很多時(shí)候微觀管理者并不是一個(gè)好的形容詞，接下來(lái)就請(qǐng)大家隨小編一起來(lái)看這篇文章，不知道大家對(duì)微觀管理者的概念有沒(méi)有清楚，大家一起來(lái)看。希望對(duì)大家會(huì)有所幫助。

01

有誰(shuí)愿意被管得太細(xì)？

管得太細(xì)會(huì)讓員工感到沮喪，還影響員工的士氣，削弱員工的積極性。

然而，有些主管似乎深陷其中無(wú)法自拔。

與不信任自己、事無(wú)巨細(xì)、什么都要親自過(guò)問(wèn)的老板相處當(dāng)然不好受，可是假如我們自己也是這樣的老板，又當(dāng)如何呢？

大多數(shù)微觀管理者 (micromanager)，根本就沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自己已經(jīng)管多了。

但是其實(shí)有很多跡象表明他們管太多了：

總是對(duì)下屬交付的成果不太滿意。

經(jīng)常感到沮喪, 因?yàn)榭傆X(jué)得可以把事情辦得更好。

很在意細(xì)節(jié)，并覺(jué)得改正錯(cuò)誤是一件值得驕傲（或是很費(fèi)力氣）的事情。

總想知道團(tuán)隊(duì)成員在哪里，都在干什么。

要求經(jīng)常更新事情的進(jìn)展。

喜歡別人把電子郵件抄送給自己。

微觀管理者常常會(huì)犯四個(gè)錯(cuò)誤：

1. 剝奪員工的工作自主性。

2. 經(jīng)常向下屬盤問(wèn)工作情況，卻并不提供任何實(shí)質(zhì)性的幫助。

3. 當(dāng)工作出了問(wèn)題時(shí)，微觀管理者立刻指責(zé)員工，以致下屬寧可對(duì)問(wèn)題隱瞞不報(bào)。

4. 微觀管理者還常常把重要信息據(jù)為己有，作為自己的秘密武器。

讓我們面對(duì)現(xiàn)實(shí)吧。

注意細(xì)節(jié), 確保工作完成是很重要的。

因此我們很容易將上述表現(xiàn)歸結(jié)為管理的一個(gè)必要部分。

但是它們并不是每時(shí)每刻都需要的。

微觀管理者的問(wèn)題在于, 他們對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都同樣關(guān)注，認(rèn)真監(jiān)督，對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都要耳提面命，不管該任務(wù)是否已經(jīng)授權(quán)。

最重要的是，我們必須停止這樣做。

因?yàn)檫@會(huì)損害團(tuán)隊(duì)士氣，并最終損害他們的生產(chǎn)力。

魏強(qiáng)在一家快消品公司擔(dān)任銷售策略總監(jiān)。

他經(jīng)常會(huì)要求下屬在會(huì)議前跟他有會(huì)前會(huì)。

在會(huì)前會(huì)時(shí)，他會(huì)鉆進(jìn)細(xì)節(jié)詢問(wèn)每頁(yè)P(yáng)PT每行字具體要表達(dá)什么。

有時(shí)候同樣一件事需要他們講解好幾遍。

下屬們都很怕和他開(kāi)會(huì)，因?yàn)樗�總是�?wèn)細(xì)節(jié)，每件小事都要管。

這不但在消耗下屬們的時(shí)間，也是在浪費(fèi)他的時(shí)間。

他將自己大材小用。

他本可以把時(shí)間花在更高層次的戰(zhàn)略問(wèn)題上，卻總是糾纏于細(xì)枝末節(jié)。

他需要確定自己的優(yōu)先事項(xiàng)是什么, 而不是直接管許多細(xì)節(jié)。

02

盡管微觀管理可能會(huì)給我們帶來(lái)短期效果, 但隨著時(shí)間的推移, 它會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)、組織和我們自己產(chǎn)生負(fù)面影響。

我們?cè)谙魅踝约荷�產(chǎn)力的同時(shí)， 也沒(méi)有精力去做真正重要的事情。

我們阻礙了團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展, 打擊了他們的士氣。

這將成為公司的一個(gè)弱點(diǎn)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)已經(jīng)習(xí)慣了有我們?cè)谏磉吅臀覀兊膹?qiáng)力干預(yù)。

只要我們不在或者沒(méi)有介入很多，他們就不知道該怎么做事。

如果我們想打破事無(wú)巨細(xì)的習(xí)慣，應(yīng)該怎么做呢？

這里有四個(gè)策略可以幫助我們:

1. 不要自以為是

我們都可以為自己的所作所為找到借口, 對(duì)于微觀管理者來(lái)說(shuō)也是如此。

這些借口會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏主動(dòng)性、士氣低落。

不要為管得太多找理由, 而要考慮為什么不應(yīng)該這樣做。

2. 放手吧

管理和微觀管理之間的區(qū)別在于對(duì)“微觀”的關(guān)注。

放棄微觀管理的核心是放棄細(xì)枝末節(jié)。

這可能很難, 不過(guò)有個(gè)好辦法，就是一次做一點(diǎn)，逐步改正。

首先看看我們的待辦事項(xiàng)清單, 確定我們可以把什么事項(xiàng)授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員。

與我們的直接下屬進(jìn)行明確的討論, 討論我們將參與到什么程度的細(xì)節(jié), 以及他們?cè)谑裁辞闆r下需要我們參與進(jìn)來(lái)。

我們還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)清單上的優(yōu)先事項(xiàng)――那些能真正增加價(jià)值的大項(xiàng)目――并確保這是我們花費(fèi)大部分精力的地方。

3. 告訴下屬做成什么樣, 而不是怎么做

對(duì)交付成果抱有期望是沒(méi)有錯(cuò)的。

但是提出這種期望和就這種期望做出具體指示之間是有區(qū)別的。

作為管理者, 我們要給分配下去的工作制定好滿意的標(biāo)準(zhǔn)。

要能清楚地說(shuō)明我們所設(shè)想的最終結(jié)果是什么樣子, 但不要非常詳細(xì)地指示如何一步步達(dá)到目標(biāo)。

我們覺(jué)得不放心的話, 應(yīng)該告訴團(tuán)隊(duì)成員我們希望他們“做成什么樣”, 并詢問(wèn)（而不是告訴）他們打算如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

我們可能會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn), 他們的方法雖然與我們不同, 但也能產(chǎn)生出色的結(jié)果。

4. 期待成功

我們之所以會(huì)事必躬親，潛在原因是害怕事情做不好。

假如我們對(duì)員工實(shí)行微觀管理，他們就會(huì)通過(guò)夸大失敗的風(fēng)險(xiǎn)，而陷入“習(xí)得性無(wú)助”，因?yàn)樗麄冮_(kāi)始相信，這是他們唯一能做的。

這是一個(gè)惡性循環(huán)。

所以我們應(yīng)該反其道而行之，專注于以成功為導(dǎo)向來(lái)引導(dǎo)我們的直接下屬。

要向他們清楚表明什么是成功，并提供滿足這些條件所需的資源、信息和支持。

下屬做得好，該表?yè)P(yáng)就要表?yè)P(yáng)。

隨著時(shí)間的推移，我們會(huì)意識(shí)到，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，偶爾的“損失”有助于建立良好的業(yè)績(jī)記錄。

03

正如沒(méi)有人希望被管太多一樣, 也沒(méi)有人想成為令人痛恨的微觀管理者。

如果我們致力于關(guān)注大局和激勵(lì)員工, 我們就可以重新調(diào)整努力的方向, 成為最有效的管理者。

把時(shí)間投入在合適的地方才能帶來(lái)更多的價(jià)值。

魏強(qiáng)之所以會(huì)表現(xiàn)出微觀管理及同件事情需要下屬講解好幾遍，主要是因?yàn)樗�不懂他們的工作，更沒(méi)有用心學(xué)習(xí)。

因?yàn)槭虑橄鄬?duì)比較復(fù)雜，他也聽(tīng)不懂下屬在講什么。

因?yàn)樗�把時(shí)間投放在不對(duì)的地方，導(dǎo)致他無(wú)法給公司帶來(lái)該有的價(jià)值。

四年后他被公司辭退了。

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