《賦能》這本書是由美國陸軍四星上將斯坦利•麥克里斯特爾著作完成，網(wǎng)友們對這本書的評(píng)價(jià)也是褒貶不一，下面就跟小編一起來看看網(wǎng)友們是怎么說的吧！

這本書英文版原名是Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World，中文繁體版書名是《美軍四星上將教你打造黃金團(tuán)隊(duì)》，看上去是不是滿滿的地?cái)偝晒�學(xué)的即視感。我以前聽過這本書，也在網(wǎng)上看過英文版部分章節(jié)，當(dāng)時(shí)覺得理解起來很吃力，看了不到兩章就放棄了。由于作者美軍四星上將的唬人背景，不敢質(zhì)疑作者文字表述的能力，只能默默地提醒自己，英文水平還需要不斷提高。

上周見到這本書中文簡體版時(shí)，發(fā)現(xiàn)書名被翻譯成了《賦能》，我頓時(shí)又自卑起自己的英文水平來，雖然我當(dāng)時(shí)看的內(nèi)容不多，但我對書的理解怎么就和賦能沒有一毛錢的關(guān)系呢。當(dāng)項(xiàng)目組MM建議我看看時(shí)，我心里是抵觸的（不愿正視自己的弱點(diǎn)，人之常情）。但又盛情難卻，當(dāng)我拿起書下意識(shí)地看出版社時(shí)，中信出版社幾個(gè)字眼讓我的心情更是沉到了谷底。

書看完后，第一感覺是中信出版社經(jīng)管類翻譯書籍在讀者界差評(píng)級(jí)口碑絕非浪得虛名；第二點(diǎn)是對個(gè)人英文水平找回了些信心，靠對自己中文水平的自信，基本判斷是這個(gè)美軍四星將軍講故事或者說綴句成篇的水平真是相當(dāng)湊活。如果這個(gè)文字表達(dá)能力代表了美軍四星將軍的作戰(zhàn)水平，我想我朝軍隊(duì)和人民都應(yīng)該可以松一口氣了。想起一句歌詞，普通話教我學(xué)會(huì)不普通，這里美軍四星上將的普通話水平很普通，對還沒讀而正準(zhǔn)備這本書的人來說，這本書將是幫忙提升邏輯思考、抽絲剝繭能力的好素材。

但大家都知道，一個(gè)人的普通話好不好，和他的思維有沒有深度沒有直接關(guān)系，也不是評(píng)價(jià)他想表達(dá)的觀點(diǎn)是否有亮點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。因此當(dāng)跳出表達(dá)形式來說核心內(nèi)容時(shí)，這本書的很多觀點(diǎn)還是值得學(xué)習(xí)的，盡管大家都知道知易行難。閑淡扯得有點(diǎn)多了，馬上言歸正傳。

還是從作者說起，Stanley McChrystal，畢業(yè)于西點(diǎn)軍校，美軍退役四星上將。2010年7月退役前，曾擔(dān)任北約駐阿富汗國際維和部隊(duì)及駐阿美軍的最高指揮官。因擊斃基地組織領(lǐng)導(dǎo)人阿布·穆薩布·扎卡維，受到外界一致好評(píng)。退役后，擔(dān)任耶魯大學(xué)杰克森全球事務(wù)研究所高級(jí)研究員，并且創(chuàng)立了自己的顧問公司。

這本書中非常重要的一個(gè)概念就是“商場如戰(zhàn)場”。這是一句老話，由一個(gè)戰(zhàn)地指揮官把戰(zhàn)場上得到的教訓(xùn)轉(zhuǎn)化成為企業(yè)經(jīng)營的理念而來，在其他書中并不能經(jīng)�？吹�。本感想文字表述部分只講“戰(zhàn)場”部分，對“商場”部分的理解見后附的思維導(dǎo)圖。

聯(lián)合特種作戰(zhàn)部隊(duì)（Joint Special Operations Task Force）是美軍在經(jīng)歷了上世紀(jì)80年代初“鷹爪行動(dòng)”后組建。在那次任務(wù)失敗后，美軍下決心打造一支可以隨時(shí)有效應(yīng)對來自世界任一角落威脅的快速反應(yīng)部隊(duì)。聯(lián)合特種作戰(zhàn)部隊(duì)囊括了美軍現(xiàn)有最精銳力量：三角洲、游騎兵、海豹突擊隊(duì)和陸軍特種兵等，自組建之日起，就攻無不克、戰(zhàn)功卓著。在歷次重大任務(wù)中，包括入侵格林納達(dá)、活捉巴拿馬總統(tǒng)諾列加、海灣戰(zhàn)爭中收復(fù)巴格達(dá)等，該部都是主力之師。

但當(dāng)Stanley McChrystal于2003年就任美軍駐伊拉克聯(lián)合特種作戰(zhàn)部司令官的時(shí)候，他卻發(fā)現(xiàn)自己面臨了一個(gè)前所未有的戰(zhàn)場。其時(shí)薩達(dá)姆政權(quán)已被推翻，美軍主要對手已從伊政府軍轉(zhuǎn)變?yōu)橐晾��?ldquo;基地”組織。這時(shí)美軍士兵人人都武裝到了牙齒， “基地”武裝分子裝備、人員看上去都是一群烏合之眾。按說美軍應(yīng)該是摧枯拉朽結(jié)束戰(zhàn)斗，事實(shí)是基地組織的打法讓美軍吃夠了苦頭，將美軍拖入一個(gè)有別于越南戰(zhàn)場的新泥潭：

1. 基地組織的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)無規(guī)律可循，可根據(jù)實(shí)際需要隨時(shí)調(diào)整。運(yùn)用起來變化多端、神出鬼沒。比如：發(fā)現(xiàn)美軍裝備有夜視鏡，具有夜戰(zhàn)優(yōu)勢，經(jīng)常搞夜間突擊。于是他們就反其道而行之，白天隱藏在民宅，晚上散到野外睡大覺，讓美軍屢屢撲空。

2. 基地組織并無傳統(tǒng)意義上的組織架構(gòu)。整個(gè)組織結(jié)構(gòu)看起來更像一種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)（network organization）�？此苹靵y無序、但是打起仗來卻收放自如，隨時(shí)可以撒得出、收得攏；進(jìn)可攻、退可守。

3. 基地成員之間互相聯(lián)系，信息在整個(gè)組織內(nèi)部流動(dòng)起來非�？焖�、毫無障礙。組織頭目和成員每一個(gè)人都能掌握大量信息，每一個(gè)人都具有同樣的危險(xiǎn)性。頭目和成員之間也無清晰界限，每個(gè)人都可能是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。美軍靠斬首行動(dòng)打掉了很多基地頭目，但是最后卻是沒啥卵用。

面對這樣的對手，美軍疲于奔命、防不勝防。后來美軍在伊戰(zhàn)場一度單月陣亡人數(shù)突破1000，完全超過了戰(zhàn)爭初期和伊拉克正規(guī)部隊(duì)作戰(zhàn)的傷亡。問題到底出在哪？經(jīng)過反思，McChrystal認(rèn)為問題根本出在美軍自身組織模式上。

首先，聯(lián)合特種作戰(zhàn)部隊(duì)組織機(jī)構(gòu)日益臃腫，涉及部門多，官僚主義盛行。CIA發(fā)現(xiàn)了基地分子行蹤，需調(diào)用無人機(jī)前往轟炸，等完成了冗長的審批簽字流程，敵人早就無影無蹤了。

其次，各部門雖都在聯(lián)合特種作戰(zhàn)部統(tǒng)一指揮下作戰(zhàn)，但相互間信任度不夠、信息缺乏互通，基本上屬于鐵路警察各管一段。海豹突擊隊(duì)從戰(zhàn)場繳獲了大量有價(jià)值的情報(bào)帶回后方，但無人重視、束之高閣。等后來重新發(fā)掘時(shí)，其價(jià)值早已失效。

現(xiàn)代戰(zhàn)爭環(huán)境下，寶貴機(jī)會(huì)都是稍縱即逝。就這樣，美軍遲緩的決策和不暢的內(nèi)部溝通屢屢貽誤戰(zhàn)機(jī)。該怎么辦？痛定思痛，McChrystal給出的解決方案：向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，以其人之道還治其人之身。

第一步：打破組織水平邊界與外部邊界

首先，統(tǒng)一所有人的思想。大家無論來自哪個(gè)部門，都必須具備共享意識(shí)（Shared Consciousness）。到了戰(zhàn)場上，每個(gè)人都要認(rèn)清團(tuán)隊(duì)的使命何在？大家到底是在為何而戰(zhàn)？團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)到底是什么?（Common goal & purpose）。通過大會(huì)小會(huì)等各種渠道，把共享意識(shí)向每個(gè)人反復(fù)灌輸。

其次，讓信息在組織內(nèi)部真正暢通無阻地流通起來。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，McChrystal拆除了所有辦公室隔斷，讓所有人共同聚集在一個(gè)開放式的辦公區(qū)間辦公。物理上邊界的消除有助于消除人們頭腦中的思維邊界。

同時(shí)McChrystal召開O&I會(huì)議（Operations & Intelligence），前所未有地增加了內(nèi)部信息透明度，讓所有信息真正地暢通起來，也讓每一個(gè)參與其中的人真正看到了事件全局，幫助他們做到了系統(tǒng)性思考。對于**情報(bào)泄密的風(fēng)險(xiǎn)，McChrystal專門在書中指出：實(shí)踐證明，這種大范圍、全透明方式共享信息所帶來的戰(zhàn)場先機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了因?yàn)榍閳?bào)泄密所帶來的損失。

最后，為了打破水平和外部組織壁壘，McChrystal還對團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)和工作流程做出改革，把傳統(tǒng)的管理和控制型（Command & Control）組織結(jié)構(gòu)改變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)（Team of Teams）。讓團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)互相之間可以無縫連接、高效合作。

第二步：加深跨部門信任感和聯(lián)結(jié)性

要實(shí)施好團(tuán)隊(duì)型組織架構(gòu)的基礎(chǔ)是團(tuán)隊(duì)之間相互的信任感（Trust）和聯(lián)結(jié)性（Connectivity）。美軍用兩大制度來保障這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：

第一個(gè)叫人員嵌入（Embedding Program）：這個(gè)有點(diǎn)類似于部門之間的人員交換項(xiàng)目，每個(gè)周期通常為期6個(gè)月，以此來加強(qiáng)部門聯(lián)系，以及幫助部門如何站在其他部門的立場來思考問題。

第二個(gè)叫關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官（Linchpin Liaison Officer）：這個(gè)是部門之間互相派出的常設(shè)聯(lián)絡(luò)人，其人選要求必須是原部門的杰出精英。這些關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)官都得到充分授權(quán)，在關(guān)鍵時(shí)候可以代表派出部門做決策。通過上面兩種辦法，各部門之間實(shí)現(xiàn)了“你中有我，我中有你”。

第三步：權(quán)力下放，對一線部門充分授權(quán)：現(xiàn)代戰(zhàn)爭中取勝的關(guān)鍵是速度。決策流程的分秒遲緩可能就帶來重大戰(zhàn)機(jī)貽誤。因此，一線部門需要在得到一定授權(quán)并充分掌握信息的基礎(chǔ)上，及時(shí)決策（Empowered Execution）。

舊組織模式下是下屬負(fù)責(zé)提供信息供領(lǐng)導(dǎo)決策。但在聯(lián)合作戰(zhàn)部，這個(gè)模式被顛覆成了領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)提供信息，下屬通過對現(xiàn)場實(shí)際判斷負(fù)責(zé)決策。不過，對下屬也不是單純放權(quán)，而是基于兩個(gè)前提上：第一，團(tuán)隊(duì)成員都要確�？梢猿浞纸佑|到所有信息，并能夠在共享意識(shí)下進(jìn)行系統(tǒng)性和全局性思考；第二，領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊(duì)成員做了足夠的培訓(xùn)和輔導(dǎo)（Training&Coaching），幫助提高他們的有效決策能力。

通過以上變革，美軍一改往日臃腫遲緩的形象，開始變得像對手一樣機(jī)動(dòng)靈活。到了2006-2007年間，美軍在擁有和之前同樣資源的前提下，任務(wù)的行動(dòng)速度比之前快了17倍，并成功扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)場局勢。獵殺基地三號(hào)人物扎卡維、擊斃本拉登和解救菲利普船長均是聯(lián)合特種作戰(zhàn)部組織改革后的經(jīng)典之作。

最后要是說的是，世界上并沒有一個(gè)組織模式的萬靈藥。對組織而言，無論周遭環(huán)境如何變化，下力氣打造自身的適應(yīng)性（adaptability）和韌性（resilience），才是能夠做到以不變應(yīng)萬變的最好武器。而要打造這兩項(xiàng)能力，最關(guān)鍵的是要做到兩點(diǎn)：建立無邊界組織，讓信息在組織內(nèi)部充分流動(dòng)，鍛煉每個(gè)組織成員的全局性和系統(tǒng)性思考能力；對組織成員賦能和放權(quán)，鍛煉每個(gè)成員的信息處理能力和決策能力。

面對VUCA世界，在不確定性面前，團(tuán)隊(duì)中英雄式的領(lǐng)導(dǎo)和成員所起的作用會(huì)越來越小。打造一支靈活的具有主動(dòng)性的小團(tuán)隊(duì)，然后將這些小團(tuán)隊(duì)融合成一個(gè)有共同目標(biāo)、且信息共享的去中心化的大團(tuán)隊(duì)，才是面對VUCA世界的要義。

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