民航的績效管理有自己的一套，如何針對(duì)民航績效進(jìn)行實(shí)踐呢？下面小編就為大家?guī)�來了談民航績效管理與實(shí)踐，感興趣的朋友可以看一看哦！

從2012年起，民航西藏區(qū)局起草了《績效考核管理辦法》，選取機(jī)務(wù)工程部為試點(diǎn)單位。2013年，又選取地面服務(wù)部、特種車輛運(yùn)行部、通信導(dǎo)航監(jiān)視處、現(xiàn)場指揮中心為試點(diǎn)單位。目前西藏區(qū)局所有生產(chǎn)保障單位和下屬航站部分科室已全面推行績效考核工作。從各單位試行績效考核工作的情況看，在調(diào)動(dòng)員工工作積極性，加強(qiáng)內(nèi)部管理提升工作績效方面，起到了有益的促進(jìn)作用。本文總結(jié)西藏區(qū)局績效管理工作實(shí)踐，提出問題與解決思路，供民航其他單位參考借鑒。

引導(dǎo)員工正確理解績效管理

民航西藏區(qū)局剛實(shí)行績效考核工作時(shí)，個(gè)別員工認(rèn)為這項(xiàng)工作在一些大的國有企業(yè)開展情況都不是很理想，區(qū)局作為一家政企不分、國有財(cái)政補(bǔ)虧的單位，沒有必要做這些事；推行績效考核工作是單位又想著法來“懲罰”我們，“克扣”我們的工資；實(shí)施績效考核后，單位管得更嚴(yán)，工作壓力更大等。個(gè)別員工的這些顧慮，存在著認(rèn)識(shí)上的誤差，需要正確引導(dǎo)�？冃Ч芾硎峭ㄟ^建立企業(yè)戰(zhàn)略，目標(biāo)分解，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并將計(jì)較成果運(yùn)用于各管理環(huán)節(jié)，以激勵(lì)員工及團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)業(yè)績并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理活動(dòng)，績效管理的作用歸納起來有三方面：

（一）保證區(qū)局各項(xiàng)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

推行績效管理前，工作任務(wù)主要依靠催辦去保證完成，但是隨著時(shí)間的推移，管理力度的降低和管理人員精力的分散，很多事情無人問也就無人辦了，導(dǎo)致很多工作任務(wù)得不到落實(shí)，工作效率低下。通過績效管理，區(qū)局的工作任務(wù)分解到各部門，各部門又把工作任務(wù)分解到科室和崗位，管理者與被管理者之間建立書面的績效契約，把任務(wù)、責(zé)任人、完成時(shí)限、工作要求以契約的形式固定下來，年底的時(shí)候再對(duì)照檢查。通過這樣的一套機(jī)制，把任務(wù)分解到崗位和人員，形成事事有人管，人人都管事，把完成任務(wù)需由人催辦變成一種自覺行為，從而提高區(qū)局的執(zhí)行力，確保區(qū)局工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）管理者有效管理的手段

隨著區(qū)局運(yùn)輸生產(chǎn)的發(fā)展，機(jī)構(gòu)增多，員工隊(duì)伍壯大，員工隊(duì)伍也呈現(xiàn)出年輕化、知識(shí)化、思維活躍、個(gè)性鮮明等特點(diǎn)。面對(duì)任務(wù)重，安全壓力大，員工訴求多樣化的新情況，很多部門管理者感覺管理難度更大。在日常的管理中，對(duì)于下屬的工作表現(xiàn)，每位管理者內(nèi)心都有一個(gè)客觀評(píng)價(jià)。由于沒有一個(gè)有效的管理工具，對(duì)員工業(yè)績的評(píng)價(jià)無法做到客觀，有理有據(jù)，工作表現(xiàn)突出的得不到及時(shí)表揚(yáng)，工作表現(xiàn)差的員工也沒有必要的懲罰措施。管理人員通過考核結(jié)果的分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的獎(jiǎng)勤罰懶。同時(shí)績效管理并不只關(guān)注結(jié)果，更重要的是過程管理，績效管理能夠督促管理人員更加關(guān)注員工日常的工作表現(xiàn)，更加全面地了解員工的優(yōu)點(diǎn)和存在的不足。通過績效考核的面談環(huán)節(jié)，采取恰當(dāng)?shù)姆绞脚c員工溝通，幫助員工改進(jìn)工作，提升能力。

（三）有效激勵(lì)員工的手段

長期以來，區(qū)局一直提出要打破平均主義、大鍋飯。盡管從1999年開始，就建立了崗位績效工資制度，但員工干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，干好與干壞一個(gè)樣的局面依然沒有根本改變。員工隊(duì)伍沒有競爭，沒有壓力、沒有動(dòng)力、沒有活力。這些問題的存在，對(duì)敬業(yè)、積極上進(jìn)的員工有失公平，挫傷了他們的積極性，阻礙了區(qū)局又好又快發(fā)展。推行績效管理可以將績效考核結(jié)果與工資調(diào)整、職務(wù)聘免、崗位晉升、勞動(dòng)合同管理、年終獎(jiǎng)發(fā)放、優(yōu)秀員工評(píng)選等掛鉤，使人力資源管理形成一個(gè)完整的體系，有效調(diào)動(dòng)員工工作積極性，盤活區(qū)局人力資源。

因地制宜推行績效管理

績效管理是人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)，為其他人力資源管理模塊提供支持，意義非常重要，但由于其工作標(biāo)準(zhǔn)要求高，實(shí)施難度大，全面推行績效考核工作要考慮本單位的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。一是與企業(yè)文化吻合。企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)，包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等，其中價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。目前，區(qū)局企業(yè)文化建設(shè)正處于起步階段，積極向上、追求卓越、樂于奉獻(xiàn)的核心價(jià)值觀尚未形成。受地理位置、自然環(huán)境等因素的影響。長期以來，員工隊(duì)伍中存在的得過且過、不思進(jìn)取、平均主義等消極思想還較普遍。在這樣的文化氛圍中推行績效考核工作，員工的工作壓力會(huì)加大，紀(jì)律松懈等一些不良的工作行為會(huì)有所約束，員工會(huì)不自覺地對(duì)績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，因此，績效管理方法的采用、考核結(jié)果的兌現(xiàn)，要考慮與企業(yè)文化相融合。二是與管理人員水平吻合。各級(jí)管理人員在績效管理中需要負(fù)責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和組織實(shí)施。一方面要求管理人員具有高度的責(zé)任心，具有客觀公正的道德品質(zhì)，另一方面還需要具備基本的人力資源管理知識(shí)，掌握績效管理的理論、方法和工具。除了這兩方面的要求外，還需管理人員掌握溝通技巧。這些要求都對(duì)管理者的管理水平提出了挑戰(zhàn)，區(qū)局相當(dāng)一部分管理人員出身于業(yè)務(wù)骨干，對(duì)人力資源知識(shí)關(guān)注少，管理技巧不重視，推行績效管理需要簡單易行，不能追求科學(xué)完美。

推行績效考核工作基本思路

鑒于區(qū)局目前所處的管理階段，管理人員及員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，管理人員管理能力的提升等因素的影響，績效考核工作在區(qū)局實(shí)施必將是一個(gè)漫長、艱難的過程。而且，如果操之過急，制度體系存在缺陷，不僅不能改進(jìn)工作，還會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面影響，結(jié)合區(qū)局的實(shí)踐，本著“小步快走，持續(xù)改進(jìn)”的原則按照以下思路推進(jìn)區(qū)局績效考核工作。

（一）加強(qiáng)宣傳

為逐步營造績效文化的氛圍，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念和認(rèn)識(shí)，勞人處多次召集副科級(jí)以上人員召開績效考核研討會(huì)，宣講績效考核的相關(guān)知識(shí)，就績效考核的有關(guān)問題進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流和探討。各部門開展績效考核工作前，詳細(xì)、全面地向員工宣講區(qū)局績效考核管理辦法。另外，區(qū)局還外請(qǐng)管理干部學(xué)院的教授和廈門翔業(yè)集團(tuán)人力資源部的經(jīng)理在區(qū)局開展績效管理相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)。通過全面、深入、細(xì)致的宣傳培訓(xùn)，員工的思想認(rèn)識(shí)逐步轉(zhuǎn)變，也開始逐漸接受和適應(yīng)績效考核的管理方式。

（二）循序漸進(jìn)

在績效考核的推行過程中，由于區(qū)局各方面推行績效考核的條件還不完全成熟，實(shí)施的范圍采取由“點(diǎn)到線到面”，即先選取各方面條件相對(duì)成熟的單位試行績效考核工作，試行工作取得成效，產(chǎn)生示范效應(yīng)后，再逐步向其他單位推行。正是由于地面服務(wù)部、機(jī)務(wù)工程部、特種車輛運(yùn)行部通行導(dǎo)航監(jiān)視處等單位的率先示范，在廣大實(shí)施范圍中區(qū)局基本沒有遇到什么阻力，甚至有一些單位主動(dòng)申請(qǐng)。在績效考核實(shí)施的對(duì)象上，由于針對(duì)員工的考核更簡便一些，因此先開展員工的考核，再向科級(jí)、處級(jí)及分子公司推廣績效考核。

（三）由簡到繁

完整的績效考核流程應(yīng)是設(shè)定目標(biāo)→分解目標(biāo)→量化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)→監(jiān)督檢查→反饋。由于目標(biāo)的分解和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的量化專業(yè)性強(qiáng)，短期內(nèi)不易建立。因此，在績效考核初期，區(qū)局采取的績效考核方法主要是完成一定數(shù)量和質(zhì)量的工作任務(wù)的考核，指標(biāo)設(shè)定簡化，以現(xiàn)有管理水平能實(shí)施為基礎(chǔ)。隨著基礎(chǔ)管理水平的提升，數(shù)據(jù)臺(tái)賬的不斷完善，可以設(shè)定員工工作行為、工作流程等全方位的考核指標(biāo)。

（四）考核結(jié)果的運(yùn)用

在績效考核結(jié)果的運(yùn)用上，重在合理引導(dǎo)，營造良好氛圍。在獎(jiǎng)懲名額的分配上，獎(jiǎng)勵(lì)的名額應(yīng)多于懲罰的名額，在獎(jiǎng)懲的金額上，獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)要高于懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲的名額和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)控制在適度的范圍以內(nèi)。除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，還要注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，通過開展員工的評(píng)比，處例會(huì)上的表揚(yáng)等形式對(duì)業(yè)績突出員工的工作加以肯定。還可以與員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)機(jī)會(huì)相掛鉤，考核成績優(yōu)秀的員工優(yōu)先獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)，獲得自身成長與進(jìn)步。

推行績效考核工作的體會(huì)

（一）明確相關(guān)主體的角色定位

績效考核工作中有職能部門、單位負(fù)責(zé)人、考核者和被考核者等多個(gè)角色，每個(gè)角色都應(yīng)有自己的定位和職責(zé)。勞人處是區(qū)局績效考核總體方案的制定者，是績效考核工具的開發(fā)者和培訓(xùn)者，是組織各單位開展績效考核的協(xié)調(diào)者，是具體績效考核結(jié)果的使用者，是會(huì)同黨辦、紀(jì)檢處和工會(huì)辦，員工申訴的處理者。各單位的科級(jí)干部是本部門績效考核工作的基層實(shí)施者，負(fù)責(zé)實(shí)施績效考核工作。一個(gè)部門績效考核工作的好壞關(guān)鍵在于科級(jí)干部�？萍�(jí)干部要勇于擔(dān)當(dāng)，不要有老好人思想，要堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)、客觀、公正，同時(shí)也要注意方式方法，善于與職工交心、談心，化解矛盾；各單位的負(fù)責(zé)人要督促科級(jí)干部按照區(qū)局的要求和部署認(rèn)真開展績效考核工作，要成為科級(jí)干部的堅(jiān)強(qiáng)后盾，給予科級(jí)干部強(qiáng)有力的支持，也要給予科級(jí)干部必要的指導(dǎo)和監(jiān)督，同時(shí)也要擔(dān)當(dāng)好仲裁者角色，善于調(diào)解和化解矛盾。

（二）避免重考核結(jié)果而輕過程

績效考核的根本目的不在于員工之間的橫向比較，最終目的在于組織或個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成與績效水平的提升。所以，考核者不能為了考核而去考核，只關(guān)注考核的結(jié)果而忽視了考核的實(shí)施過程。在考核的實(shí)施過程中，考核者要密切關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，要與員工進(jìn)行充分的溝通，員工工作中的不足，要及時(shí)予以指出，并給予必要的支持，以幫助員工正視問題、改正缺點(diǎn)、提升能力和業(yè)績。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，及時(shí)對(duì)工作成績予以肯定，對(duì)其工作和生活給予關(guān)心關(guān)懷。通過這種方式，不僅能加強(qiáng)內(nèi)部管理，而且考核者也會(huì)贏得被考核者的尊重和支持。

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