消費習(xí)慣是一個很可怕的東西，是一個人生活習(xí)慣的表現(xiàn)，下面的對于給消費習(xí)慣一個節(jié)能模式研究論文大家一起來參考研究一下！

顛覆性的商業(yè)創(chuàng)新成敗與否的關(guān)鍵就在于能不能成功地將顧客的消費習(xí)慣遷移到全新的模式上來。 

例如，滴滴打車與快的打車的“燒錢大賽”，在付出了巨大的代價后，顧客舊有的消費習(xí)慣（路邊招手的傳統(tǒng)模式）并沒有被成功遷移到新的互聯(lián)網(wǎng)模式上來。 

此外，支付寶在2014年“雙十二”期間，實施的凡在物美、萬寧等大型超市購物時使用支付寶錢包付款，可以享受五折優(yōu)惠的促銷活動，也并沒有讓消費者徹底放棄原來的消費習(xí)慣（使用現(xiàn)金、超市卡或信用卡的支付習(xí)慣），從此成為支付寶的忠實用戶。 

為什么這些巨頭們花了這么多真金白銀取得的最大收效還只是做了一場來日方長的市場培育呢？到底有沒有更經(jīng)濟(jì)有效的方式來推動顧客的消費習(xí)慣遷移呢？ 

耗能還是節(jié)能 

人類的大腦是一個能耗極高的器官。美國心理學(xué)家鮑邁斯特的研究表明，大腦神經(jīng)系統(tǒng)消耗的葡萄糖比身體其他部位消耗的要多得多。當(dāng)大腦進(jìn)行復(fù)雜的認(rèn)知推理活動時，人體的血糖濃度就會快速下降。遠(yuǎn)古之時，人類取食不易，為了確保獲得的能量足以支撐整個人體的生存及各項生理活動，大腦在進(jìn)化中形成了偷懶的節(jié)能模式，并將其置于最優(yōu)先的抉擇等級，以免侵奪身體其他器官的底限能量需求。 

所以，凡是有可能偷懶的，大腦都會偷懶以盡可能地節(jié)省能耗。除非迫不得已，別無選擇，大腦才會開啟“耗能模式”，主動積極展開思考，采取行動。（文中所指的“節(jié)能”與“耗能”，是指對顧客體力及腦力付出的綜合考量，但在物質(zhì)豐沛的今天，導(dǎo)致顧客認(rèn)知疲倦的往往以心理能耗為主。） 

偷懶可以分細(xì)為內(nèi)向式偷懶（內(nèi)向式節(jié)能）和外向式偷懶（外向式節(jié)能）兩類。內(nèi)向式偷懶是指在大腦內(nèi)部形成固定的認(rèn)知圖式或慣性思維，以不變應(yīng)萬變。外向式偷懶則是將那些耗費認(rèn)知資源的任務(wù)轉(zhuǎn)嫁給他人，要么相信權(quán)威，要么請別人代勞。 

在上述兩個案例中，舊有的消費習(xí)慣（路邊招手打車，用現(xiàn)金、超市卡、銀行卡支付）就屬于已成固定模式的內(nèi)向式偷懶;請兒女或收銀員代為下載支付寶App，并進(jìn)行支付操作，則屬于外向式偷懶。 

顧客不假思索地被商家的種種優(yōu)惠吸引，也屬于內(nèi)向式偷懶。不過，這種偷懶的應(yīng)激性很強，黏性無法持續(xù)，一旦優(yōu)惠停止了，顧客的大腦也就失去了針對這一新的偷懶的動力，從而很快地回歸到固有模式（根深蒂固的偷懶）。 

上述這些基于互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的商業(yè)創(chuàng)新，多少還是存在著技術(shù)門檻、學(xué)習(xí)門檻，相對于舊有模式，盡管有便利之處，但也依然存在著高能耗的認(rèn)知環(huán)節(jié)。 

比如，使用支付寶需要身份認(rèn)證和關(guān)聯(lián)銀行卡。僅這兩個步驟就嚇退了很多有意使用或正要開始使用的用戶。在參與“雙十二”促銷的實體店收銀處就發(fā)生了多次這樣的臨陣退卻，回歸老路的狀況。而且，現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)連接質(zhì)量還未能達(dá)到全時空的良好狀態(tài)，有時候折騰半個小時也不一定能結(jié)賬成功。這對于初體驗的用戶來說，顯然太過耗能了。 

這正是滴滴、快的、支付寶花錢不少，卻效果不彰的真正原因。 

從舊到新的遷移 

通過深入了解大腦的“節(jié)能模式”，我們便能找到如何有效實施顧客消費習(xí)慣遷移的好辦法。 

例如，奈飛（Netflix）公司即通過“節(jié)能模式”，成功完成顧客消費習(xí)慣遷移，并一舉擊敗原來的行業(yè)巨頭百事達(dá)。 

百事達(dá)創(chuàng)建于1985年，是影像租賃行業(yè)的開山鼻祖。2006年的時候，百事達(dá)在全美擁有8630家門店，年收入超過55億美元。它的成功建立在用租賃錄像帶回家觀看這種“節(jié)能模式”來取代到電影院觀看這種“耗能模式”的基礎(chǔ)上。 

但是，DVD出現(xiàn)并逐漸取代錄像帶成為影像產(chǎn)品的主流載體后，百事達(dá)的商業(yè)模式就變成耗能模式了。奈飛的方式是用郵寄的方式將DVD寄到顧客手中，顧客無須跑兩次實體店（一租一還），從而節(jié)省下大量的挑選精力。而且，奈飛還推出了包月服務(wù)，顧客只要支付19.95美元的月費，就可以無限制地，待在家里源源不斷地看最新的影視大片了。 

很快，奈飛就用自己的“節(jié)能模式”擊敗了百事達(dá)的“耗能模式”。后來，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)繁盛之后，奈飛又轉(zhuǎn)型成為更節(jié)能的流媒體供應(yīng)商。這使得奈飛繼續(xù)在盈利之路上飛速向前。到了2010年，奈飛公司的年收入達(dá)到了21.6億美元，而百事達(dá)卻不得不于2011年提出破產(chǎn)申請。 

與奈飛類似的案例還有“1美元剃須刀俱樂部”對吉列公司的挑戰(zhàn)。“1美元剃須刀俱樂部”的節(jié)能模式在于，顧客只需在網(wǎng)上選擇刀片等級（分為1美元、6美元、9美元三種），按月支付相應(yīng)的訂購費用，就可以享受每月都有新刀片直接送到家門口的服務(wù)，而不用在急需更換刀片的時候急匆匆地沖出去購買吉列刀片了。 

當(dāng)然，所謂的“節(jié)能”與“耗能”，其實是一個相對的概念。 

比如，QWERTY式的鍵盤布局，本來是一種耗能性安排，以免打字速度超過打字機的反應(yīng)速度而導(dǎo)致故障。但是，當(dāng)越來越多的人們習(xí)慣了這一鍵盤布局后，QWERTY式的鍵盤布局反而就成了相對于其他模式的節(jié)能性布局了。 

由此可見，最高明的顧客消費習(xí)慣遷移策略莫過于借力舊有的消費習(xí)慣，移花接木到新的消費習(xí)慣上來。 

基于互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)能型共鳴 

要想成功實現(xiàn)顧客消費習(xí)慣的遷移，就必須對顧客的消費需求有深刻通透的理解。 

亞馬遜為了推廣自己的Kindle閱讀器， 2014年11月在上海人流量最大的靜安寺地鐵站內(nèi)做了一個極具震撼效果的實體廣告。他們設(shè)計了一個高2.8米，長25.6米的燈箱式長廊書架，里面裝了整整2000冊紙質(zhì)圖書。燈箱外面的廣告語是：“想把這里的書全帶走？一部Kindle Paperwhite就夠了！” 

這個所費不貲的廣告，顯然是想通過這個極具視覺震撼力的對比，將更多的紙質(zhì)圖書受眾遷移到電子閱讀上來。但如果我們從“節(jié)能”與“耗能”的模式來分析一下，就會發(fā)現(xiàn)，至少在很長的一個時期內(nèi)，Kindle不可能將所有讀者的閱讀習(xí)慣遷移過來。 讀書可以細(xì)分為娛樂消遣型的節(jié)能式淺閱讀和學(xué)習(xí)研究型的耗能式深閱讀。對于淺閱讀來說，一部Kindle在手，確實增加了無窮便利。這一類的讀者，是很容易就被遷移到電子閱讀上來的。而對于深閱讀來說，傳統(tǒng)紙質(zhì)圖書的翻閱、折角、涂畫、筆記顯然比電子書更為便利，換成電子書，要實現(xiàn)這些功能反而就是耗能的了。這就決定了，這一部分讀者是較難遷移的。 

2014年12月，杭州的公交系統(tǒng)推出了基于眾籌模式的定制公交，將具備相同或類似出行需求的乘客匯集起來，為他們量身定制一條公交路線。這是頗為符合互聯(lián)網(wǎng)思維的新舉措。按說，這樣貼合人心的服務(wù)，應(yīng)該很容易將那些對交通擁堵深惡痛絕的私家車主或原有公交路線不能滿足需求的公交族遷移到這一新方式上來。 

但是，第一條定制公交路線出爐后，首日的預(yù)定量竟然為零。更為尷尬的是，3天之后，這條創(chuàng)新意味很濃的定制公交線路就因為付費人數(shù)不足而被迫暫停。 

究其原因，主要有四：車站與家距離很遠(yuǎn);與乘坐普通公交相比，時間成本節(jié)省無幾;乘車費用與開私家車差不多;只有上班的班車卻沒有下班的班車�？傮w來說，即定制公交的創(chuàng)新還是沒能足夠貼近顧客的真實需求。而這樣的遷移，對乘客而言，并不具備足夠的節(jié)能紅利，從而也必然是不能成功的。 

概括地說，那些已成為習(xí)慣或者容易形成習(xí)慣，可以讓人不假思索就采取行動的就是“節(jié)能模式”。只有讓基于互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的創(chuàng)新成為“節(jié)能型創(chuàng)新”，只有讓顧客對這些創(chuàng)新產(chǎn)生“節(jié)能型共鳴”，其商業(yè)化的道路才能如水就勢，事半功倍。 

三個法則 

是否采用“節(jié)能模式”，是否善用“節(jié)能模式”，是創(chuàng)新能否成功的關(guān)鍵。從認(rèn)知心理學(xué)的角度，可以提出以下幾點有利于順利實施顧客消費習(xí)慣遷移的忠告： 

玩具思維法則 

在構(gòu)思設(shè)計新的產(chǎn)品或服務(wù)時，不要停留在前互聯(lián)網(wǎng)時代的工具思維（tool-based strategy）上，而是將視野拓寬至超越產(chǎn)品基本功能需求，賦予顧客感官刺激、情感享受的玩具思維（toy-based strategy）上。利用玩具思維的好玩特性，有效吸引顧客的好奇心及注意力，從而讓顧客在感性沖動的狀態(tài)下，有效突破新產(chǎn)品或新服務(wù)的能耗障礙，成功實現(xiàn)消費習(xí)慣遷移。 

嫁接法則 

盡可能利用顧客的認(rèn)知慣性，將新的消費習(xí)慣嫁接到舊有消費習(xí)慣的某些步驟或某個模式上，從而有效柔化認(rèn)知能耗。比如，在iPhone利用“玩具思維”順利完成了顧客的消費習(xí)慣遷移后，再順勢推出iPad就是水到渠成的低能耗了。相反，如果蘋果調(diào)換這兩個產(chǎn)品的上市次序，恐怕就會遭遇高能耗壁壘了。 

四步法則 

人的意識在同一時間段內(nèi)只能充分處理四個項目。所以，一項全新的產(chǎn)品或服務(wù)，必須將顧客的學(xué)習(xí)步驟控制在四步以內(nèi)，否則就會導(dǎo)致認(rèn)知高能耗而乏人問津。比如，要想在手機上使用支付寶，至少需要申請支付寶賬號、下載支付寶App、安裝、設(shè)置密碼、身份認(rèn)證、與銀行卡綁定等五六個步驟，這對于“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)移民”（相對于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)原住民）來說，實在是太過耗能了。 

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