shí)際招聘過程中，必須讓企業(yè)和應(yīng)聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎(chǔ)上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人部門的負(fù)責(zé)人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負(fù)責(zé)人參與面試并發(fā)表意見，因?yàn)橹挥杏萌瞬块T的負(fù)責(zé)人最了解本部門的實(shí)際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團(tuán)隊(duì)工作的氛圍�？傊�，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達(dá)到良好的招聘績(jī)效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第三篇：從員工離職看企業(yè)如何招聘

從員工離職看企業(yè)如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個(gè)優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費(fèi)品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗(yàn)，而且業(yè)績(jī)突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。

a公司是一家201*年10月注冊(cè)成立的快速消費(fèi)品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨(dú)特，一投入市場(chǎng)，便有大批定單蜂擁而至。201*年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運(yùn)轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時(shí)，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機(jī)會(huì)難得，直接上報(bào)總栽�？偛们筚t若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢(mèng)寐以求的物流管理人才，于是當(dāng)場(chǎng)拍板，讓小李次日上班，擔(dān)任物流部經(jīng)理。但是，三個(gè)星期以后，小李突然辭職。經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：（一）思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級(jí)——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；（二）小李在a公司的物流部面對(duì)一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨(dú)感；（三）小李無法適應(yīng)一個(gè)各項(xiàng)制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認(rèn)為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于a公司的招聘失誤。對(duì)這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現(xiàn)在：

（一）從總體上說，失誤在一個(gè)“急”字

a公司急于聘到能人，導(dǎo)致招聘過于倉(cāng)促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的，a公司至少?zèng)]有考慮以下問題：小李習(xí)以為常的或者說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司現(xiàn)在是否具備，小李能適應(yīng)一個(gè)剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎？從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對(duì)a公司的實(shí)際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應(yīng)。

（二）招聘策略失誤，人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。a公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對(duì)于處于初創(chuàng)期的a公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而a公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現(xiàn)在：

1. 沒有考察個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的融合程度。a公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格是否與主管以及擬任職團(tuán)隊(duì)的特性相匹配。在a公司，小李的直接上級(jí)是一個(gè)保守穩(wěn)重的人，而小李是一個(gè)喜歡挑戰(zhàn)和思想活躍的人，二者的個(gè)性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生沖突也在預(yù)料之中。另外，a公司物流部現(xiàn)有的工

作人員觀念相對(duì)陳舊、素質(zhì)不高，而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個(gè)觀念超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”孤獨(dú)感由此而生。

2. 沒有考察個(gè)人對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)佳，但未必是a公司擬聘的最佳人選。因?yàn)樾±畹墓ぷ鹘?jīng)歷都是在大型快速消費(fèi)品企業(yè)工作，相對(duì)來說，大型企業(yè)的各項(xiàng)管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng)，甚至是思考問題的方式。而a公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范，小李能否適應(yīng)確是應(yīng)該考慮的問題。

（三）招聘準(zhǔn)備不足

表現(xiàn)在：

1. 沒有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。a公司急于招聘一個(gè)優(yōu)秀的物流管理人才，而對(duì)于具體招聘一個(gè)什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績(jī)，以至于倉(cāng)促做出錄用決策。

2. 人才評(píng)價(jià)方法和工具缺失。在a公司的整個(gè)招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況，缺乏科學(xué)依據(jù)。比如，沒有對(duì)小李的個(gè)性特征做出評(píng)價(jià)，同時(shí)也沒有對(duì)小李的勝任特征、適應(yīng)能力、價(jià)值觀念等做出科學(xué)的判斷。

（四）招聘流程上失誤

a公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級(jí)——生產(chǎn)副總沒有參加與招

聘，也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失，是導(dǎo)致小李閃電離職的另一個(gè)重要原因。

實(shí)現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實(shí)現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題集中在以下兩方面：

（一）聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般來說，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應(yīng)尋求與組織高度匹配的員工。因?yàn)樘幵谶@個(gè)時(shí)期的組織，特別強(qiáng)調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個(gè)性、價(jià)值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長(zhǎng)期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應(yīng)考察：（1）擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配；（2）人才的個(gè)性特點(diǎn)是否與擬任職團(tuán)隊(duì)特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀；（4）擬聘人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可程度及其價(jià)值是否與企業(yè)匹配等。

其次，進(jìn)行充分的招聘準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括：第一，要有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在招聘之前，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況如（公司的文化、擬任職團(tuán)隊(duì)的特性等）確定擬聘人員的勝任特征（competency），比如，需要具備的技術(shù)知識(shí)、能力（包括學(xué)習(xí)能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)合作能力等）以及個(gè)性特征等。甚至可以細(xì)化到學(xué)歷、年齡、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)、性格氣質(zhì)、家庭情況、薪酬水平等。只有達(dá)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘

的對(duì)象。第二，科學(xué)的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)工具的有效運(yùn)用�？梢酝ㄟ^自傳數(shù)據(jù)、人格測(cè)試、能力測(cè)試、興趣測(cè)驗(yàn)、面談及情境模擬等多種工具和手段對(duì)擬聘人才進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果來決定是否錄用。合適的人才評(píng)價(jià)方法和工具可以為成功招聘提供科學(xué)依據(jù)，提高招聘者所做評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和可靠性，確保企業(yè)招聘到真正合適的人才。

（二）合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質(zhì)量。在實(shí)際招聘過程中，必須讓企業(yè)和應(yīng)聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎(chǔ)上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人的負(fù)責(zé)人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負(fù)責(zé)人參與面試并發(fā)表意見，因?yàn)橹挥杏萌瞬块T的負(fù)責(zé)人最了解本部門的實(shí)際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團(tuán)隊(duì)工作的氛圍�？傊�，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達(dá)到良好的招聘績(jī)效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第四篇：離職與招聘

離職與招聘

每年有如春運(yùn)的定律一般，擁有地球上最多的哺乳類動(dòng)物的地區(qū)，開始為了職場(chǎng)與生計(jì)，在各省縣市輾轉(zhuǎn)停留。除了市場(chǎng)銷售的調(diào)研與開發(fā)人員之外，在這個(gè)春暖花開的期間，最忙碌的就是hr的人員了。春節(jié)前后總是有很多中小企業(yè)的老板朋友不斷的向我提出相同的問題：『為什么農(nóng)歷年后離職這么高？』、『為什么留不住骨干人才？』。其實(shí)這兩個(gè)問題都反映出一個(gè)事實(shí)：『企業(yè)的hr機(jī)制中，缺乏員工愿意留下來的認(rèn)同感』。試想：誰會(huì)愿意離開一個(gè)已經(jīng)熟悉且投入時(shí)間精力的舞臺(tái)？誰會(huì)甘心在同事的在贊賞與主管的鼓掌聲中卻倏地『華麗的轉(zhuǎn)身』？很多主管、老板看到員工離職，第一個(gè)反應(yīng)就是這個(gè)員工『背叛』了企業(yè)，『辜負(fù)』了公司的培育，卻很少會(huì)去反省『?jiǎn)T工離職的動(dòng)機(jī)』、『hr的內(nèi)外環(huán)境危機(jī)』。

一、年終癥候群

曾經(jīng)在無數(shù)次的基層員工輔導(dǎo)訪談中，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)共通的現(xiàn)象，很多的員工都會(huì)以這樣表的語言來達(dá)出對(duì)于主管或者公司的期待：『希望今年年終獎(jiǎng)金多一些，回家過個(gè)好年』、『主管這么對(duì)我也沒關(guān)系，反正領(lǐng)完年終就閃人』、『好死不如賴活，賴活等到尾牙過』。解讀這些言詞，不難理解其實(shí)員工內(nèi)心的期盼，就是期待在辛苦了一年之后，在年底至少能有好一些的薪酬報(bào)償。但是根據(jù)201*（太智聯(lián)合、前程無憂）、201*兩年的年終獎(jiǎng)金調(diào)查，除了國(guó)企、壟斷型大型企業(yè)外（如金融、房產(chǎn)、鋼鐵金屬），民營(yíng)企業(yè)一般員工都是在0.5~1.5月薪（基本薪資非全薪），主管職務(wù)在1~2.5月薪，高階主管市場(chǎng)平均也大概在3月左右。以上這些數(shù)據(jù)，其實(shí)并不是非常具有『誘惑』員工留下的效應(yīng)。因?yàn)槿粲刑�槽機(jī)會(huì)，通常新的職位薪資的上浮程度約為原薪酬的30%~50%，換算一下就不難理解員工『薪事誰人知』的思考邏輯。

二、求職大頭癥

有人離職，就會(huì)有人上門應(yīng)聘。hr負(fù)責(zé)招聘的人員會(huì)發(fā)現(xiàn)（如果他留在公司夠久），即便是相同的職位，在每一年的應(yīng)征人員口中，薪資也是逐年上翻的。但是在職場(chǎng)上的應(yīng)征者卻出現(xiàn)『年齡小、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)少』的狀況。當(dāng)然也有部份是屬于『高年資、高學(xué)歷、高薪資』三高的群組。但是不管如何，招聘人員對(duì)于應(yīng)征者的薪資要求總是多少會(huì)出現(xiàn)一些困擾。原因就在于『企業(yè)的薪酬水平與薪資市場(chǎng)水平的落差』。而所謂的『市場(chǎng)薪資水平』往往不是企業(yè)決定的，它是取決于gdp、ppi等等經(jīng)濟(jì)消費(fèi)與企業(yè)生產(chǎn)變動(dòng)指數(shù)。這是一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，但是也不難理解。有些人愿意接受低一些的薪資，是因?yàn)樵诼殘?chǎng)上沒得選擇，暫時(shí)圖個(gè)溫飽。有些人在職場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力（如學(xué)歷、年資經(jīng)驗(yàn)），就會(huì)為了追求高一些的生活品質(zhì)（如購(gòu)屋、購(gòu)車、休閑旅游），所以選擇了跳槽。如果企業(yè)的薪酬配套無法滿足求職者的需求，留人就是個(gè)『難』字。因?yàn)檫@兩種求職者，總是避免不了『騎驢找馬』的心態(tài)。

三、hr策略

（一）檢視企業(yè)的薪酬資源，用在關(guān)鍵崗位上，善用你的紅蘿卜。

企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)關(guān)鍵，幾乎集中于在少數(shù)的關(guān)鍵崗位上�！宏P(guān)鍵崗位』的定義，在企業(yè)不同發(fā)展的階段也會(huì)也所差異。例如：新興起步的企業(yè)，主要靠銷售與生產(chǎn)單位。銷售職類以及生產(chǎn)職類的崗位輕重也是有區(qū)分的，正所謂『重中有重，輕中有輕』。所以hr單位必須解企業(yè)的營(yíng)運(yùn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，將資源放在需要『留人、培育』的對(duì)象身上。

（二）鐵打?qū)④娏魉�兵，把驢變成馬。

企業(yè)中的主管職務(wù)通常都是屬于『高年資、高學(xué)歷、高薪資』的三高人群。因?yàn)橥高^多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)知識(shí)的沈淀，必須換來在組織中一定程度的貢獻(xiàn)度。所以相較于基層員工（作業(yè)員、事務(wù)員）的重要性自然要高出很多。但是相同的也是『高離職風(fēng)險(xiǎn)、高管理障礙、高工作壓力』的三高對(duì)象。根據(jù)筆者多年實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，因主管的管理風(fēng)格、

脾氣與個(gè)性而離職者，占離職原因前三名。不難看出是有較多的主管們讓兵變成『流水』。也有因?yàn)椴糠葜鞴艿碾x職跳槽，造成企業(yè)在營(yíng)運(yùn)方面的困擾，尤其是銷售與生產(chǎn)的主管。在這方面的hr重點(diǎn)，就在于如何造就一個(gè)代理性強(qiáng)的人才梯隊(duì)、充分溝通的平臺(tái)以及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的合理文化。當(dāng)然～也不要忽視了可能變成將軍的兵。

（三）員工職涯發(fā)展與績(jī)效薪酬

如果hr有能力去規(guī)劃并落實(shí)執(zhí)行，讓員工可以直接面向自己的未來，清楚自己階段性挑戰(zhàn)目標(biāo)，相信員工會(huì)很樂意與公司一起成長(zhǎng)。例如某臺(tái)資集團(tuán)（快速消費(fèi)品牌）在用人方面，就是以『低工資、高獎(jiǎng)金』、『低學(xué)歷、高職位』的戰(zhàn)略，換取關(guān)鍵崗位的穩(wěn)定性。經(jīng)理級(jí)別以上主管，平均在職年資8年，72%以上的主任階層晉升到經(jīng)理級(jí)別，平均約3年左右，晉升到處級(jí)主管，平均約6.5年。但是年終獎(jiǎng)金始終平均2個(gè)月平均月薪資。但在此期間集團(tuán)也投入大量在職培訓(xùn)資源，因而得以在集團(tuán)二次轉(zhuǎn)型的階段，充分穩(wěn)定了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)能量。

企業(yè)要減少招聘，就先想好如何留下人才。這不是雞生蛋、蛋生雞的邏輯，而是源自於企業(yè)如何運(yùn)轉(zhuǎn)人力資源。招聘找人固然重要，但是如何運(yùn)用評(píng)測(cè)系統(tǒng)、工具，篩選出愿意接受崗位挑戰(zhàn)、認(rèn)同企業(yè)管理與文化，這是hr首先要去思考的問題。打從這個(gè)員工入職之日開始，hr如何運(yùn)轉(zhuǎn)員工的職涯發(fā)展與績(jī)效考核機(jī)制，并且配套相應(yīng)的薪酬條件，讓員工自己愿意在企業(yè)組織發(fā)展中不斷的一起同步跳躍，越跳越高興、越來越興奮且充滿期待。

王錦華寫於201*.02.18 新春開工首日

第五篇：如何面對(duì)離職人員的招聘

透過離職原因的迷霧考察求職者

求職者離職原因多種多樣，不同的離職原因反饋的信息各不相同，通過這些原因可以考察求職者的性格特征、人際關(guān)系、業(yè)績(jī)狀況、職業(yè)目標(biāo)等情況，從而為單位招聘錄用提供重要的參考和依據(jù)。所謂萬變不離其宗，我們根據(jù)求職者的個(gè)人意愿將離職原因分為被動(dòng)性離職、主動(dòng)性離職兩大類，每個(gè)大類又分別細(xì)分為不同的小類別。本文通過對(duì)求職者的離職原因分析，給出不同求職者的錄用參考建議。

一、被動(dòng)性離職

被動(dòng)性離職是指組織采取辭退、合同到期不續(xù)簽、組織倒閉或崗位取消、裁員等方式迫使求職者不得不離開組織的行為。被動(dòng)性離職的特點(diǎn)是離職非求職者個(gè)人意愿，是被動(dòng)的。根據(jù)離職原因不同，被動(dòng)性離職可分為以下幾種：

1、違法違紀(jì)辭退

求職者因?yàn)橛|犯法律或嚴(yán)重違反組織規(guī)章制度，或者因個(gè)人失誤給組織造成重大損失而被辭退。招聘方對(duì)這種原因辭退的求職者惟恐避之不已，一般很快將此類候選人淘汰。不過，《左傳·宣公二年》里有句“人誰無過？過而能改，善莫大焉�！庇行┯萌烁呤�，具有較強(qiáng)的駕馭能力，能夠使此類人員錄用后浪子回頭、發(fā)揮大用，其結(jié)果于人于己都算得上是功德無量了。

2、業(yè)績(jī)不佳辭退

求職者因?yàn)闊o法完成工作任務(wù)或業(yè)績(jī)指標(biāo)而被辭退。招聘方對(duì)這種原因辭退的求職者可以區(qū)別對(duì)待，要仔細(xì)尋找無法完成任務(wù)和業(yè)績(jī)不佳的原因是什么，是組織原因還是個(gè)人原因。只有能夠確定主要原因在組織而非個(gè)人的情況下，此類求職者才能考慮錄用。

3、勞動(dòng)合同期滿

不少組織為了避免勞動(dòng)糾紛，減少辭退員工的補(bǔ)償金額，而選擇在與員工勞動(dòng)合同期滿后不再續(xù)簽合同，從而達(dá)到辭退員工的目的。對(duì)于此類求職者，在問及離職原因時(shí)，招聘人員要詳細(xì)了解求職者在原單位的工作業(yè)績(jī)，及原單位對(duì)其工作的評(píng)價(jià)，找出合同期滿不續(xù)簽的真正原因，結(jié)合個(gè)人情況和職位匹配程度，確定是否作為錄用候選人。

4、公司倒閉、崗位取消或裁員

對(duì)于因公司倒閉而離職的求職者，招聘人員應(yīng)重點(diǎn)了解求職者的服務(wù)期限。服務(wù)時(shí)間較短的求職者只能說是運(yùn)氣不佳，而對(duì)哪些服務(wù)時(shí)間較長(zhǎng)的求職者，倒閉的原因其是否清楚，自己有無責(zé)任，出于什么原因沒有早點(diǎn)離開，因?yàn)楦星樯钕霂推髽I(yè)度過難關(guān)還是因競(jìng)爭(zhēng)力不足勉強(qiáng)度日？不同的原因反映的結(jié)果大不相同。

對(duì)于因公司崗位取消或裁員而離職的求職者，招聘人員應(yīng)重點(diǎn)了解崗位取消的原因是什么，相同崗位的人有多少，留下和離開的各有多少，為什么自己會(huì)離開，其他人留下的理由是什么。另外對(duì)此類人員還要考慮離職公司處于行業(yè)什么地位。如果是來自人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的一流公司，以他們的能力和見識(shí)，在一些公司還是具有很好的發(fā)揮余地的。如果招聘單位是行業(yè)一流公司，那就不要冒險(xiǎn)在去招聘那些實(shí)力遠(yuǎn)不如自己的公司淘汰下來的求職者。

5、其他原因辭退

還有部分求職者被辭退是因?yàn)樗�謂的職場(chǎng)潛規(guī)則，比如領(lǐng)導(dǎo)打擊報(bào)復(fù)、安插親信、個(gè)人言行不檢點(diǎn)等等，招聘人員只有利用自己的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合求職者的實(shí)際情況來判斷原因真假。

二、主動(dòng)性離職

主動(dòng)性離職是指求職者個(gè)人采取辭職、合同到期不續(xù)簽等方式離開組織的行為。被動(dòng)性離職的特點(diǎn)是離職是求職者個(gè)人意愿，是主動(dòng)的。根據(jù)離職原因不同，主動(dòng)性離職可分為以下幾種：

1、正常崗位辭職

正常崗位辭職指求職者在職位沒有變動(dòng)的情況下向組織提出辭職的行為。根據(jù)辭職原因的不同，正常崗位辭職可分為以下幾種：

（1）對(duì)薪酬不滿意

求職者對(duì)自己的薪酬不滿意，一是和外部對(duì)比覺得薪酬低，二是內(nèi)部對(duì)比覺得薪酬低，無論那種都有可能導(dǎo)致求職者離職行為發(fā)生。此類求職者大多對(duì)薪酬水平比較敏感，如果招聘單位的薪酬水平和求職者原單位對(duì)比沒有什么優(yōu)勢(shì)，寧可放棄此類求職者，也不要等到勉強(qiáng)來了再因此原因離職。

（2）謀求職業(yè)發(fā)展

此原因已經(jīng)成了求職者解釋離職原因的通用標(biāo)準(zhǔn)格式，實(shí)際上有多少人是因?yàn)槁殬I(yè)發(fā)展而選擇離職呢？可以看看那些頻繁跳槽者的職業(yè)經(jīng)歷中，每一次跳槽的公司規(guī)模、職位等級(jí)、工作職責(zé)，有多少是上升或是有助于職業(yè)發(fā)展的？當(dāng)跳槽成為一種習(xí)慣，哪怕一個(gè)小小的原因都能引起連鎖反應(yīng)。所以，當(dāng)遇到所謂的因謀求職業(yè)發(fā)展而離職的求職者時(shí)，招聘人員不妨深挖一下背后的真正原因是什么，你也許能發(fā)現(xiàn)美麗的愰子后面還隱藏著那么多的問題和不足。

（3）人際關(guān)系不協(xié)調(diào)

有人的地方就有“江湖”，沒有不復(fù)雜的公司，只有不復(fù)雜的人。因?yàn)槿穗H關(guān)系離職的求職者大多不善于或不喜歡處理人際關(guān)系，如果招聘崗位不需要求職者有此能力還好說，如果恰恰是經(jīng)常處理人際關(guān)系的職位，那么此人絕非合格的候選人。實(shí)際上復(fù)雜的人最怕的就是簡(jiǎn)單的人，因?yàn)楹?jiǎn)單可以讓復(fù)雜變得毫無用武之地。所以說，面對(duì)復(fù)雜的人際關(guān)系，深處其中的一分子能不能不復(fù)雜，能不能以自己的公正無私、陽光心態(tài)，用不復(fù)雜的手段化解復(fù)雜的關(guān)系才是根本(請(qǐng)收藏本站：www.weilaioem.com)。

（4）尋求個(gè)人創(chuàng)業(yè)

我們?cè)诿嬖囍袝?huì)碰到個(gè)別創(chuàng)業(yè)失敗的求職者重新找工作，當(dāng)初他們因創(chuàng)業(yè)而選擇離職。如果他們能夠深刻認(rèn)識(shí)到失敗的原因，并能因此換個(gè)角度來理解企業(yè)運(yùn)作的不易，從而改進(jìn)自己的工作，那么創(chuàng)業(yè)的失敗反而變成了一筆寶貴的財(cái)富。因此招聘人員不能因?yàn)榍舐氄邉?chuàng)業(yè)失敗而輕易判定其不能錄用。當(dāng)然對(duì)那些把失敗原因全部歸咎于自身之外的求職者，還是保持一份警惕比較好。一個(gè)不能正視自己不足的人，可能不是一個(gè)客觀看問題的成熟職業(yè)場(chǎng)人士。

還有一些求職者，因?yàn)槭�業(yè)或其他原因，在自己的職業(yè)經(jīng)歷中，難免會(huì)有一些空白時(shí)間。為了解釋，求職者喜歡拿個(gè)人創(chuàng)業(yè)、幫朋友做事等理由來加以搪塞。招聘人員不妨深挖一下在這段時(shí)間具體做了哪些事情，以辨別事情的真?zhèn)巍?/p>

（5）工作地點(diǎn)變動(dòng)

工作地點(diǎn)的變動(dòng)已經(jīng)成為職場(chǎng)人士離職的主要原因，有的上班距離變得太遠(yuǎn)了，有的是變成異地上班了。對(duì)于上班地點(diǎn)僅是同城變動(dòng)的求職者，要看一下是剛剛變動(dòng)就離職還是已經(jīng)在新地點(diǎn)工作很久了才上離職，后者大多是一種借口，一般不是離職的主要原因。對(duì)于異地上班的求職者，先看看是公司整體搬遷，還是異地外派。對(duì)于后者，正規(guī)公司的處理手法是充分征求員工的意見，不會(huì)因?yàn)橥馀刹怀啥鴵p失一名優(yōu)秀員工。當(dāng)然，要是員工不優(yōu)秀，那就另當(dāng)別論了，外派反而成了變相辭退的一種手段。

2、職位變動(dòng)辭職

職位變動(dòng)辭職指求職者在職位變動(dòng)的情況下向組織提出辭職的行為。根據(jù)辭職原因的不同，職位變動(dòng)辭職可分為以下幾種：

（1）降職（免職）

很少有求職者在陳述離職原因時(shí)說是因降職（免職）而辭職，但這的確又是不少人員離職的真實(shí)原因。在原單位被降職（免職）大多不是一件很光彩的事情，除了業(yè)績(jī)不佳、能力不行，還能有多少可以陳述的理由呢。招聘人員碰到此類求職者繼續(xù)申請(qǐng)同等職位時(shí)，還是小心為上比較好。

（2）升職（調(diào)動(dòng)）

升職是一件很光榮的事情，同時(shí)也是一種挑戰(zhàn)。有的人在原崗位干得很好，可是升職后，“彼德原理”在其身上顯現(xiàn)無遺，工作弄得一團(tuán)糟，接手自己原來崗位的新人干得還不錯(cuò)，回去之路已經(jīng)堵死，離職似乎變成了唯一的選擇。真是“福兮禍所依，禍兮福所伏”。招聘人員遇到這類求職者，不能不考慮現(xiàn)有招聘崗位要求是否超出了求職者的能力范圍，以避免同樣的“悲劇”再次重演。

總之，無論怎樣羅列求職者的離職原因，也無法將其窮盡。招聘人員要依靠自己的面試技巧、背景調(diào)查等手段，找到求職者真正的離職原因，結(jié)合求職者的其他條件，做出自己正確的錄用選擇。

附一：離職原因提問小貼士

很多面試官不太重視離職原因的提問，即使問了也是輕松過關(guān)，不去探究離職背后的真正原因。建議面試官在提問的時(shí)候，不要設(shè)臵看起來只有唯一答案的離職原因問題�？梢詫ⅰ澳汶x開某某公司的原因是什么？”的問題變成“請(qǐng)問你能按照重要程度告訴我促使你離開某某公司的三個(gè)主要原因嗎？”或者是在求職者陳述一個(gè)離職原因后，追加導(dǎo)致求職者離職的其他原因。通過求職者列舉的原因和個(gè)人陳述，以及面試官的追問和判斷，最終確定求職者真正的離職原因。

附二：彼得原理（the peter principle）

彼得原理是管理學(xué)家勞倫斯·彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的�！泵恳粋�(gè)職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（pq）為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動(dòng)”，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。

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