在生活中我們要有一定的原則，那原則又是什么呢，每個人都有著自己的習慣或是底線沒原則就是出于這兩者之間的東西，接下來請大家跟隨小編一起去探討原則吧。

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一位多年沒見面的大學同學前段時間與我相聚，我問他，要吃什么？我已經(jīng)上網(wǎng)查了很多合乎他口味的菜館，還羅列了一些菜式的清單。說吧，你想吃什么，我馬上帶你去吃。沒想到，我的這位老同學說，“就好幾年前帶我去的那家菜館吧！”

我苦笑不得，“老兄，上次過來，上上次過來，上上上次過來，你幾乎都是吃同一間菜館，你也太念舊了吧？”我接著說，“這次我有三個不同的推薦，肯定比那家老菜館好吃多了。我們還是不要去那家菜館了，就試一下不同的東西吧？”

我的那位同學搖搖頭，“那家已經(jīng)夠好吃了，我還想再去吃一次......”可能是我對我推薦的其他菜館太有信心了，我忍不住對他說起“大道理”......“老兄，如果不嘗試其他的，會不會太單調(diào)了，試一下不同的東西，可能會有不一樣的收獲呢？”

是否大家曾有類似的困擾？舊地重游，故地重訪，很想去吃那些以前吃過最好吃的菜館，但，如果去吃那間，也就表示我們少給了某一家新菜館“機會”，讓自己無法吃到“更”好吃的。我說了很多大道理，但我的這位老同學仍然堅定地搖頭、態(tài)度非常堅決。

我想聽一下他的大道理，“你可以告訴我為什么那么喜歡去那家菜館？”同學解釋說，“第一次嘗試，無論體驗多好，不會有“感情”。但第二次再嘗，體驗一樣好，卻一定增加了“感情”。”他繼續(xù)說，“第一次去吃叫“好吃”，第二次去吃叫“回味”，第三次再去吃，就變成“經(jīng)典”了。”他說：“那種滋味已經(jīng)不只在味蕾，而是很深厚的了，那就是“感情”了。”

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雖然是一件小事，但卻讓我想了很久。現(xiàn)代社會好像每個人的選項都很多，可以去好多不一樣的地方旅行，到好多不一樣的公司工作、不一樣的崗位，行業(yè)換來換去，住處換來換去，生涯規(guī)劃換來換去......自由的人生，一生都在找“更好”，感情不易堆積、工作能力不容易沉淀。無論是對一個人、對一個地方、對一間房子、還是對一間菜館，最后都“無感”了。老同學對于這家老菜館的“感情”，就如他有自己味蕾的“原則”。

我們永遠都在找尋“更好”，也的確一再又一再的找到了“更好”。我們常常在想，那，現(xiàn)在的已經(jīng)是“最好”了嗎？最好的，到底在哪里？怎么還沒有出現(xiàn)？是否存在一些“原則”，可以讓我們得到成長，甚至持續(xù)地變得更好?

你是否曾經(jīng)看到一些問題，但你並沒有打算去改善它？也許是職場、感情、健康等等，一些你認為不正確的事情。但也許是已經(jīng)養(yǎng)成習慣，卻習慣性容忍、忽略、無奈、甚至還會持續(xù)地習慣性犯錯？已經(jīng)足夠好的，你要尋找更好的，但狀況卻越來越糟？別人按照自己的一套“原則”做事，卻變得越來越好，為什么自己就重復地犯錯呢？

前陣子，有一位年輕的女生和我問到一些職場問題，她說，“我覺得主管做的很多決策都很有問題。”她提到的問題包含團隊協(xié)作方向、組織安排、流程管理等等，認為主管做的大多數(shù)事情都不是很靠譜。我問，“那你覺得應該要怎么做才是正確的？”

于是，她就告訴我該如何處理這些問題，可以應用一些數(shù)據(jù)模型和管理工具。根據(jù)我多年的職場經(jīng)驗，我是知道她說的東西，還是非常有可取之處的。我深思了一下說，“既然你的方法正確，為什么你沒有按照這些數(shù)據(jù)模型和管理工具去推動你的工作呢？也可以給你的主管提供一些不錯的建議。”她低下頭說，“我覺得這樣會冒犯了主管......”

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和大多數(shù)人一樣，遇到問題時，他會先在乎對方的感受，例如：主管的個性、老板的脾氣、組織制度、企業(yè)文化等等......但無論中間想了多少答案、有多少不滿和疑惑，最后他們的選擇都是放棄改變。隔了幾天，這位女生又在埋怨，“主管讓她寫與另外一個部門的合作提案，經(jīng)過她的思考，她感覺沒有什么實質(zhì)性的幫助，白白浪費時間......”

主管的安排應該有她的用意的，畢竟這個議案是兩個部門“頭腦風暴”決定的，怎么說是沒有用呢？她就說起自己的想法，而我聽了后都覺得很有道理。如果直接跟主管去說，可能就會冒犯了他的權威。白白浪費公司資源的事，也的確沒有必要做，她的出發(fā)點是為了公司的利益，但卻陷入兩難的困境。

就公事而言，我認為她應該做她覺得正確的事。畢竟那是經(jīng)過她實踐過、思考判斷而來的結果，而且就結論而言她這樣做是對企業(yè)、上級和大家都有好處。就她自己來說，我也認為她應該試著跟主管溝通，甚至說服他們放棄做這間事情，不要做無用功，避免資源的浪費。如果她不去做她認為正確的事，在職場上她就不會快速成長。如果不能快速成長，那這個職場根本就沒有她留下來的價值。就算她無法說服主管、說服大家，至少也可以知道別人反對的原因，從中得到成長。

從上邊的事例可以看出，她沒有把重點放在個人的成長上，害怕失敗、風險、指責，也因此衍生出情緒，用錯誤的方式解決問題或逃避。上一段時間，我看了雷?達里奧寫的《原則》，書中並沒有提到太多關于投資的事，他專注在如何透過一些“原則”來讓他的事業(yè)及生活得到成功。所謂的原則，就是這世界真正客觀正確的事，包含個人價值觀、世界觀和處世方法。

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雷?達里奧致力于透過“原則”來解決各式各樣的問題，除了用在他的避險基金投資策略、公司組織，也用在人生與工作。做出正確的判斷，可以讓自己不斷地成長，但這又很難，因為你根本不知道自己的判斷，到底是否正確客觀？閱讀《原則》一書，對我而言感觸良多，而這也是一般職場常見的問題及解決方式：

原則1：保持公開透明、追求真實

在企業(yè)內(nèi)部，任何事件、問題都應該完全公開透明，有錯誤也應該攤在臺面上，並確保問題可以有效地被解決。若這個問題難以解決，大多數(shù)人都喜歡隱瞞錯誤缺失、害怕?lián)�責，但它必須變成一種公開的文化，問題才可能被看見。雷?達里奧找了一群全世界最聰明的人進入他公司任職，而且把他們的特質(zhì)全部做量化，以此讓企業(yè)有一個好的資訊來源。

如果有一群聰明的人，但大家都不說真心話那也沒用，因此要建立讓大家能完全說真話的環(huán)境。透過構建公開透明的企業(yè)文化，排除各種雜質(zhì)。把各種意見的看法與細節(jié)公開，讓所有人都能從更多人的角度去看事情，用更客觀全面的思考重新做出判斷，讓沖突的好意見彼此碰撞。高度同質(zhì)化的環(huán)境，容易讓企業(yè)產(chǎn)生“團體迷思”，但透過這種系統(tǒng)化的方式，卻更能夠持續(xù)做出正確的判斷。

原則2：確認遇到的問題，不容忍問題的存在

在職場上的大多數(shù)人，對于有問題的事情容忍度都很高。對問題容忍的背后，通常有很多原因：為了績效、為了不傷和氣、為了怕麻煩.......等等。普通職員往往會因為自己沒有權力，進而選擇追求安全而妥協(xié)。普通職員與中層管理人員因為站在業(yè)務第一線，因此越容易確認遇到什么問題，但大多數(shù)人卻對問題幾乎都非常地能容忍。

反之，相對于高層管理人員，通常完全不能容忍問題，遇到問題就傾向于盡可能快速解決。但他們離業(yè)務第一線太遠了，幾乎無法確認真正的問題。大凡敏感度高與容忍度低，其實都是追求卓越的必備條件，喬布斯的故事就是最好的案例。

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2017年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主理查德·泰勒在他的著作《不當行為》一書中，提到了一個有趣的投資建議：倘若有人請他提供投資建議，泰勒會叫他們買“以股票為主”的分散式投資組合，尤其是如果他們還年輕，然后要竭力避開閱讀報紙上除了體育版之外的任何東西，就算是填字游戲也可以接受，但嚴格禁止觀看關于財經(jīng)新聞方面的電視節(jié)目，而這些就是他投資與處事的“原則”。

泰勒給出這一建議的原因很簡單，股票雖然時有下跌，但從長期來看，股票的整體都是上漲的。這也是為什么股神巴菲特價值投資的特點之一，就是簡單的「買入后長期持有」。如果你�？簇斀�(jīng)新聞的話，那么你很可能會對新聞產(chǎn)生過度反應，也很可能會被股票的隨機跌幅而嚇著，因而沖動地拋售手頭上還會上漲的股票。不看財經(jīng)新問題，盡量減少檢視自己的投資結果、賺虧多少（泰勒建議一年一次就足夠），那么反而能減少自己因沖動而做出錯誤的投資選擇。

我們?nèi)粢�解決人生各式各樣的問題，需要的不會只是這300條原則，而是更高層次的思考方式。所以，雷?達里奧和查德·泰勒有他們的原則，我們也應該有自己的原則。

一個在職場上為了保持安全生存的人，可能會透過說謊、拉黨結派、勾心斗角來確保自己的地位與收入。他其實不斷在優(yōu)化自己的生存，而且面對失敗和挫折也能起死回生，但僅限于眼前的短期利益，因此無法有長期的成長。可是，有原則又不等同于人要像機器一樣生活。一臺生產(chǎn)線上的機器，只要你沒去改它的設計，好處是它的長期產(chǎn)出能力永遠就保持一樣，但問題是只會有意外，不會有優(yōu)化，而且目標難以調(diào)整與改變。

有個人，若從小的目標就是考上好大學，因此他不斷努力學習、考取好成績。大學畢業(yè)后，卻找不到一份好工作、找不到自己人生的目標，這就是犯下機械化設定的錯誤。他就算有完美的紀律執(zhí)行，也只會產(chǎn)生沒意義的結果。人生追求成長，是一種“長期穩(wěn)定”且“持續(xù)改進”的過程，可以把它當成一個會機械化化自我改進的系統(tǒng)。

成為一個卓越的人，其實就是在消除恐懼情緒，有自己的原則，追求機械化、系統(tǒng)化，但又並非完全成為機械的過程。

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