夢里挑燈看劍，夢回吹角連營，豪情萬丈，烽火連天！江湖上對銷售的理解，更多的是：酒量=銷量、膽量=產量。這些都是茶余飯后的說笑段子，聽聽罷了。首先，我想說，帶做銷售的兵，不好帶！我相信，這不是我的一家之言，帶領銷售團隊的同行，深有同感！沒真正帶過銷售團隊，和袖手觀戰(zhàn)銷售團隊管理的人，你不會有這樣的感受的！
為什么不好帶？
在我以前的文章里，我已經寫過了，點擊
揭開一線銷售的面具，你可以這樣“混”
帶團隊，和玩游戲組隊打boss一樣，沒有“一刀切到底”的絕技，來不得半點的急匆匆，要拿出種樹育苗的心態(tài)，才能把團隊帶出王者榮耀。
上梁不正下梁歪
話糙理不糙，帶團隊也是如此！
觀察一個管理者的前提，先不要急于和這個管理者會談、交往！
你先去看他帶領團隊，從他帶領的成員工作狀態(tài)、思想、能動性、自主性，就曉得看出這個管理者多深多淺了。
帶兵有方的基石就是以身作則，不管任何關于領導力的實踐和理論，以身作則都是第一原則！
沒有“以身作則”的管理者，下面的可以省略不用看了！
育人是用人“他媽”
很多管理者，經常說，用對人，用好人！
這句話，聽著沒毛病。
但是，潛意識里把“育人”放把腦門后了，你要記住，育人是用人他“媽”！
不然，您就是竭澤而漁、殺雞取卵。
育人的高手，肯定是用人的高手！光會用人不是高手！
到底誰是豬腦子？
我常聽到，有的老板和管理者，這樣說：“哎，我的員工笨頭笨腦，辦事拖拖拉拉，xx事情都搞不定，啥事都得靠我親自出山，才能擺平”。
這還算是比較客氣的話了，有的直接說員工是豬腦子、飯桶、傻B...
你說員工是豬腦子，根據邏輯推理，只有證明你自己也是“豬王的腦子”。沒錯吧！
員工傻B，你自己不就是大傻B嗎？
就算員工是傻B，不還是你招聘來的嗎？
蘇格拉底：認識你自己！
約法三章
不管你帶的是什么團隊，更不要說是銷售團隊，無規(guī)矩不成方圓，這是最基本的基本！
除非你準備搭個草臺班子耍幾天，然后就散伙，你不需要明文規(guī)定。
銷售的團隊的明文規(guī)定，涉及的方面很多，我不一一列舉了。
當然，更多的規(guī)定要根據實際業(yè)務來開展，而不是畫蛇添足。
明文規(guī)定最終的目的是促進業(yè)務的發(fā)展，而不是牽絆正常業(yè)務的開展！
明文規(guī)定不可能做到所有人滿意，個別人成為這個規(guī)定的犧牲品也實屬正常！權當“愛的代價”吧！
現實中，有的企業(yè)做的明文規(guī)定，恨不得把銷售人員捆死，巴不得進行全方位的監(jiān)控，能把銷售人員的吃喝拉撒睡監(jiān)控起來更好。
甚至有些管理者，不曉得看了哪門子的管理書籍和邪道講座，覺得把員工逼到極限狀態(tài)，徹底榨干最后一口氣，才是做管理的最高境界。
這樣企業(yè)的老總，投胎錯了年代，應該去奴隸社會，做奴隸主比較合適。
民營企業(yè)的明文規(guī)定，要以最為重要的價值觀就是“務實”。
任何一種形式的“官僚主義”都是荒謬可笑的。
大部分的明文規(guī)定，是在會議上商議或宣布的。
對于明文規(guī)定，很多企業(yè)的口頭禪就是“會開了沒有”？
好像會開了，宣布了，就代表完事了，默認為執(zhí)行了，荒唐！
過程與結果是“父子倆”
有的管理者就是要“兒子”，不要“他爹”，豈不怪哉？
跟進的是過程，考核的是結果。
沒有過程，哪來的結果，這個道理大家都懂。
關注過程，也是幫助員工成長的過程，也是一個種樹澆花的過程。
員工犯錯，管理者要思考這個問題：
是漏洞？還是員工的錯？
1、如果這個錯誤是工作流程和規(guī)定上的漏洞，你最好不要批評員工，你應該自責才對，因為你作為管理者，漁網有個大漏洞，你屬于玩忽職守，和員工多大關系呢！
2、公司有這個工作流程和規(guī)定，但是員工還是犯錯了。
這里面其實有兩個原因：
一是屬于明知故犯，
二是他不知道這個工作流程和規(guī)定。
如果是明知故犯，或者是屢教不改，據情節(jié)嚴重性，你該修理就修理。
如果他不知道這個工作流程和規(guī)定。你要調查清楚，這個規(guī)定通知大家知曉了嗎，用什么途徑通知的。當然，也要識別有些人，聰明里面裝糊涂的兵油子。
總之，你的工作流程和規(guī)定，要上通下達，避免前線不曉得司令部下達的作戰(zhàn)政策，你的明文規(guī)定，意義在哪里呢？
方案不會長腿
再偉大的戰(zhàn)略和方案，如果不考核、不跟進，都是竹籃打水一場空！
筆者這么多年的工作經歷，電腦里的資料堆成山，躺著睡大覺。
偶爾翻閱下，感慨萬千，很多工作中的資料、政策、流程、制定，寫的真心好，都是公司的智慧結晶。
我覺得就憑躺在電腦里的資料，能做到業(yè)界NO1，問題都不大的。但是現實呢？
是，竹籃打水的兄弟——落花流水。
好方案，打水漂的原因！
1、方案好，但是執(zhí)行的人，不認同這個方案，開始軟抵抗、打馬虎眼、兩面三刀。
2、方案好，執(zhí)行的人也覺得好，但是在執(zhí)行的過程中，阻力頻頻，然后過度妥協(xié)原則，最后方案變形，偏離實際。
3、方案好，執(zhí)行的人也覺得好，但，執(zhí)行的人懶蛋，領導閑來詢問下，就抓下方案，不問就放羊了，虎頭蛇尾，不了了之。
4、方案好，執(zhí)行的人也覺得好，可是，變成工程項目轉包，層層被安排下屬去做，最后變成豆腐渣工程。
有人說，寧可三流的本事，一流的執(zhí)行，也不要一流的本事，三流的執(zhí)行。是有一定的道理的。
很多人，都容易犯一個常識性的錯覺。
自認為制定好的戰(zhàn)略、流程、規(guī)定，默認為自動執(zhí)行徹底了，然后再聽一幫宦官花言巧語的匯報，就萬事大吉了。
現實會懲罰你的怠慢，
市場會壓迫你的僥幸！
四個瓶子三個蓋，你肯定會手忙腳亂，就是糊弄高手，也總有露餡的時候吧。
此時此景，你就傾聽一幫宦官找客觀理由和借口吧！
少給員工出主意
管理中經常存在這樣的情景：
員工在工作中遇到困惑和不解，來找上司求助咨詢。
聽完員工的敘述后，上司拿出救死扶傷的專家態(tài)勢，把解決方案馬上脫口而出。
然后員工得到圣旨，點頭應聲的離開辦公室。
這個流程，似乎合情合理，體現了上司高人一等的業(yè)務價值，但是，這里面沒有體現管理者的價值！
第一，你給員工出主意
你在幫助員工出方案、做決定，這里面沒有員工什么事兒，員工只需要聽就行了，轉身后，員工機械地執(zhí)行就可以了。
事實上，這里面存在隱患的。
1、如果，這項工作在執(zhí)行中出現問題，員工會把鍋甩給上司，埋怨上司，因為這是上司出的主意嘛，不能怪我，我只是馬仔而已。
2、員工會存在依賴心理，工作中存在的問題，自己腦子一片漿糊，傾向于找上司來解決，豈不是把上司放在火上烤嗎？上司逐步晉升為救火隊長。
第二，你讓員工想主意
這是在激發(fā)員工的主觀能動性和獨立思考。
拿出商量溝通的語氣，問他還有沒有別的辦法嗎？為什么這么做？這樣做的理由是什么？
不斷和員工互動溝通，啟發(fā)員工的思考力，以及主動解決問題的能力。授人以魚不如授人以漁，就是這個理。
會做管理的人，都是讓別人炫邁停不下來，自己成為一身輕的人，更不會把自己累死。
我說的自己一身輕，并不是說管理者偷懶或啥事不干，而是會調動大家的積極性，熱火朝天的干活。
毛主席說：“領導者的責任，主要是出主意、用干部兩件事”。實在是精華中的升華！
同理，不管你做什么樣的管理，想做什么事情，無非有兩個：
一是有個出好主意，二是落實好主意。
主意不好，落實得再好，也是白忙活。
反過來，好主意再好，落實的一地雞毛，也是水中望月。
所以，不要急著給員工出主意，而要讓員工想主意。
員工是蝸牛，你不能是老黃牛
大部分的管理者，都會有這樣的感觸：
看著員工像蝸牛一樣，磨磨蹭蹭的做一件事，看得管理者心急火燎的直抓狂，最后忍不住了，直接丟一句：
干脆，還是讓我自己來干算了！
你這樣做的目的是什么呢？
提升效率？幫助下屬？
恐怕都不是的！
你看著鬧心，你幫他干，表面上是效率提高了，這只是短暫的提高，沒多大意義！
因為管理的核心，是激活員工！
問題是，你能天天幫他干嗎？
你再能耐，你能一個人頂起公司嗎？
部門有幾個這樣的“蝸牛”，你能忙過來的嗎？
最后，累躺醫(yī)院的不還是你嗎？
實際上也沒省多少時間，對吧！
你所謂的效率，在哪里呢？
有人說，我是恨鐵不成鋼，才幫“蝸牛”這樣做的。
幫助下屬？笑話！
其實，你這是變相的溺愛下屬，永遠不會給下屬長進和訓練的機會，員工何來進步呢？
有人說，那下屬是“蝸牛”怎么辦？
這要看，員工如何演變成蝸牛了！
是崗位勝任力問題？
技能問題？
態(tài)度問題？
你要逐一排查了，找出原因，給予相關的輔導。
員工不訓練，何來熟練？
不要用耳朵去做管理
說到這里，估計有的人不以為然，有人說做管理者的人，要眼觀六路耳聽八方，此話我也認同。
但是，很多管理者是靠“聽”來做管理的。
靠“聽”來管理的人，早晚會跌大跟頭！
歷來驍勇善戰(zhàn)的將軍，都是親自到前線查勘防御工事和地理環(huán)境，然后拿起望遠鏡看下遠方。
親自到前線，是做管理者做基本的走動式管理，這也是跟進的一種方法。
俗話說，沒有跟進就沒有進步，這話大家都懂，關鍵是如何跟進呢？
管理者工作繁忙，不可能天天盯著跟進的事情，即使你關注的事情，你也不可能天天撲在一件事上，其他管理工作都不做的。
一般在管理銷售團隊中，要制定項目責任人、反饋節(jié)點、完成時間、復盤總結，周而復始的運轉，成為每個銷售人員的工作習慣。
千萬不要相信，所謂的銷售人員會自動自發(fā)的跟進，銷售群體只會奉承你考核什么，我做什么的方針。
獎要心花怒放，罰要心驚肉跳。
說起獎懲分明，就得說“不患寡而換不均”！
這樣的心理不足為怪，其實基于這樣的認知，本質上是因為“分贓”標準出了問題。
你要重新設計價值體系和價值分配的標準，不同的團隊有不同的標準，但唯一的標準要以多勞多得為導向。
不能在團隊中存在冤假錯案的事情，事實不清晰的事情，不要急于斷案，多聽多觀察是管理者的基本原則，不然團隊會兵荒馬亂，把自己變成攪屎棍了。
在團隊管理中，獎罰是個大學問。
罰的不當，個人消極怠工，
獎的不當，團隊渾水摸魚。
獎和罰，要在陽光下進行，秉承公開。
同時，獎罰不能誤殺！
因為銷售管理的創(chuàng)新，導致的錯誤，應該包容，而不是一竿子擼下來。前提是，你的創(chuàng)新要提前打報告，不能先斬后奏！
在一線銷售中，我理解的創(chuàng)新不是顛覆現狀、急速大轉彎！
因為，世上本沒有路，走的人多了，路也就出來了，那么第一個人開始走的時候，誰曉得這個路，能不能走呢？
所以，任何事情，誰都不曉得，一開始就是正確的，只要在不斷的試驗、試錯、糾正、交學費的過程中，找出正確的方案。
對于第一個走路的人，應該在獎罰方面，給予特殊的呵護。
不然，以后誰敢做探路者呢？
員工見到你就跑
慈不掌兵，這句話很有道理，當然也不是讓你對“兵”心狠手辣、殘酷無情！
如果員工見到你，像老鼠見貓一樣，撒腿就跑，說明你本人“苛政猛于虎也”，你需要的靜靜思考了。
毛主席說過：
“政治”就是讓支持你的人變得多多的，讓反對你的人變得少少的。
當然，也不是讓員工見到你，都是熱情洋溢的樣子！總之，管理者要做到：張弛有度、操縱自如。
帶銷售團隊，要先嚴格，然后適當的人性化。切勿反之，這點很重要。
嚴格，也不是在工作中，把人給逼瘋逼神經，嚴格包括工作的標準、流程、方法、步驟。
等到大家都把嚴格做成習慣了，你再做適當的人性化。同時，也要讓銷售人員感到，人性化不是隨性化，兩者的區(qū)別。
有人經常問，什么樣的團隊才是優(yōu)秀的團隊？
這個問題很難回答，我只能告訴你，優(yōu)秀的團隊肯定是軍紀嚴明的團隊。
大家都知道部隊訓練，是很枯燥的，但是部隊經常有大比武、大練兵、文體活動，來豐富官兵的工作和生活，最終促進團隊戰(zhàn)斗力。
不能因為軍紀嚴明，讓團隊缺乏活力和朝氣。
輪崗讓你倍輕松
帶兵有方，更體現在日常管理過程中。
就拿新員工入職來說，新員工正式入職公司，進入安排的工作崗位，繼而開展工作，這樣的安排，似乎也合情合理。
但，你這樣做，會造成以下兩個問題：
對新員工來說，入職公司，一頭扎進安排的部門，和其他周邊部門沒過多的溝通和了解，很容易陷入前東家和主觀做事的陷阱中，造成工作走進死胡同，新員工熱情大減。
對管理角度來說，一頭扎進安排的部門，容易造成部門之間各自為政、拉幫結派，最后公司傷筋動骨。
大家都曉得，工作中的很多事務，需要部門之間相互配合完成，不能出門就是睜眼瞎，新員工入職，在一定時間內，務必進行相關部門的輪崗實習，了解公司每個模塊的運作流程和關聯(lián)機制，不然，在工作過程中會遇到阻礙與碰壁，最后內耗掉的時間更多。
尤其有工作經歷和經驗豐富的人，思維觀念和定式很容易產生固執(zhí)，難以和新環(huán)境融為一體，只有不斷的影響促動。
耐心是輔導的基礎
在一線銷售中，管理者同樣也是一個教練。那么如何去教呢？
首先，要耐心，很多管理者缺乏耐心，耐心往往是自控力，你能控制自己，耐心就有了。
經常見到管理者和下屬溝通事情的時候，沒說幾句就有點不耐煩了。
其次，言傳身教！尤其管理銷售團隊，更多是實踐的工作，具體到每一個動作去完成。
最后，帶兵上戰(zhàn)場！和員工一起來到市場上。現學現賣，現教現練，找出問題，不斷強化。
給出練習時間，檢核過關。
不過關者，你再去處罰，員工也會心服口服。
市場才是最好的學堂，競爭對手才是你最好的老師。
一線銷售工作，其實就是“泡”出來的，在市場上泡出來的，因為銷售是一門實踐的工作。
銷售管理中的事情，你專注時間一件事少者兩年，多著四五年，想不“熟練”都不可能。
少犯錯誤，就對嗎？
管理者同樣也是一個干教訓的教練！
我經常聽到，很多管理者在訓話員工時，脫口而出這樣的話：
“盡量少犯錯誤，尤其不要犯大的錯誤”。
此話的言外之意就是：
犯小錯是可以原諒的，但是，犯大錯就家法侍候了。
殊不知，小錯雖小，頂不住小錯不斷，讓管理者忙的東奔西跑、焦頭爛額。
有些員工，還大言不慚的說：
“大錯不犯，小錯不斷，你能拿我咋辦”？
千里之堤毀于蟻穴，這個道理大家都曉得。
這些人，平時工作狀態(tài)，我行我素，吊兒郎當的樣子，覺得自己都是些小錯誤，無傷大雅，又不是大錯誤，言外之意，我比犯大錯誤的還強點，這是什么道理？
這類人，在關鍵的時候，就是成事不足、敗事有余的主！
不信你等著，你做他的上司，你就是“背鍋俠”！
“擴軍”不能拍腦袋
每個管理者要有經營的意識。
通俗的說，就是經營成本的意識，不然會把自己成為“莽夫”。
比如說，人力費用，是銷售團隊中最大的成本費用，如何做到合理的人力規(guī)劃，是一門基于實踐的學問。
人力規(guī)劃，要建立在對市場數據分析、業(yè)務實際需求、未來經營戰(zhàn)略的基礎上，才能有序的開展，而不是一拍腦袋，憑感覺去抓壯丁。
很多管理者，一看人不夠用了，馬上招人；或者哪個區(qū)域市場喊著缺人了，馬上招人。這些都是缺人的表面現象！
在銷售管理中“缺人”，不一定是真正的缺人，而是缺乏高效的管理，才導致團隊效率低下，造成員工“磨洋工”的現象。
效率的高低，與人多和人少，沒必然關系！永遠和高效的管理有關系！
如果你的管理跟不上，給你再多的人，工作效率不但不提升，還是繼續(xù)惡化，最后發(fā)現，還不如“解放前幸福”。
不瞞你說，銷售團隊的人越多，效率越低下，扯皮的事情，馬上接踵而來，馬上你成為“村支書”，天天處理雞毛蒜皮的事情。
當然，也不是說，不招人！
讓光桿司令來干活，更不是讓一個人干五個人的活。
為什么招？招多少人？
招了做什么？如何考核？
如何管理？崗位負荷衡量？
這是你要考慮的事情。
而不是聽下屬說：
人不夠用，要招人，然后開始轟轟烈烈的造人運動！
有人說，員工臃腫了，大不了就裁員唄。
“請神容易送神難”，這句話用于擴軍有度，太合適不過了。
招聘銷售人員，說容易也容易，說難也難的。
容易的是，你掛個招聘信息，只要待遇合適，應聘的人絡繹不絕。
難的是，你招個能迅速上手，且能獨立開展業(yè)務的人，實在是難！
培養(yǎng)的成本，永遠大于招聘的成本，這是人力資源不二法則！
溫柔的淘汰
淘汰的目的，是為了增加員工的積極性和能動性，而不是為了淘汰而淘汰，導致團隊缺乏凝聚力和安全感。
淘汰，要有理有據，而不是憑感性，更不是一刀切的淘汰。
銷售團隊，一般實行末位淘汰制，有利也有弊。
利的是，可以讓員工有壓力感，提升工能動性。
弊的是，大家把仗打贏了，卻要末位做淘汰，導致本末倒置。
所以說末位淘汰制是把雙刃劍，要根據具體情況來運用。
最后
寫到這里，“聰明人”會覺得這些方法，太費時太費力，屬于“笨勁人”干的活，沒速效的方法過癮！
其實，笨勁人都是把聰明人看不上的廢銅爛鐵，丟棄的破爛兒，彎腰撿起來，然后不斷的打磨加工，最終巧奪天工。
因為你一直在看，別人一直再做！
最后，聰明人會說：那些方法我早就知道，那個觀點我最先提出來的...只不過...
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