柳傳志名言

　　1、偏執(zhí)也就是對(duì)目標(biāo)的執(zhí)著！

　　2、經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人性，人的因素最關(guān)鍵，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”，也要看“后腦勺”，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。

　　3、一個(gè)公司辦得好不好，人們通常主要看業(yè)績(jī)，但我認(rèn)為好壞的真正標(biāo)準(zhǔn)是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長(zhǎng)久；高層如果沒有裂痕，那么就可以不緊不慢的來調(diào)整，整個(gè)公司即使業(yè)績(jī)不好，也問題不大。

　　4、中國(guó)整個(gè)社會(huì)是不是要有一個(gè)核心的價(jià)值觀，說不清。但企業(yè)，我堅(jiān)定不移的認(rèn)為要有自己的核心價(jià)值觀的，而這個(gè)核心價(jià)值觀未必是中國(guó)傳統(tǒng)的模式，它要適合一個(gè)國(guó)際企業(yè)。

　　5、一是沒有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了；二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國(guó)家的利益；三是把長(zhǎng)跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長(zhǎng)猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

　　6、我總體感到社會(huì)空氣是相當(dāng)干燥的，不小心容易著火。

　　7、不管是什么樣的人進(jìn)入到聯(lián)想，都要熔化在這個(gè)模子里。你可以改造這個(gè)模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以后我們可以修改，但進(jìn)來之后就要按這個(gè)做。

　　8、執(zhí)著追求，甘于奉獻(xiàn)。

　　9、治理一家企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。你如果為了解決某一個(gè)問題就單兵突進(jìn)，這個(gè)問題看似解決了，其他方面全亂了。

　　10、要有理想，但是不要理想化！

　　11、無論風(fēng)險(xiǎn)投資還是并購(gòu)?fù)顿Y，CEO的選擇重于行業(yè)選擇。

　　12、第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都把工作當(dāng)事業(yè)來做，而一般領(lǐng)導(dǎo)者只是把自己當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人，或把工作當(dāng)作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業(yè)常青的企業(yè)中，怎樣讓職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)來做，是一個(gè)核心問題。

　　13、創(chuàng)業(yè)過程艱苦，困難不計(jì)其數(shù)，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動(dòng)搖過。

　　14、兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)，什么是聯(lián)想！誰叫楊元慶！”話說出去之后兩年，結(jié)果是我們比較深刻地認(rèn)識(shí)到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結(jié)教訓(xùn)，認(rèn)真研究戴爾，學(xué)習(xí)戴爾，然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰(zhàn)，一定要見個(gè)分曉。

　　15、掌握管理基礎(chǔ)不光是一個(gè)能力的問題，還有德的問題。像說“建班子”，如果第一把手不是具有特別的德行，他很難把班子建好，他要把企業(yè)利益放在第一位，還要有心胸，有肚量，有一套控制企業(yè)的人格魅力等等。

　　16、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

　　17、長(zhǎng)本事的事我們才做，不長(zhǎng)本事的事兒我們不做。如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個(gè)必要條件。

　　18、搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。

　　19、第一年根本談不上戰(zhàn)略。

　　20、如何形成共識(shí)，怎么樣讓人充分理解自己，也是一門很大的學(xué)問。

　　21、營(yíng)銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

　　22、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”。

　　23、惡劣的環(huán)境下，搭建一個(gè)溫室，讓幼苗無所顧忌地成長(zhǎng)。成長(zhǎng)過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

　　24、做棵“大樹”除了必須有大環(huán)境以外，你有很高的志向就夠了嗎？不夠，能力不夠，就是不行。能力夠了就行嗎？可能還不行，還必須百折不撓。受到挫折、吃很多虧，能堅(jiān)持下來就夠了嗎？也許還不行，還需要運(yùn)氣。就好比畫家，有些很好的畫家死了以后畫才出名，只是運(yùn)氣不好。

　　25、管理最重要的是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。

　　26、社會(huì)責(zé)任：增強(qiáng)實(shí)力，回饋社會(huì)

　　27、一個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)陌生領(lǐng)域，在制定戰(zhàn)略時(shí)，專業(yè)知識(shí)并不重要，關(guān)鍵在于摸清基本規(guī)律。

　　28、每個(gè)人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個(gè)人人生經(jīng)歷的一部分。

　　29、我會(huì)帶著歷史的比較去看事情。一個(gè)挨過餓的人和一個(gè)沒有挨過餓的人，對(duì)一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

　　30、立意高，才能制定出戰(zhàn)略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運(yùn)。

　　31、企業(yè)制定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)不難。難的是兩點(diǎn)：一是目標(biāo)的合理性和可能性；二是制定目標(biāo)之后不為其他因素所動(dòng)，能夠堅(jiān)決地不管不顧地去做。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪里投。當(dāng)今世界五彩繽紛，機(jī)會(huì)與陷阱同在。關(guān)鍵是看清楚，設(shè)計(jì)好我們最終要飛多高多遠(yuǎn)，尋找我們需要的天空和陽(yáng)光，尋找屬于我們的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

　　32、中國(guó)缺人才嗎？中國(guó)缺伯樂嗎？中國(guó)缺留住人才用好人才的機(jī)制嗎？人才的標(biāo)準(zhǔn)首先是信譽(yù)。信譽(yù)不僅僅是品德，還有能力。人才的訓(xùn)練和培養(yǎng)永遠(yuǎn)是“賽馬中識(shí)別好馬”。人才是利潤(rùn)最高的商品。能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)最終是大贏家。

　　33、撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了。

　　34、在我的性格中流淌著自滿的DNA。我是那種容易掉以輕心，很容易得意洋洋的人。因此總是提醒自己不要自滿，時(shí)刻自我警惕。

　　35、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨(dú)樹一幟，堅(jiān)決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個(gè)做法相對(duì)任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對(duì)他充滿敬重。

　　36、治理一家公司是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發(fā)動(dòng)全身。你如果為了解決某一個(gè)問題就單兵突進(jìn)，這個(gè)問題看似解決了，其他方面全亂了。

　　37、到目前為止，取得這樣的成果，我總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn)：就是預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問題如何應(yīng)對(duì)，一步步一層層都想清楚；要有系統(tǒng)地想，這不是一個(gè)人或者董事長(zhǎng)來想，而是有一個(gè)組織來考慮。當(dāng)然，盡管不可能都想得和實(shí)際中完全一樣，那么意外發(fā)生時(shí)要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

　　38、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業(yè)家在中國(guó)都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)非常困難的條件下做大做強(qiáng)，而且大都是國(guó)有的，為國(guó)家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，他們能夠獨(dú)樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個(gè)過程中，他沒有選擇并購(gòu)，而是自己去創(chuàng)建。這個(gè)方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

　　39、在制定戰(zhàn)略的時(shí)候一邊制定戰(zhàn)略一邊把怎么樣去執(zhí)行想透徹再做決定，這樣不僅戰(zhàn)略措施每一步都經(jīng)過了慎重的思考，執(zhí)行的時(shí)候也會(huì)更方便、更堅(jiān)決。

　　40、領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個(gè)1，帶上一個(gè)0，它就是10，兩個(gè)0就是100，三個(gè)0是1000。

　　41、我要把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)期的企業(yè)，一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，只有從制度化、從人才上、從班子上做準(zhǔn)備。聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個(gè)人，而是在培養(yǎng)一層人。

　　42、我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命。在這種情況下，需要我的時(shí)候我出來，應(yīng)該也是我義不容辭的事情。基于這個(gè)考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時(shí)候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

　　43、看畫理論：看畫，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看得清楚。畫油畫的時(shí)候，離得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得遠(yuǎn)點(diǎn)，能明白白是黑為了襯托白；再遠(yuǎn)點(diǎn)，才能知道整個(gè)畫的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)刻刻提醒我們牢牢記住目標(biāo)，不至于做著做著就糊涂了，不至于游離目標(biāo)之外。

　　44、成功之道：小公司做事，大公司做人

　　45、經(jīng)營(yíng)必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業(yè)大多缺乏這樣的意識(shí)，碰巧做好一個(gè)產(chǎn)品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

　　46、聯(lián)想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨(dú)立做好一攤事的人；能帶領(lǐng)一班人做好事情的人；能審時(shí)度勢(shì)，具備一眼看到底的能力，制定戰(zhàn)略的人。

　　47、中國(guó)企業(yè)是有機(jī)會(huì)走出去的。聯(lián)想的并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一種探索，是中國(guó)資本在使用外國(guó)資本、人才為我服務(wù)的嘗試。

　　48、你要跟人打架，得弄清打不打得贏；如果打不贏，會(huì)慘到什么程度。只是鼻子流血，你還可以試試；如果打不贏就是死，而且95%會(huì)被人打死，那我就不打。

　　49、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時(shí)期，買東西都要排隊(duì)，沒有那么多好吃的。逛食品店的時(shí)候容易回憶起當(dāng)時(shí)的情景，這是一種很愉快的事情。

　　50、我們?cè)谶x拔人才時(shí)要求“德才兼?zhèn)?rdquo;，而且“德”一定是放在第一。

　　51、創(chuàng)業(yè)一定不要把事情想得那么簡(jiǎn)單。

　　52、看油畫的時(shí)候，退到更遠(yuǎn)的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠(yuǎn)點(diǎn)，就能明白黑是為了襯托白，再遠(yuǎn)點(diǎn)，才能知道整幅畫的意思。打這個(gè)比喻是為了時(shí)時(shí)提醒我們牢記目標(biāo)，不至于做著做著就做糊涂了。

　　53、在中國(guó)打仗，我們打的什么優(yōu)勢(shì)？打的實(shí)際上就是地域上的優(yōu)勢(shì)。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國(guó)去還有嗎？

　　54、很難想象，一個(gè)企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵(lì)。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵(lì)。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨(dú)立法人，可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。

　　55、回顧中國(guó)所有優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)史。沒有哪一個(gè)不是善于因時(shí)順勢(shì)，同時(shí)又自強(qiáng)不息的結(jié)果。

　　56、什么是興趣？需要就是興趣。

　　57、到河岸是我們的目標(biāo)，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學(xué)會(huì)游泳。在根本不會(huì)游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結(jié)果也沒有。聯(lián)想不要這個(gè)，聯(lián)想要做能成事的英雄。

　　58、從社會(huì)責(zé)任上講，我覺得企業(yè)根本的社會(huì)責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品，認(rèn)真交稅，把客戶服務(wù)好，公益只是一種社會(huì)潤(rùn)滑劑，主要責(zé)任還在政府，需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會(huì)和政治改革，不能把社會(huì)責(zé)任上升為企業(yè)的主要責(zé)任。

　　59、要有理想，但是不要理想化

　　60、一個(gè)人如果做事情的時(shí)候忘了目的的話，做著做著就會(huì)被過程所驅(qū)動(dòng)。

　　61、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設(shè)定的目標(biāo)方向去努力！

　　62、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創(chuàng)業(yè)那時(shí)的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強(qiáng)的雞蛋才能孵出雞蛋來。

　　63、中玻要收購(gòu)藍(lán)星玻璃，中玻的周誠(chéng)是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰當(dāng)董事長(zhǎng)，誰當(dāng)CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長(zhǎng)期摸索出來的，因?yàn)槲覀兗娌⑦^別人，也親身體驗(yàn)過兼并存在什么問題，才會(huì)出這樣的主意。

　　64、我的退出是為了讓聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展得更好。

　　65、聯(lián)想控股的下面各塊新業(yè)務(wù)如何定位？就是養(yǎng)“豬”和養(yǎng)“兒子”的區(qū)別對(duì)待。

　　66、宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的絕癥，要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素。

　　67、戰(zhàn)略調(diào)整必須有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，這是企業(yè)組織能力的核心，在聯(lián)想體現(xiàn)為“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”三個(gè)方面。如果管理基礎(chǔ)扎實(shí)，就能調(diào)得動(dòng)隊(duì)伍，做到“令旗一揮三軍奮勇爭(zhēng)先，令旗一收三軍有序撤退”。

　　68、小公司做事，大公司做人。

　　69、“變”是聯(lián)想永遠(yuǎn)不變的主題。

　　70、不把貿(mào)易做通了，再好的產(chǎn)品你也不知道怎樣賣；不把制造業(yè)搞精良了，再好的科研會(huì)被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。

　　71、前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時(shí)候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手經(jīng)腳地去踩、去試。當(dāng)踩過三步、五步、十步、二十步，證實(shí)了腳下踩的確實(shí)是堅(jiān)實(shí)的黃土路的時(shí)候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

　　72、不要成為改革的犧牲品。

　　73、企業(yè)家的一個(gè)重要品質(zhì)就是要有堅(jiān)定的目標(biāo)，然后向著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，不屈不撓，另外，還要不斷有更高的追求。但是在具體的行動(dòng)上，則要做到有理想而不理想化，不然事情很難有進(jìn)展。

　　74、聯(lián)想這樣的企業(yè)就是想做一個(gè)沒有家族的家族企業(yè)，家族企業(yè)的好處就是這個(gè)事業(yè)有主人代代往下傳，不好之處就是有時(shí)候會(huì)任人唯親，它有別的弊病，我們要想辦法通過文化、通過長(zhǎng)期激勵(lì)，讓管理層真的以主人的心態(tài)在工作。

　　75、這是一場(chǎng)賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，這沒錯(cuò)。咱們現(xiàn)在必須狠下心來，踏踏實(shí)實(shí)在后面“吃土”，但心里的希望是做“領(lǐng)跑”。

　　76、一個(gè)圍棋手無論輸贏，都要把圍棋重?cái)[一遍，我覺得這對(duì)企業(yè)家有很大啟發(fā)。當(dāng)我們完成一件事時(shí)，會(huì)以為自己有這個(gè)本事，實(shí)際上未必如此。如果你再把事情重新考慮一遍，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是某些特定條件的結(jié)果，其中還夾雜著偶然因素，下次再這樣操作未必行得通。

　　77、激勵(lì)首先是體制問題。沒有責(zé)任制的企業(yè)從根本上沒有激勵(lì)。沒有責(zé)任制體制，企業(yè)這個(gè)大廟可能窮得一文不名，但經(jīng)營(yíng)者也許富得流油。只有建立了責(zé)任制體制才會(huì)一榮俱榮，一損俱損。

　　78、做一件事情不能僅把表面做完了，還要做透。就像種果樹，把樹種了，摘了倆果子就走了，還有滿樹的果子。一定要把樹上的果子全搖下來——把應(yīng)該得到的東西全得來。

　　79、只要老倪說的都對(duì)，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績(jī)。

　　80、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營(yíng)企業(yè)比財(cái)富。

　　81、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥那么大時(shí)，小雞才會(huì)心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

　　82、管理就像一個(gè)房屋的結(jié)構(gòu)一樣。

　　83、沒有奉獻(xiàn)精神，創(chuàng)業(yè)很難實(shí)現(xiàn)。

　　84、在美國(guó)公司的墻上看到他們一條標(biāo)語(yǔ)——“以身作則，不是勸導(dǎo)他人的重要途徑而是唯一途徑”。

　　85、人才的培養(yǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷實(shí)踐的過程，即做事——能力增長(zhǎng)——做更大的事。

　　86、所謂“貿(mào)工技”路線，是在1994、1995年，才明確提出來的。一開始，我們選擇的路就是：先做貿(mào)易，學(xué)會(huì)了解市場(chǎng)、積累資金。實(shí)際上，我們是先摸索，后總結(jié)。走到一定程度，才回頭總結(jié)發(fā)現(xiàn)，原來走的是“貿(mào)工技”路線。

　　87、企業(yè)文化：小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進(jìn)步看文化

　　88、自打“文化大革命”以來，報(bào)紙一登就全是革命，全是斗爭(zhēng)，全是社論，而《人民日?qǐng)?bào)》竟然登載養(yǎng)豬的文章，氣候真是要變了！

　　89、“民營(yíng)”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負(fù)盈虧、自我審查”。

　　90、大環(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機(jī)會(huì)。

　　91、一個(gè)企業(yè)能把會(huì)議辦得有聲有色，井井有條也體現(xiàn)了執(zhí)行力。

　　92、兩年前的今天，我說了一句大話：“叫戴爾先生認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)什么是聯(lián)想！誰叫楊元慶！”話說出去之后兩年，結(jié)果是我們比較深刻地認(rèn)識(shí)到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目自信中走出來，總結(jié)教訓(xùn)，認(rèn)真研究戴爾，學(xué)習(xí)戴爾，然后我們厲兵秣馬再和戴爾大戰(zhàn)，一定要見個(gè)分曉。

　　93、首先彌補(bǔ)企業(yè)的弱點(diǎn)，然后培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　94、將5%的夢(mèng)想變成100%的現(xiàn)實(shí)。

　　95、在企業(yè)的初期狀態(tài)，目標(biāo)是一個(gè)暗藏的、朦朧的意識(shí)。因?yàn)槟氵�很弱小，對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)和企業(yè)還缺乏把握，無論你具有怎么樣的信心，目標(biāo)對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)至多是一個(gè)遠(yuǎn)大抱負(fù)因而無法量化與明確。

　　96、干部是大發(fā)動(dòng)機(jī)，其他員工應(yīng)成為與大動(dòng)機(jī)同步運(yùn)轉(zhuǎn)的小發(fā)動(dòng)機(jī)，這樣動(dòng)力才會(huì)更大。下面的員工不能成為發(fā)動(dòng)機(jī)的傳動(dòng)裝置。()

　　97、我不會(huì)用言語(yǔ)去回應(yīng)質(zhì)疑，我只用具體的業(yè)績(jī)贏取信任。

　　98、歷史像一本書，是一頁(yè)一頁(yè)裝訂成的。

　　99、妥協(xié)也好，堅(jiān)持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會(huì)把握得好這個(gè)度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個(gè)手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個(gè)手段，那就會(huì)出事。這兩個(gè)一定要?jiǎng)側(cè)岵��?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。

　　100、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯(lián)想在全國(guó)有5萬多員工，我發(fā)動(dòng)一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當(dāng)被問及對(duì)網(wǎng)絡(luò)“水軍”的看法時(shí)，柳傳志如是說。

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