母子公司管控模式應(yīng)該是有很大不一樣的嗎？國有企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式的先裝是什么樣子的？下面的論文大家一起參考！

【摘要】隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到較高級階段，國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展直接關(guān)系國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，而國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r在很大程度上取決于該企業(yè)集團(tuán)母子公司之間的有效管控。本文主要分析了現(xiàn)在的集中架構(gòu)模式，遵循的發(fā)展原則，提出相關(guān)的措施進(jìn)行發(fā)展保障。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán);母子公司;管控模式;構(gòu)建路徑

一、引言

當(dāng)今的世界是國際化的世界，我國的國有有大型企業(yè)想要在國際競爭中立足就必須先從企業(yè)內(nèi)部著手，建立起一套能夠合理調(diào)配母子公司關(guān)系的管控機(jī)制以對國有企業(yè)內(nèi)部機(jī)制進(jìn)行進(jìn)一步合理的管理。本文主要就是研究我國國有企業(yè)集團(tuán)的母子公司管控的現(xiàn)狀和基本原則，提出先進(jìn)的構(gòu)建路徑來完善管控模式。

二、我國國有企業(yè)集團(tuán)公司治理與母子公司管控現(xiàn)狀

我國當(dāng)前的國有企業(yè)集團(tuán)母子管控模式主要是由國有資產(chǎn)授權(quán)企業(yè)，行業(yè)性公司改制企業(yè)，行業(yè)主管部門改制企業(yè)組成，而這也是主要的管控模式架構(gòu)，首先是國有資產(chǎn)授權(quán)企業(yè)，這種類型的企業(yè)是在國企進(jìn)行改革之前就已經(jīng)形成了初步的規(guī)模，主要是將集團(tuán)密集型企業(yè)的國有資產(chǎn)授權(quán)給到一個核心企業(yè)，讓其進(jìn)行統(tǒng)一管理經(jīng)營，進(jìn)而按照母子公司的體系進(jìn)行產(chǎn)權(quán)關(guān)系的搭建。而行業(yè)性公司改制企業(yè)主要的存在方式類似我國的中石油、中國電信等等，國家將這部分公司列為控股公司，用資本去銜接母子公司之間的體系，進(jìn)而推動其成為國有的企業(yè)集團(tuán)。而行業(yè)主管部門改制企業(yè)主要表現(xiàn)為在整體的大環(huán)境之下，將管理職能與行業(yè)管理職能進(jìn)行拆分，把一些原有的行業(yè)主管部門下的下屬公司逐漸成為國有控股公司，而下屬的企業(yè)則被列為子公司，專門負(fù)責(zé)管理經(jīng)營這部分子公司。

三、國有企業(yè)篆翱母予公司管控模式構(gòu)建的基本原則

1.整體性原則

整體性原則主要表現(xiàn)在，通過搭建母子公司的形式，就會存在非常明顯的上下級關(guān)系的公司結(jié)果，而下級需要去完成上級給到的任務(wù)安排，聽從上級的戰(zhàn)略指導(dǎo)，積極的去貫徹上級的要求，而下級所要做的就是將實際的基層情況，市場分析數(shù)據(jù)等的信息反饋到上級，從而提供上級進(jìn)行決策時的依據(jù)。當(dāng)子公司和母公司遇到相同的問題需要解決時，整體應(yīng)該齊心協(xié)力，只發(fā)出一種聲音，由企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行數(shù)據(jù)信息的提出，也只有這樣才能保證母子結(jié)構(gòu)公司的整體性，避免一些政出多門的問題出現(xiàn)。

2.戰(zhàn)略性原則

戰(zhàn)略性原則主要表現(xiàn)在，我國國有企業(yè)集團(tuán)下的母子公司可能從事的業(yè)務(wù)是不一樣的，而且子公司所處的地域環(huán)境以及市場情況都是不盡相同，而正是因為這種局面，國有企業(yè)需要制定出多樣化的管控模式，合理的去調(diào)整母子公司應(yīng)該要有的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略指導(dǎo)。母公司需要為子公司的特殊情況進(jìn)行特殊對待，選擇科學(xué)合理的管控模式，而子公司也不能一味的去遵循母公司的安排，要根據(jù)實際情況進(jìn)行合理選擇，彼此之間應(yīng)該進(jìn)行多方面的溝通交流，達(dá)成一致之后再確定管控模式，也只有這樣才能保證集團(tuán)的整體發(fā)展迅速而穩(wěn)定。

3.發(fā)展原則

企業(yè)需要發(fā)展，就需要遵循發(fā)展性原則，改革開放以來，我國在不同的行業(yè)都取得了輝煌的成就，而隨著市場的變化，人們生活水平的提高，市場上所反饋出來的信息會影響企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展的道路中需要去不斷地調(diào)整變化的管理模式。因此，國有企業(yè)需定期地進(jìn)行市場數(shù)據(jù)的分析，根據(jù)這些變化的信息去及時的改善創(chuàng)新，調(diào)整管控模式，從而形成具有企業(yè)自身特色的并且能夠快速推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的管控模式。

四、我國國有企業(yè)集團(tuán)母予公司管控模式的構(gòu)建路徑

1.健全完善的人力資源管理模式，形成制度化標(biāo)準(zhǔn)的管控形式作為基本保障

企業(yè)為了能夠在日益激烈的市場上脫穎而出，就需要提高自身的核心競爭力，而人才作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保障，就需要國有企業(yè)健全細(xì)致有效的人力資源管理制度，根據(jù)不同的時代，順應(yīng)社會主義特色市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也有比較現(xiàn)代化的管理體系，搭建專業(yè)的綜合素質(zhì)較高的團(tuán)隊，并且配備管理經(jīng)驗豐富的管理人員，以此來滿足企業(yè)能夠快速健康發(fā)展的需求。我國的國有企業(yè)在人力資源方面的現(xiàn)狀是：空降領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象頻發(fā)，招聘的標(biāo)準(zhǔn)門檻較低，很多專業(yè)性的問題未被考慮在內(nèi)，導(dǎo)致國有企業(yè)的母子企業(yè)無法構(gòu)建扎實的人力資源儲備，而這將會影響到整體的核心競爭力提升，進(jìn)而阻礙母子公司管控模式的構(gòu)建。所以需要在新時期下，健全完善細(xì)致有效的人力資源制度，作為推動管控模式運行的基本保障。

2.做好財務(wù)管理，嚴(yán)格落實財務(wù)管理制度，作為有效保障財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)運行機(jī)制的中心，而管控模式的構(gòu)建就需要重視財務(wù)管理。因此，應(yīng)該建立起規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)代企業(yè)制度來管理財務(wù)的相關(guān)問題，做好成本與效益之間的關(guān)系分析，并且配置有效地監(jiān)督來保證資金的投入實現(xiàn)效益的最大化。

3.完善績效薪酬管理制度，促進(jìn)工作效率的提高

在國有企業(yè)中進(jìn)行績效薪酬管理制度的完善是非常重要的，為了保證母子公司各司其職，做好經(jīng)營管理工作，需要對各部門的工作人員進(jìn)行指標(biāo)考核，而這也與他們的薪酬收入直接掛鉤，效益不是唯一的考量標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個人才的能力，應(yīng)該從多元化的角度進(jìn)行管理。所以，針對不同部門的生產(chǎn)經(jīng)營過程，企業(yè)應(yīng)該與時俱進(jìn)，利用現(xiàn)代化的管理制度進(jìn)行系統(tǒng)化規(guī)范化的約束，所以需要賞罰分明的績效管理制度，對表現(xiàn)好，業(yè)績不錯，為公司創(chuàng)造更多貢獻(xiàn)的管理人員進(jìn)行升職加薪，而工作狀態(tài)松散，考核不達(dá)標(biāo)了的一些人員需要進(jìn)行崗位的調(diào)動并且適當(dāng)?shù)嫩`行，從而來規(guī)范化日常管理工作，促進(jìn)管控模式的形成以及發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)集團(tuán)母子公司的管控模式行之有效，將極大地推動企業(yè)的整體發(fā)展，而隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到較高的階段，就需要企業(yè)的管理者以及高層領(lǐng)導(dǎo)做好這方面工作的優(yōu)化，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，解決目前還存在的一些弊端，以此來推動企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

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