績效管理是每一個企業(yè)都需要去做的，現(xiàn)代電力企業(yè)績效管理應用的現(xiàn)狀是怎樣的？目前存在的問題是哪些？下面的論文一起欣賞！

【摘要】績效考核是企業(yè)績效管理的一種手段，其最終目的并不是簡單的薪酬分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長，從而形成一個良性、共贏的利益共同體，確保企業(yè)與員工的良性可持續(xù)發(fā)展。

【關鍵詞】績效;薪酬;激勵

一、前言

本文從企業(yè)人力資源管理工作的實際出發(fā)，以企業(yè)的人力資源管理框架為基礎，結合先進的管理理念，注重方案的可操作性，將薪酬發(fā)放與提質增效、績效管理、職位職級管理相結合，將先進的管理理念融入到人力資源管理工作中，進行管理創(chuàng)新，充分調(diào)動勞動要素中人的主觀能動性，逐步建立職責清晰、流程優(yōu)化、切實高效的人力資源管理機制，從整體上提高企業(yè)人力資源管理水平。

二、背景分析

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化，電力企業(yè)正經(jīng)歷一場前所未有的困難與考驗，人工成本偏高、隊伍冗員嚴重、整體年齡偏大、.后備力量不足、缺乏激勵機制，這一系列問題都影響著企業(yè)的長足發(fā)展。為改變這種情況，適應當前的經(jīng)濟形勢，企業(yè)的人力資源管理工作必須審時度勢，立足高遠，順勢而為，使企業(yè)立于不敗之地。

目前存在的主要問題：

1.員工崗位晉升通道不暢，缺乏有效的激勵機制近年來，電力企業(yè)員工隊伍年齡整體偏大，新員工補充人數(shù)不足，后備力量匱乏，中堅骨干力量流失嚴重，員工隊伍出現(xiàn)結構斷層，導致人員接續(xù)出現(xiàn)困難，員工的崗位流動性逐年降低。員工在生產(chǎn)崗位工作多年，年齡越來越大，這時讓他們調(diào)換工種與崗位都很難實現(xiàn)：

(1)調(diào)換到新的崗位要從底層做起，很難讓他們從心理上接受這一點。

(2)企業(yè)崗位有限，能夠調(diào)換的崗位也有限，因為年齡原因，他們的崗位競爭力也不足，所以很難調(diào)換到一個令他們滿意的工種和崗位。而相當一部分員工因為生產(chǎn)現(xiàn)場的工作經(jīng)驗豐富、技能水平較高，且無人能夠頂替，若讓他們離開現(xiàn)在的崗位又實在可惜，因為缺少有效的崗位晉升通道，他們的收入無法與其崗位貢獻掛鉤�；�于以上種種，員工的崗位晉升通道不暢，缺乏有效的解決手段，企業(yè)的人力資源管理面臨新的課題。

2.干多于少一個樣，薪酬發(fā)放沒有真正體現(xiàn)員工績效

目前，大多數(shù)電力企業(yè)實行的是崗位技熊工資制，員工收入與崗位、崗級掛鉤，一旦員工的崗位和崗級確定了，那么員工的薪酬收入也就確定了。對于員工個體而言，每個人的崗位業(yè)績與工作成果是不同的，即便是同一崗位，在這一崗位上工作的每個員工的工作成果與工作業(yè)績也是不同的。針對以上這種情況，企業(yè)在日常薪酬發(fā)放中，將獎金基數(shù)與崗位級別按照各部門的重要程度與責任大小進行了差異分配，如：將生產(chǎn)單位區(qū)分為一類分廠(場)、二類分廠(場)、三類分廠(場)，獎金基數(shù)按類別拉開差距與檔次;在崗級核定中區(qū)分一類班組、二類班組、三類班組進行差異化處理。以上方法雖然從大體上區(qū)分了員工的收入差距，卻沒有真正細化到每一位員工的個體差異，尤其是管理部門，每個崗位的責任大小與能力要求是不同的，但是員工的崗位級別差異不大，收入差距也很小，即便是同一崗位的兩個員工，雖然能力不同、工作業(yè)績不同，收入?yún)s是相同的。綜上所述，企業(yè)面臨員工收入大鍋飯現(xiàn)象;員工收入與個人業(yè)績未實現(xiàn)有效掛鉤的現(xiàn)實情況，需要盡快扭轉。

三、解決對策

1.推行職位職級體系管理，實現(xiàn)同崗不同酬

員工收入與個人能力、責任大小、崗位貢獻掛鉤，對員工職位責任大小、復雜性與難度、資歷條件及能力水平等不同的職業(yè)發(fā)展階段，通過職位層級管理明確員工職位晉升通道，確定員工個人的職業(yè)發(fā)展方向。

2.推進全員績效管理，實現(xiàn)員工收入與崗位業(yè)績掛鉤

充分調(diào)動員工的工作熱情與工作主動性，干多干少不一樣，真正實現(xiàn)崗位靠競爭、收入憑貢獻，多勞多得、少勞少得，充分體現(xiàn)工作績效與個人貢獻在薪酬分配中的決定性作用，形成薪酬分配向業(yè)績好、貢獻大的骨干員工傾斜的正向激勵競爭格局。

四、具體措施

1.進行職位職級管理，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道

在對現(xiàn)有崗位進行梳理歸類的基礎上進行員工職位職級管理，員工個人職位和職級的確定，主要依據(jù)其所任崗位的崗位說明書和員工自身的業(yè)務能力、技術技能水平，所承擔的職責，以及對企業(yè)的貢獻及價值等來確定，將員工的職位劃分為不同的職位層級，而職位層級設置依據(jù)職位責任大小、復雜性與難度、資歷條件及能力水平等不同的職業(yè)發(fā)展階段，通過職位層級管理明確員工職位晉升通道，確定員工個人的職業(yè)發(fā)展方向。員工的職位職級與績效和薪酬掛鉤聯(lián)動，在設定的職級帶寬范圍內(nèi)根據(jù)績效考核情況可以進行升降調(diào)整。各崗位人員的職級隨著任職者資歷及能力水平的提高，最高可升至該職位層級的最高職級，最低可降至該職位層級的最低職級，并相應影響其薪酬收入的高低。

2.完善薪酬發(fā)放管理制度

在薪酬發(fā)放上向生產(chǎn)一線員工傾斜，通過安全生產(chǎn)考核，拿出部分資金投向生產(chǎn)部門，以激勵在生產(chǎn)一線做出突出貢獻的員工;此外，將月獎金變更為績效獎進行考核發(fā)放，各部門根據(jù)實際情況，分別制定適合本部門的績效考核管理細則，經(jīng)公示后實施。生產(chǎn)部門實行權力下放、逐級考核，以減輕績效考核帶來的管理壓力。此舉打破了薪酬收入的大鍋飯，由原來的只要上班就能拿獎金，到改革后的按勞取酬，多勞多得、少勞少得、不勞不得，真正體現(xiàn)了薪酬分配的公平性和激勵作用，有效調(diào)動員工的工作熱情，工作效率得到顯著提升。

3.在管理部室進行績效管理

各管理部室分別制定具體可行的績效考核管理辦法，由部門負責人對本部門員工從態(tài)度、能力、業(yè)績?nèi)齻�方面進行考核評價，加大員工業(yè)績的考核力度，提高業(yè)績指標的考核權重，同時引入關鍵事件獎懲和出勤率指標，加強考核的針對性，明確考核標準與目標分值，增強可操作性，避免考核流于形式、沒有抓手，使績效考核落到實處。此外，為了增強員工的團隊意識，將部門績效與個人績效掛鉤，真正做到績效考核全面、立體、無縫對接，員工薪酬與個人績效、部門績效掛鉤聯(lián)動，既增強了團隊凝聚力，又調(diào)動了員工的工作積極性。

4.對中層干部進行季度績效考核，提高中層干部的戰(zhàn)斗力與執(zhí)行力

由企業(yè)主管或協(xié)管領導對分管部門的中層干部進行季度績效考核評價，考核從態(tài)度、能力、業(yè)績?nèi)齻�方面，設立工作主動性、應變能力、領導能力、溝通能力、創(chuàng)新學習能力、工作質量和效果等指標，對中層干部進行全面、具體的考核評價，同時將部門績效與中層干部季度績效進行掛鉤，考核結果與中層干部的績效獎金進行掛鉤，有效調(diào)動中層干部的工作積極性與主動性。

5.進行班子測評與領導人員年度績效考核，增強領導班子的執(zhí)企能力

班子測評由上級公司和本企業(yè)職代會代表測評;領導人員年度績效由上級公司、本企業(yè)職代會代表及中層干部分別進行測評�？己藘�(nèi)容分為素質、能力、業(yè)績?nèi)齻�部分，從政治素質、廉潔從業(yè)、決策能力、創(chuàng)新能力、工作業(yè)績等若干個方面進行考核評價，結果報上級公司人力資源部門，做為領導人員年薪考核發(fā)放的依據(jù)。

五、預期效果與未來設想

1.職位職級管理實現(xiàn)了對員工職級的動態(tài)管理，員工職級升降與崗位績效、薪酬分配掛鉤聯(lián)動

通過制定一系列的考核激勵措施，在員工中形成了良性競爭的氛圍，提高了員工的工作熱情與主觀能動性，工作效率得到顯著提升。同時，通過職位職級管理，能夠拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，形成人才能進能出、崗位能升能降、收入能高能低的正向激勵競爭格局，逐步建立良好的考核激勵機制和氛圍，促進人才隊伍持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，真正解決員工的職業(yè)天花板問題、獨木橋問題、職位能升不能降的問題。

2.推行薪酬與績效改革后，員工的薪酬與個人績效掛鉤聯(lián)動

自己碗里的奶酪被別人動了，員工受到較大的觸動，工作積極性被有效激發(fā)，工作效率顯著提升。此外，將員工的個人績效與部門績效進行二次掛鉤，增強了集體的凝聚力，工作氛圍得到較大改善。

3.在下一步的實踐中，企業(yè)需要結合實際，制定和完善績效管理體系

完善績效面談與績效申訴制度，逐步改善員工績效，，將績效管理做強做實，切實發(fā)揮績效管理的激勵作用。同時，進一步加大薪酬改革力度，逐步提高績效工資在員工總體收入中的比重，使薪酬發(fā)放更加科學合理，建立多勞多得、少勞少得、不勞不得的薪酬發(fā)放管理體系，真正體現(xiàn)員工個人價值。

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