《刷新》一書(shū)由薩提亞·納德拉所著，作為微軟CEO，帶領(lǐng)微軟市值翻倍，他在創(chuàng)新方面有督導(dǎo)的見(jiàn)解，我們要通過(guò)不斷的自我刷新，來(lái)增加自己的知識(shí)量，讓自己的知識(shí)變得更全面。下面給大家?guī)��?lái)的是刷新讀后感書(shū)評(píng)。

《刷新》作者是微軟CEO納德拉。通過(guò)在書(shū)中分享他的童年成長(zhǎng)和職場(chǎng)小故事來(lái)傳達(dá)他的價(jià)值觀，并揭開(kāi)微軟重新崛起的秘密。

微軟，一個(gè)曾經(jīng)PC時(shí)代的巨無(wú)霸，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代失去了時(shí)代方向感知力，陷入了中老年危機(jī)。公司跟人一樣，陷入中老年危機(jī)的時(shí)候，重新煥發(fā)活力的可能性是非常小的。它將會(huì)是要滅絕前的恐龍嗎還是會(huì)煥發(fā)第二春？當(dāng)時(shí)很多人都會(huì)認(rèn)為微軟會(huì)像諾基亞那樣死去，但公司在新的CEO納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，公司重新找回靈魂，煥發(fā)了活力。微軟重新崛起的原因是什么？它對(duì)我們普通公司甚至個(gè)人是否有啟發(fā)性？帶著這些疑問(wèn)，我拿起了這本書(shū)。

通讀整本書(shū)，能感受到納德拉是一個(gè)使命感驅(qū)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者。他上任微軟CEO之后，首先思考微軟為什么存在，微軟的使命是什么這種根本性的問(wèn)題。與團(tuán)隊(duì)共同交流，碰撞，思考之后，發(fā)現(xiàn)公司一直以來(lái)在做的事情都是幫助他人，幫助其它組織更好的成長(zhǎng)。微軟的使命一直都是賦能。賦予全球，每個(gè)人每個(gè)組織強(qiáng)大的力量，使其取得更大的成就。

清晰了使命感之后，納德拉另外一個(gè)牛逼的地方，就是開(kāi)始逐步管理微軟的文化。管理大師德魯克說(shuō)過(guò)，文化可以把戰(zhàn)略生吃。意思是說(shuō)，在文化面前，戰(zhàn)略不值一提。納德拉也知道，微軟逐步失去感知力，不是因?yàn)槿鄙偃瞬�，也不是因�(yàn)槿奔夹g(shù)，而是文化落后了。微軟由于長(zhǎng)期的成功，導(dǎo)致公司的文化一直強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人聰明。這些聰明的人聚在一起的時(shí)候，每個(gè)人都想證明自己是這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面最聰明的那個(gè)人。這導(dǎo)致他們都不夠開(kāi)放，不夠謙遜。這些都是固定性思維行為才讓他們失去了時(shí)代方向感知力。納得拉為什么要寫(xiě)這本書(shū)？他說(shuō)主要不是給我們看的，主要是寫(xiě)給微軟員工看的，寫(xiě)給微軟的幾百萬(wàn)合作伙伴看的。為了推動(dòng)微軟的團(tuán)隊(duì)文化轉(zhuǎn)變，甚至寫(xiě)了一本書(shū)，足以證明這種人做事使命感，以及執(zhí)行力的強(qiáng)大。

納德拉想強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)文化是什么呢？總結(jié)起來(lái)就是三點(diǎn)。第一，以客戶(hù)為中心；第二，強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)型思維團(tuán)隊(duì)文化，包容并尋求差異性，多元性團(tuán)隊(duì)氛圍；第三，一個(gè)微軟，一個(gè)目標(biāo)。這些東西，聽(tīng)起來(lái)都很簡(jiǎn)單，但每一點(diǎn)做起來(lái)都非常難。

以客戶(hù)為中心團(tuán)隊(duì)文化。在這個(gè)之前，微軟公司很強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，典型的競(jìng)爭(zhēng)文化。以前微軟并沒(méi)有給iOS以及安卓系統(tǒng)開(kāi)發(fā)office。原因是什么呢？就是希望讓顧客到自己的生態(tài)體系中來(lái)，推廣自己的Windows Phone 以及它的生態(tài)系統(tǒng)。但實(shí)際上，用IOS以及安桌用戶(hù)是需要office的，并且占據(jù)的移動(dòng)操作系統(tǒng)市場(chǎng)絕大部分份額。所以，以客戶(hù)為中心，意味著有可能要舍棄你的當(dāng)下的短期利益，或者放棄既得利益，去開(kāi)發(fā)IOS以及安卓上面的office。這需要極大的勇氣和魄力。所以有一次，當(dāng)納德拉在一次微軟的產(chǎn)品宣傳會(huì)議上，拿出iPhone的時(shí)候，大家都很驚訝。他幽默地稱(chēng)，這是iPhone Pro。因?yàn)樵谏厦嫜b著大量的微軟的生產(chǎn)力工具。實(shí)際上，在產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上，拿出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，在微軟的歷史上以前是沒(méi)有過(guò)的。另外一個(gè)例子就是，他裁掉了他的上一任為了建立自己的移動(dòng)生態(tài)體系，與安卓和iOS競(jìng)爭(zhēng)，所以兼并了諾基亞的手機(jī)團(tuán)隊(duì)。但納德拉上任后說(shuō)，他實(shí)在想不明白為什么世界上需要第三個(gè)操作系統(tǒng)，客戶(hù)并不需要，除非能改變游戲規(guī)則。

成長(zhǎng)型思維團(tuán)隊(duì)文化。人有兩種思維，一種是固定型思維模式，一種是成長(zhǎng)型思維模式。有一本書(shū)叫《終身成長(zhǎng)》，專(zhuān)門(mén)講這兩種思維的區(qū)別。一個(gè)人，一個(gè)公司，取得成功之后，就很容易陷入固定型思維模式。微軟也一樣。這樣的思維，很容易讓自己封閉，讓自己缺乏包容性，并且對(duì)于問(wèn)題，只會(huì)簡(jiǎn)單的抱怨。這里面有一個(gè)簡(jiǎn)單的小例子。有一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)，茶水間的牛奶經(jīng)常開(kāi)了之后沒(méi)有喝完，后面就變質(zhì)了。這個(gè)問(wèn)題在群里面炸開(kāi)了鍋，大家紛紛表態(tài)和指責(zé)這樣的問(wèn)題。問(wèn)題的原因很簡(jiǎn)單，就是這些牛奶是用來(lái)調(diào)咖啡的，每次用的量很少，但大家都不愿意用包裝盒已經(jīng)打開(kāi)的牛奶。納德拉說(shuō)，抱怨和指責(zé)現(xiàn)狀問(wèn)題，是典型的固定型思維，以微軟員工的智商，可以解決這個(gè)小問(wèn)題。其實(shí)也是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)了成長(zhǎng)型思維，大家才會(huì)從強(qiáng)調(diào)聰明，固執(zhí)，封閉變得謙遜，好愛(ài)、包容和開(kāi)放。

一個(gè)微軟，一個(gè)目標(biāo)。“一個(gè)微軟”的企業(yè)文化，主要是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益高于個(gè)人利益。微軟的云計(jì)算是現(xiàn)在支持微軟整個(gè)市值的很大的一塊業(yè)務(wù)。這個(gè)業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)是從工具和企業(yè)服務(wù)部門(mén)成長(zhǎng)起來(lái)的。當(dāng)時(shí)云計(jì)算只是一個(gè)幾百萬(wàn)美金的小業(yè)務(wù)，但企業(yè)和服務(wù)部門(mén)是一個(gè)百億美金銷(xiāo)售額的部門(mén)。要這個(gè)部門(mén)所有的系統(tǒng)和服務(wù)去支持云計(jì)算平臺(tái)，難度可想而知。因?yàn)樽隽诉@些工作，一兩年之內(nèi)不可能產(chǎn)生有意義收入，對(duì)他的年終KPI沒(méi)有任何好處。就像你走路的時(shí)候，到了一個(gè)三叉路口，路口的左邊有一百塊錢(qián)，右邊只有一塊錢(qián)，你這時(shí)候轉(zhuǎn)向右邊去撿一塊錢(qián)。做到這一點(diǎn)，需要勇氣和魄力。勇氣和魄力又是基于使命和對(duì)趨勢(shì)的感知力。對(duì)趨勢(shì)的感知力來(lái)自于團(tuán)隊(duì)每個(gè)人要具備發(fā)展型思維能力。

但我感興趣的是，為什么是納德拉？

求知欲，同理心以及領(lǐng)導(dǎo)力是納德拉身上最重要的三個(gè)標(biāo)簽，這些是他成功的關(guān)鍵因素。這些標(biāo)簽來(lái)自哪里？我認(rèn)為都跟他的成長(zhǎng)環(huán)境息息相關(guān)。納德拉出生于印度一個(gè)知識(shí)分子家庭。他的父親是一個(gè)公務(wù)員，喜歡廣泛閱讀，喜歡經(jīng)濟(jì)學(xué)。他父親的這些特質(zhì)影響了納德拉的求知欲。他的母親是一名梵文學(xué)者，她對(duì)納德拉極其寬容，她的最大的愿望就是希望自己的兒子快樂(lè)。因?yàn)槟赣H特質(zhì)培養(yǎng)的他的很好的同理心和人際關(guān)系處理能力。直到她母親去世之前，他都保持著與她母親每周電話(huà)溝通一次的習(xí)慣。他還是一個(gè)深度板球運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者，體育運(yùn)動(dòng)很好地鍛煉了他的團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)了他的堅(jiān)韌不拔的意志。從他成長(zhǎng)，我們發(fā)現(xiàn)了，小孩教育最重要性。但教育不是管教，而是影響；不是約束，而是給予空間，不是遵守傳統(tǒng)而是保持好奇；不是考得高分，而是保持閱讀。

但要讓他成為出色的領(lǐng)導(dǎo)型商業(yè)領(lǐng)袖，光有上面這些特質(zhì)還不夠。其實(shí)在他的書(shū)中發(fā)現(xiàn)，他的人生磨是他人生一個(gè)重要升華。他的兒子扎因，一出生就是一個(gè)重度的腦性癱瘓，這意味著他后面的一生，都可能在輪椅上度過(guò)。作為父母，我們能理解這件事情，對(duì)于他打擊有多大。剛開(kāi)始，他也想不明白這件事情為什么發(fā)生在他身上。他后面接納了這個(gè)事實(shí)，每一個(gè)人都是獨(dú)一無(wú)二的，包括他小孩。在他的接納和幫助下，他的小孩最終找到他的價(jià)值和快樂(lè)，我認(rèn)為他接納這個(gè)事實(shí)，是他的人生新高度。當(dāng)一個(gè)人，搞不好教育的時(shí)候，搞不好家庭關(guān)系的時(shí)候，也很難談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力。

看了一下微軟昨天股票收盤(pán)價(jià)格，市值是8500多億美金，暫時(shí)超越蘋(píng)果、亞馬遜，世界排名第一。重新找回微軟使命、以客戶(hù)為中心、強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)型思維團(tuán)隊(duì)文化是微軟重新煥發(fā)青春的秘密。家庭教育，人生磨難是納德拉成功的真正原因。

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