在企業(yè)的這個大家庭中，我們需要不斷的學(xué)習(xí)，提升自己的能力，也要在工作中成長，不然就會被別人淘汰。這一本書告訴了我們相同的道理，下面是小編帶來的目標(biāo)讀后感：主動學(xué)習(xí)才能掌控未來，快來讀一讀吧，希望你們會喜歡。

    《目標(biāo)》這本書花了幾個晚上就看完了，因為它在每個故事的高潮總會設(shè)置懸念，真的讓人總想讀下去；本書的作者高德拉特博士通過一個個事件告訴我們：問題越復(fù)雜，解決的辦法就要越簡單，甚至接近于常識的地步；我們理解“常識”這個詞就是一些粗淺，沒有價值的事情；這本書用蘇格拉底的方式，也就是說只問問題的方式來，來指引羅哥自己去發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因，而給予指導(dǎo)的意見也是最基礎(chǔ)最簡單的方法，羅哥的團(tuán)隊通過鐘納給的提示去一步步尋找問題，解決問題最終發(fā)現(xiàn)，解決問題根本不需要什么高超的技術(shù)，其實就是一些我們最容漠視的方法，引用鐘納說的一句話概括整本書的觀點：所有的生產(chǎn)力是把一家公司帶向目標(biāo)的行動，每個能讓公司更接近目標(biāo)的行動都是有生產(chǎn)力的行動。不能讓公司更接近目標(biāo)的行動都沒有生產(chǎn)力。

    我今天不以本書的中心思想來分享，我想以另一個觀點通過書中的事例來給大家分享我的看法；

    標(biāo)準(zhǔn)流程的建立是根據(jù)現(xiàn)有環(huán)境和條件而成立的，如果失去成立的條件，就是一種過時的，甚至是毀滅性的標(biāo)準(zhǔn)流程；

    工廠面臨關(guān)閉的最大原因是，長期以來一直存在出貨延誤、不能按期交單，庫存積壓等問題；而導(dǎo)致這些問題的產(chǎn)生的一部分原因是上級領(lǐng)導(dǎo)的各自為政，濫用職權(quán)來達(dá)到各自的目的所造成的結(jié)果。其次最可怕的就是員工把這出貨延誤等一系列問題的產(chǎn)生，當(dāng)成了是一種正常的工作現(xiàn)象，就好像會出現(xiàn)這種情況是最正常不過的，他們把這個現(xiàn)象默認(rèn)成工作的流程，工廠上上下下沒有一個人對這一流程產(chǎn)生過任何質(zhì)疑。

    我想，當(dāng)初這個標(biāo)準(zhǔn)流程的建立是工廠根據(jù)最初的環(huán)境和條件成立的，現(xiàn)在經(jīng)過時間的流逝及事物變化的發(fā)展方向，標(biāo)準(zhǔn)流程就應(yīng)該隨時進(jìn)行調(diào)整，以此來提高工作的效率；這個我認(rèn)為應(yīng)該也算是一個基本的常識。因為羅哥團(tuán)隊的慣性思維，所以導(dǎo)致了他們根本沒有發(fā)現(xiàn)問題的產(chǎn)出的原因。

    可是擺在眼前的錯誤，為什么沒有人提出來？我相信大家看到這一段的時候都會不解，甚至有的會想，如果我就是那個廠長，一定不會犯這種錯誤；可是我們真的不會嗎？我相信我們大家碰到那樣的問題，肯定不會像廠長那樣眼瞎；但是，如果放小來看，小到自己的工作范圍內(nèi)，我們有沒有可能出現(xiàn)這樣情況呢？

    公司盤點制度明確盤點期間不可以貨品調(diào)撥，那如果這個貨品僅有這個店鋪有的時候，而另一個店鋪馬上就要，那作為店鋪的管理者她給還是遵守公司的盤點制度呢？如果我們的客戶做活動，急需貨品，要公司給予貨品支持，那作為商品是按制度流程打款給貨呢？還是跟上級立馬告知情況呢？這個問題我們不作深入探討，只作為思考；

    我的公司行動宣言里有一句話：在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中成長；我認(rèn)為在這個觀點中，可以解讀為：我們要學(xué)會在自己的崗位中主動去發(fā)現(xiàn)問題，找出問題，改進(jìn)問題，不斷創(chuàng)造、更新出能提高工作質(zhì)量以及工作效率的方法，只有用積極主動的心態(tài)對待工作，作為羅哥管理的工廠，才不會被關(guān)閉；作為個人，也不會被其他人所淘汰。

    最后分享給大家斯蒂芬柯維說過的一句話：如果你希望在工作上享有更多的自由與自主，那么先請做一個更負(fù)責(zé)盡職的員工。

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