近年受國際大環(huán)境影響，隨著國內(nèi)石油行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)日趨飽滿，造成各大石化工程公司國內(nèi)業(yè)務銳減，進一步壓縮了各大石化工程公司的發(fā)展空間。下面是小編帶來的項目設(shè)計管理問題及對策，有興趣的可以看一看。

    摘要：隨著國際總承包項目的不斷發(fā)展，國際承包企業(yè)在EPC項目設(shè)計管理環(huán)節(jié)暴露出諸多問題，對項目成本及工期造成不良影響。通過闡述伊拉克經(jīng)理EPC項目在前期準備及實施階段的設(shè)計管理，以案例的形式引出我國承包商在現(xiàn)行EPC項目主要的設(shè)計管理問題，并提出相應對策，為以后EPC項目提供借鑒和參考。

    近年受國際大環(huán)境影響，隨著國內(nèi)石油行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)日趨飽滿，造成各大石化工程公司國內(nèi)業(yè)務銳減，進一步壓縮了各大石化工程公司的發(fā)展空間。因此，工程項目走出去，就成為我公司生存和發(fā)展的一個重要戰(zhàn)略方針。伊拉克項目作為我公司海外EPC總承包項目，為公司整個工程項目板塊提供了一個積累海外項目經(jīng)驗的寶貴平臺，并進一步開拓海外市場創(chuàng)造機遇。

    1EPC項目前期準備過程的設(shè)計管理

    EPC項目的主要設(shè)計依據(jù)包括：①EPC合同工作范圍；②國外技術(shù)標準及文件（美標及歐標）；③業(yè)主要求；④工程所在國的相關(guān)法律，人文、宗教、地理等狀況。EPC項目總的設(shè)計要求是承包商完成符合業(yè)主要求的設(shè)計。

    因此，準確理解業(yè)主的要求，與業(yè)主方多溝通是達到這一目的的關(guān)鍵。

    2EPC項目實施過程的設(shè)計管理

    EPC項目實施過程的設(shè)計管理的工作主要包括：①詳細設(shè)計及報批；②施工圖設(shè)計及報批；③變更設(shè)計圖紙的報批；④過程中的技術(shù)服務。其中設(shè)計進度的安排對整個項目起著重要作用；其次，在項目初期設(shè)計時就要充分考慮設(shè)計對采購和施工的影響，及時確定設(shè)計涉及材料、設(shè)備訂貨的技術(shù)要求和標準，優(yōu)先安排訂貨周期長、制約施工關(guān)鍵控制點的設(shè)計工作；最后，為縮短施工周期、保證施工總體進度，應按階段進行設(shè)計交圖工作，即完成一部分分項工程設(shè)計后，按業(yè)主及PMC的管理要求履行審批程序，然后交付采購和進行施工。

    3當前伊拉克項目的主要設(shè)計管理問題

    3.1投標階段的設(shè)計支持

    在EPC投標階段，設(shè)計人員必須要認真研究招標文件，充分熟悉FEED設(shè)計文件并了解業(yè)主意圖，詳細分解設(shè)計工程量。對于模糊事項及設(shè)計漏項應盡早提交澄清文件，確保在投標截止日前能夠提交一份較為準確的設(shè)計工程量清單。工程量的準確與否直接影響到EPC的投標成本，因此設(shè)計管理是EPC項目中的重要控制環(huán)節(jié)。

    3.2設(shè)計標準規(guī)范的執(zhí)行

    標準規(guī)范是設(shè)計的依據(jù)，也是設(shè)計的指導性文件。伊拉克項目統(tǒng)一要求使用美標或歐標進行設(shè)計，這對習慣采用國內(nèi)標準和行業(yè)標準的設(shè)計人員來說極其不易，即便是有豐富設(shè)計經(jīng)驗的資深設(shè)計師，對國外規(guī)范的研究也沒那么透徹，這對第一次全部采用國外標準規(guī)范的EPC項目是一個重大挑戰(zhàn)。雖然國內(nèi)標準大量引用美國各行業(yè)的標準規(guī)范，但仍存在不小差異，在沒有充分吃透國外標準的情況下，部分套用國內(nèi)標準進行設(shè)計，使工程項目在施工和驗收過程中不符合標準。如在進行原油罐區(qū)消防設(shè)計時，設(shè)計人員根據(jù)國內(nèi)消防設(shè)計規(guī)范，僅考慮到最大儲罐消防泡沫使用量，并未考慮同一防火堤內(nèi)其他同類介質(zhì)儲罐的泡沫需求量，系統(tǒng)中泡沫液供應量至少應應對所需防護的最大單項危險源，或同時防護一組危險源。因此，造成我們設(shè)計的泡沫液罐容積過小，不能滿足整個罐區(qū)的消防要求，最終只能通過利用老消防系統(tǒng)泡沫罐提高泡沫液罐容積來滿足要求。

    3.3業(yè)主要求及設(shè)計變更程序

    中國承包商負責的EPC項目業(yè)主多為中方企業(yè)，因此，國內(nèi)的一些風氣和習慣或多或少會帶入到國外項目中。

    國外業(yè)主對中國承包商的普遍共識是：重進度，輕合同，總想快點把項目干完，所有問題都放到最后解決，忽視了變更程序，最后吃了大虧。伊拉克項目中的設(shè)計變更問題亦是同樣。如在原油處理和脫氣站兩個單元的設(shè)計過程中，我們根據(jù)中方業(yè)主要求，對兩個單元的工藝流程進行了優(yōu)化，偏離了原有的FEED設(shè)計文件。根據(jù)合同中，變更管理相關(guān)條款，需要提交正式設(shè)計變更申請，在得到業(yè)主批復后方可實施，但由于變更程序復雜，需中伊雙方聯(lián)合作業(yè)機構(gòu)認可后，再上報聯(lián)合管理委員會高層和伊拉克石油部進行審批，設(shè)計變更的批復周期無法確定。

    為了防止項目建設(shè)突破合同工期引發(fā)巨額罰款，又礙于中方業(yè)主對項目進度的壓力，最終我們在未得到正式變更批復的情況下完成了項目建設(shè)，導致項目完工驗收過程收中，因工藝流程變更問題而引發(fā)的長達8個月的技術(shù)澄清和商務談判。雖然最終的談判結(jié)果是通過生產(chǎn)運行和性能測試結(jié)果，驗收委員會最終承認了變更后工藝流程的合理性，但是裝置運行期間，我們投入了大量人力、財力和物力用于裝置操作和設(shè)備維護，造成一定的損失。

    4結(jié)語

    EPC總承包模式是國際工程承包的發(fā)展方向，在EPC項目中，設(shè)計管理工作的作用至關(guān)重要，決定了項目執(zhí)行的成敗，是項目管理中最為核心的部分，上述問題是在伊拉克項目開展過程中遇到的一些問題和注意事項，希望為今后海外項目的設(shè)計管理提供借鑒，并不斷完善自身的設(shè)計管理能力。

 

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