投資項目預算如何進行管理，有哪些具體的體系供大家研究呢？下面小編就為大家?guī)�來了如何�?gòu)建投資項目預算管理體系，感興趣的朋友可以看一看哦！

摘要：針對共享服務模式下資源占用關系復雜性導致的資源配置問題，從投資項目預算管理角度出發(fā)，基于生命周期理論和作業(yè)成本法，構(gòu)建一體化的投資項目預算管理體系，實現(xiàn)共享服務模式下的資源配置優(yōu)化，并以中國電信天翼云基地為實際案例驗證了該體系的實用性和可行性。最后，提出企業(yè)在共享服務模式下進行合理高效的資源配置方面的管理建議。

一、引言

共享服務作為一種新型組織形式和管理模式，影響范圍越來越廣，業(yè)務領域幾乎覆蓋了各行各業(yè)。共享服務具有其顯著特征：第一，共享服務的呈現(xiàn)形式是通過整合財力、人力、技術(shù)等各類資源，向客戶提供各種專業(yè)化的產(chǎn)品或服務，達到降低成本、提高效率的目的。共享服務模式下資源與業(yè)務的關系不是傳統(tǒng)的一對一的占用關系，一些基礎資源各個業(yè)務都可使用，資源與業(yè)務的占用關系錯綜復雜。第二，各類共享服務中心的資源特點是：前期資產(chǎn)投資成本大，后期運營時間長，企業(yè)后期運營成本中的很大一部分是為維持前期投資成本發(fā)生的，后期運營成本產(chǎn)生的根源是前期的投資成本，兩者保持著天然的聯(lián)系。共享服務模式的兩個特點相應的給企業(yè)帶來了兩個資源配置問題：第一，資源與業(yè)務之間的復雜占用關系，使企業(yè)不知該如何做到精確分配資源；第二，傳統(tǒng)預算模式下投資成本管理和運營成本管理各自獨立，企業(yè)的整體資源配置不能最優(yōu)化。針對企業(yè)出現(xiàn)的資源配置難題，本文首先要解決的第一個問題就是厘清共享服務模式下資源與業(yè)務的占用關系；其次，基于投資預算與運營預算割裂的現(xiàn)狀，如何把兩者結(jié)合起來進行統(tǒng)一的預算管理，構(gòu)建一體化資源配置體系，并將其應用到企業(yè)實踐中去。

二、共享服務模式下投資項目預算管理體系構(gòu)建

針對共享服務中心的資源配置問題，引入全成本分攤理論制定成本標桿來解決資源占有關系問題，運用全生命周期理論，將資本開支與經(jīng)營開支納入統(tǒng)一的預算管理體系來解決傳統(tǒng)的投資預算與經(jīng)營預算分離的問題。

（一）共享服務模式下投資項目預算管理體系內(nèi)涵

基于共享服務模式的投資項目預算，是指根據(jù)共享服務模式的特點，由單個投資項目算起，在編制該項目投資預算時，將資本成本和經(jīng)營成本做統(tǒng)一考慮，按投資計劃制定該項目全生命周期內(nèi)的前期資本投資和后期年度經(jīng)營投資的一體化預算，最后匯總各投資項目數(shù)據(jù)，使企業(yè)的整體投資計劃與企業(yè)的成本管理二者相符，實現(xiàn)公司資源配置最優(yōu)化�？偠�言之，通過對接資本開支管理和經(jīng)營開支管理，從整體上全面考量投資項目的全生命周期內(nèi)資源耗費狀況，選擇符合投資與效益最優(yōu)化標準的項目建設和經(jīng)營方案，使企業(yè)的資源配置發(fā)揮最大效能。對投資項目類型的劃分，一般的劃分依據(jù)是項目建設內(nèi)容，分為土木工程建設、硬件建設、網(wǎng)絡建設、內(nèi)部配套建設等類型，但是由于共享服務中心資源占有的復雜性，傳統(tǒng)的投資項目預算分類方法在共享服務模式下不再適應。根據(jù)共享服務中心“客戶—業(yè)務—功能—資源”的運營邏輯，其中業(yè)務體系作為關鍵一環(huán)，對外可以滿足客戶需求，對內(nèi)可以引導資源配備和功能模塊建設，業(yè)務體系架起了共享服務中心溝通內(nèi)外的橋梁，同時也是共享服務中心的功能模塊建設和資源配置的依據(jù)。因此，對于共享服務中心投資項目類型的分類，可以從業(yè)務角度劃分，這種劃分法不僅能明確業(yè)務與資源的占用關系，還有利于進行預算編制時成本標桿的制定，也為后期以利潤為中心的評估打下基礎。

（二）共享服務模式下投資項目預算管理體系主要流程

預算管理體系一般包括預算的編制、預算的執(zhí)行和預算的考評三個主要內(nèi)容，本文構(gòu)建的基于共享服務模式的投資項目預算管理體系，是一個從單個項目出發(fā)制定的封閉系統(tǒng)，主要環(huán)節(jié)有確定業(yè)務目標、理清功能模塊需求、預算投資項目全生命周期成本、核算單位運營業(yè)務成本和投資項目預算管理后續(xù)工作內(nèi)容五部分。其中確定業(yè)務目標、理清功能模塊需求、預算投資項目全生命周期成本和核算單位運營業(yè)務成本四部分是本體系與傳統(tǒng)預算體系的最大區(qū)別。本體系從單個項目的編制進行說明，經(jīng)過匯總整理就可獲得公司整體預算編制結(jié)果。（1）確定業(yè)務目標。業(yè)務目標既是預算編制的起點，也是預算管理的關鍵，更是后續(xù)工作的核心。確定業(yè)務目標的前提是對市場需求進行預測，市場需求預測是共享服務中心根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，通過調(diào)研市場，分析目標客戶群以及影響市場需求的因素，科學合理的預測將來市場的業(yè)務需求量過程。具體到本體系，因為本體系由單個項目出發(fā)，確定單個項目的業(yè)務目標，匯總即可得到總體業(yè)務目標。根據(jù)共享服務中心的四層關聯(lián)結(jié)構(gòu)可以看出，資源配置體系是從客戶開始，通過研究業(yè)務對應的客戶，預估各個年度客戶的需求，完成對單個業(yè)務目標的確定，然后匯總各個業(yè)務的目標數(shù)據(jù)既可得到總體經(jīng)營目標。因此企業(yè)投資項目前期對客戶的梳理非常重要，只有對客戶進行梳理才能使業(yè)務目標明確�？蛻舻氖崂砉ぷ靼�括分析已有客戶、潛力客戶、影響業(yè)務需求的因素和客戶對業(yè)務的滿意度等內(nèi)容。企業(yè)業(yè)務目標預測的基礎是分析影響業(yè)務需求因素的統(tǒng)計，客戶的滿意度對企業(yè)的資源配置與運營提出了更高要求。確定業(yè)務目標主要內(nèi)容包括業(yè)務名稱、詳細內(nèi)容、基本單位、是否新增業(yè)務、目標客戶、業(yè)務量預測方法、新增值、目標值和負責部門等。其中，判斷該業(yè)務是否為新增業(yè)務的目的是看有沒有相關資料和成本標桿，如果是新增業(yè)務，由于缺乏成本標桿，需要找到相似業(yè)務或資料做依據(jù)進行對比分析開展預算編制工作。同時，需要在業(yè)務體系目錄和功能模塊中進行補充和完善。（2）理清功能模塊需求。共享服務中心編制完成業(yè)務目標后，需要配置對應的功能模塊來提供足夠的運營能力用以完成目標。共享服務中心需明確功能模塊體系中各個功能模塊服務的業(yè)務，理清各個功能模塊處理業(yè)務的能力，同時找到衡量模塊功能的指標，在此基礎上識別功能模塊需求。此外，應依據(jù)業(yè)務量目標及功能模塊現(xiàn)提供的處理能力來預測投資需求，因為公司可能有富余的運營能力來完成某項業(yè)務，就不需要增加新投資。理清功能模塊需求先要辨別能完成該業(yè)務的各個功能模塊或模塊組合，然后共享服務中心根據(jù)成本標桿和客戶業(yè)務質(zhì)量要求等進行科學的運營能力估計，預測完成目標需要達到的模塊處理能力。最后，測算未來需要的處理能力減去共享服務中心現(xiàn)有的能力即可得到需增加新投資的能力。（3）預算投資項目全生命周期成本（見圖1）。這是構(gòu)建本體系的關鍵環(huán)節(jié)，包括三個步驟：預測新增資本投資、制定投資計劃和預測運營投資。在理清功能模塊需求后，依據(jù)成本標桿數(shù)據(jù)編制完成前期資本預算，根據(jù)制定的投資計劃編制保障前期資本投資正常運行在內(nèi)的全生命周期需耗費的運營投資預算。具體到實踐中，在得到功能模塊需新增的處理能力需求后，共享服務中心根據(jù)新需求編制需購買的資源清單，包括硬件資源、軟件資源等，然后根據(jù)作業(yè)成本法制定的資本類成本標桿獲得需新購買資源的開支總額，最后匯總各個項目的開支總額得到新增資本總投資額制定出年度新增投資計劃，包括每年計劃投資額度和主要建設內(nèi)容等。預算新增資本投資項目的運營成本難度較大，需要兩個步驟，先預算與新增資本相關的運營成本，再預算其他運營成本。預算新增資本相關運營成本包括年度硬件資源等的折舊、軟件資源等的攤銷、技術(shù)服務費、電費等內(nèi)容。預算其他運營成本包括人工成本、辦公場地成本、其他成本和其他綜合成本等內(nèi)容。其他運營成本項目較多，應全面挖掘，保證與新增資本相關運營成本之和為投資項目運營全部成本。此外，根據(jù)成本標桿數(shù)據(jù)制定的預算，要隨著現(xiàn)實情況的發(fā)展而變化，不能一成不變，比如，人工成本可能會逐年增加，相應的人工成本標桿數(shù)據(jù)也要不斷修正。辦公場地成本的預測也是如此。（4）核算單位運營業(yè)務成本。核算單位業(yè)務運營成本的公式為：單位運營業(yè)務成本=（業(yè)務歷史成本+新增投資相關運營成本+新增投資其他運營成本）/業(yè)務量。需要說明的是，在第二階段進行功能模塊需求梳理時，預測的是去除現(xiàn)有處理能力后需新增的處理能力，在第三階段預算的運營成本只是新增資本相關運營的成本，不包括業(yè)務歷史成本，但處理某項業(yè)務時很可能用到以往遺留下來的富余成本，因此核算單位運營業(yè)務成本時，需把參與處理該項業(yè)務的所有成本都包括在內(nèi)，這樣得出的單位運營業(yè)務成本才是科學合理的，而不僅是新投資所形成的運營成本。同時，核算出的單位運營業(yè)務成本可以作為產(chǎn)品定價的依據(jù)。產(chǎn)品價格的制定有市場價格定價法、收入分割法、成本定價法等多種方式，其中成本定價法又包括變動成本法、完全成本分攤加成定價法、最大業(yè)務量加成定價法等方法。在具體定價過程中可結(jié)合業(yè)務的普及程度、市場參考價格、公司指導價或價格標桿等因素制定出合理價格。對于屬新興的業(yè)務且無市場參考價格的服務可采用最大業(yè)務量加成定價法；對于無市場參考價格但公司有價格標桿的服務，可采用標桿價格定價法；對于普通業(yè)務、有市場參考價格的服務，可采用市場價格定價法。依據(jù)單位運營業(yè)務成本制定出的業(yè)務單價，既可以為預測項目未來的運營收入提供出具體的數(shù)值，又可以在與客戶談判時有心理價位，增強議價話語權(quán)。（5）投資項目預算管理常規(guī)后續(xù)工作。以上確定業(yè)務目標、理清功能模塊需求、預算投資項目全生命周期成本和核算單位運營業(yè)務成本四個環(huán)節(jié)構(gòu)成基于共享服務模式的投資項目預算編制階段。投資項目預算編制階段完成后，進入投資項目預算管理的常規(guī)后續(xù)工作，即預算前期決策、預算執(zhí)行和監(jiān)控、預算考核和項目后評估，這四項后續(xù)工作與傳統(tǒng)預算管理方法類似。預算前期決策：投資項目預算編制完成后，提交給管理層，管理層根據(jù)預算結(jié)果審核預算編制的可行性，避免項目實施的盲目性，核算結(jié)果還對項目的后期運營有指導作用。經(jīng)濟效益評估法是進行前期決策的常用方法，分為直接評估和間接評估兩部分。依據(jù)項目的投資成本預測結(jié)果和項目的預測收入結(jié)果，得出的財務指標就是直接經(jīng)濟效益評價，比如凈收益、投資回報率等。間接經(jīng)濟效益評價關注的是社會效益的優(yōu)劣，是非財務指標�；�于核算結(jié)果的經(jīng)濟效益評估數(shù)據(jù)準確可靠，可信度高，可有效支撐項目的預算前期決策。預算執(zhí)行、監(jiān)控和考核：項目實施過程中需根據(jù)實際情況如實記錄成本的實際發(fā)生額，根據(jù)實際成本發(fā)生額結(jié)果和投資項目預算的前期效益評價結(jié)果，可以比較預算目標和實際結(jié)果的差距，進行預算的監(jiān)控、調(diào)整和考核。項目后評估：投資項目終結(jié)后，需進行項目后評估。比較分析項目的預算結(jié)果和實際運營數(shù)據(jù)結(jié)果，可以獲得項目決策、建設和運營過程中的經(jīng)驗和教訓，為其他投資項目決策提供參考依據(jù)。

三、共享服務模式下投資項目預算管理體系的應用

（一）中國電信天翼云基地投資項目簡介

中國電信天翼云基地是我國通信行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的試驗田和示范區(qū)，肩負著應用創(chuàng)新的使命，是中國電信業(yè)務增長的新引擎。該基地集研發(fā)、營銷和運營于一體化，目前主要為總公司提供各種集中化支持服務。中國電信天翼云基地自成立以來，完成了從初創(chuàng)期到成熟期的轉(zhuǎn)變。目前總公司計劃對基地進行獨立核算，并逐步推向市場。目前，基地的發(fā)展出現(xiàn)了一些問題：首先，基地需轉(zhuǎn)變角色定位，規(guī)劃自己的獨立發(fā)展目標，豐富面向客戶的服務體系；其次，基地需建立產(chǎn)品運營模式，制定成本標桿，構(gòu)建利于配置資源的業(yè)務體系和方法；最后，基地需轉(zhuǎn)變現(xiàn)有資源配置方式，建立有利于低成本高效運營和成本管控的資源配置方式。

（二）構(gòu)建一體化的投資項目預算管理體系

為有效解決面臨的上述問題，基地摒棄傳統(tǒng)的資本與運營相分離的資源配置方式，積極構(gòu)建一體化的資源配置方式，基地從全成本核算的角度出發(fā)，依據(jù)全生命周期成本理論對投資成本進行管控，構(gòu)建由七個步驟組成的流程，使新型的資源配置方式落到實處，大大提升了資源管理水平。此外，基地創(chuàng)建了以產(chǎn)品為核心的管理模式，厘清產(chǎn)品—業(yè)務—資源的占用關系，有力支撐了成本預算管理工作。（1）制定成本標桿�；�地的全成本核算思路是以產(chǎn)品為核心，采用作業(yè)成本法和全生命周期理論，核算出產(chǎn)品的全生命周期成本并分析成本發(fā)生的來源，厘清產(chǎn)品與資源的占用關系，為后期資源配置提供支撐。具體來說，基地的全成本核算以產(chǎn)品目錄為對象，將總成本按照一定原則分攤到各個產(chǎn)品，核算出單位產(chǎn)品成本并分析各個產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，挖掘成本異常的關鍵因素，以便對成本進行管控。此外，依據(jù)成本分攤結(jié)果制定產(chǎn)品成本標桿，為基地未來的成本預算和資源配置奠定數(shù)據(jù)基礎。根據(jù)基地2016年實際產(chǎn)生的總成本數(shù)據(jù)，把成本分為三部分：直接成本、部門間接成本和基地間接成本。假設條件。第一假設，目前基地資源包括實際占用資源和閑置資源兩部分，閑置資源包括未使用的房屋、設備等，這部分資源及與之相關的運營成本屬于剩余資源，不分攤到各個產(chǎn)品。第二假設，對于部分產(chǎn)品雖然已經(jīng)發(fā)生實際成本占用，但還未對外提供服務，這部分產(chǎn)品應分攤成本，可歸入前期投入資本進行核算。第三假設，目前基地對外提供服務的產(chǎn)品沒有剩余成本。成本分攤方法。成本類型不同分攤方法就不同，表1具體介紹了各種成本的分攤方法.（2）構(gòu)建“七步法”流程。中國電信天翼云基地通過對全成本核算工作成果和產(chǎn)品體系的梳理，依據(jù)資本與運營一體化的預算管理思路，結(jié)合實際情況構(gòu)建了由七個步驟組成的流程，即需求提出、規(guī)劃服務、預測資本性開支、預測經(jīng)營性開支、計算收益、評價經(jīng)濟效益和其他后續(xù)工作七個步驟的流程，以便規(guī)范管理基地的資源配置。其中，預測經(jīng)營性開支步驟包括歷史成本預測、新增投資帶來的折舊攤銷和新增投資帶來的其他經(jīng)營成本預測等三部分，充分考慮新增投資帶來的未來運營成本的增加，充分進行了全生命周期的成本預測，將資本與運營一體化的預算管理思路在實際中應用。以中國電信天翼云基地的呼叫中心集中業(yè)務為例，檢94驗投資項目預算管理體系的實用性和可行性，對基于共享服務模式的全生命周期成本預算編制過程進行具體示例說明（見表2-表4）。（3）調(diào)整預算管理方式。為保障一體化投資項目預算管理工作順利實施，天翼云基地對職能部門和制度進行改革：第一，設立專門的計劃財務室，負責總體投資和預算管理工作，各部門相應地增設了專人負責本部門的投資和預算管理工作，專人專職的組織手段保障了投資項目預算管理工作的穩(wěn)步實施。第二，修訂完善與投資預算有關的各項規(guī)章制度，真正落實以產(chǎn)品（或服務）為核心的管理理念。

（三）一體化的投資項目預算管理體系應用效果及啟示

（1）應用效果。一是中國電信天翼云基地全成本核算工作的順利實施，明確并固化了服務與資源的占用關系，設立了成本標桿，使資源配置更科學有效，投資預算管理更全面合理。此外，通過分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，天翼云基地關注到了成本發(fā)生異常變動的因素，改善了成本結(jié)構(gòu)，開發(fā)了利潤值高的高端業(yè)務。二是基于全成本核算結(jié)果制定的產(chǎn)品或服務價格，為企業(yè)未來實施內(nèi)部結(jié)算工作的奠定了基礎，順應了總公司對基地進行獨立核算的要求。（2）啟示及建議。本文從全生命周期角度出發(fā)，構(gòu)建了一個基于共享服務模式的投資項目預算管理閉環(huán)體系，使原本復雜的資源配置變得有章可循，并以中國電信天翼云基地為例檢驗了該方法的實用性和可行性，給企業(yè)在管理上帶來了便利和改變。一是基于全成本分攤制定的成本標桿，企業(yè)明晰了產(chǎn)品與資源的占用關系，變傳統(tǒng)的粗放性型估算方式為精細化的投資預算。此外，企業(yè)制定的成本標桿可以橫向與其他同質(zhì)企業(yè)比較，也可以豎向與企業(yè)的歷史標桿數(shù)據(jù)相比，有利于企業(yè)評估該模式實施效果的優(yōu)劣。二是基于全生命周期理論進行的全成本分攤和以業(yè)務為核心的預算編制工作，有助于單位服務成本的確定，明確企業(yè)的發(fā)展方向。同時，隨著社會上共享服務中心的日益增多，公司計劃對共享服務中心進行獨立核算，并逐步推向市場，這就要求共享服務中心需變成利潤中心，讓單位負責人從管理者轉(zhuǎn)換為經(jīng)營者，從只關注生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)變?yōu)榧汝P注生產(chǎn)又關注經(jīng)營成本和利潤。共享服務中心以利潤為中心，還有利于業(yè)績考核，提高員工工作的積極性。全成本分攤工作，使運營關系變得簡單明了，中心根據(jù)單位業(yè)務成本制定出的價格，使成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，選擇附加值高的服務方向。三是一體化的投資項目預算管理體系改變了以往的資本性成本和經(jīng)營性成本分離的資源配置方式，實現(xiàn)了科學全面的一體化預算編制。此外，匯總單個項目的資本性成本預算就可得公司的總資本性成本預算，匯總單個項目的經(jīng)營性成本預算就可得公司的總經(jīng)營性成本預算，可操作性強。這種一體化的預算體系改變了傳統(tǒng)的預算管控方式，既滿足原來的預算監(jiān)控需求，又明確了公司的財務耗費去向，還可管控各年度運營成本預算。

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