激勵(lì)機(jī)制是很多公司里面都有的，是為了激發(fā)大家的工作激情，下面的關(guān)于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制打造新型團(tuán)隊(duì)的論文大家一起來(lái)參考欣賞一下吧！

皮之不存，毛將焉附。對(duì)每一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)都是我們事業(yè)賴以發(fā)展、生活得以幸福的根基。銀光大業(yè)需要全員共謀，企業(yè)發(fā)展靠全隊(duì)力量。銀光所有成員單位、職能部室，都圍繞銀光集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，帶領(lǐng)全員改革創(chuàng)新，不斷在資金、技術(shù)、管理、文化等方面下功夫，把企業(yè)發(fā)展面臨的危機(jī)和挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇，把市場(chǎng)環(huán)境的壓力轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，開創(chuàng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展和黨建工作新局面。人性化、精細(xì)化管理保障著員工利益，各級(jí)管理人員以科學(xué)發(fā)展觀來(lái)武裝頭腦，站在企業(yè)的立場(chǎng)、全局的高度，以“一切為了銀光利益”為宗旨，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造健康向上的精神狀態(tài)，形成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的共識(shí)和合力。

維護(hù)企業(yè)的利益就是維護(hù)員工的利益，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人及其與企業(yè)之間關(guān)系的分析，可以將員工的需要分為三個(gè)方面：（1）物質(zhì)需要，這是人類第一需要；（2）員工自身發(fā)展、實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的需要，這是在心里層面上的成就感上的需要；（3）與企業(yè)融合的需要，這是員工個(gè)人與企業(yè)這個(gè)集體和諧發(fā)展的需要。

針對(duì)以上三大方面的需要，企業(yè)可以有效運(yùn)用如下激勵(lì)機(jī)制打造“家庭、軍隊(duì)、學(xué)校”三者合一的新型團(tuán)隊(duì):

1 以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制

物質(zhì)需要是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。那么，如何使物質(zhì)激勵(lì)更為有效呢？ 一是，將同一級(jí)別的工資分開檔次，從而激勵(lì)同一級(jí)別的員工努力工作，以得到高檔次的工資，有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大的抹殺了員工的積極性，因?yàn)槠髽I(yè)平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的工作積極性，平均等于無(wú)極力。

2、完善國(guó)有企業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)機(jī)制

(1)增設(shè)技術(shù)職務(wù)崗位序列

這里所指的技術(shù)職務(wù)，是指在某一專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?yàn)榱素?fù)責(zé)一定的技術(shù)工作所擔(dān)任的職務(wù)，它有別于我們傳統(tǒng)意義上的專業(yè)技術(shù)職務(wù)。傳統(tǒng)意義的專業(yè)技術(shù)職務(wù)，俗謂職稱，本質(zhì)上是一種對(duì)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)水平的評(píng)價(jià)，反映的是技術(shù)人員掌握某專業(yè)技術(shù)的知識(shí)和技能達(dá)到的程度。專業(yè)技術(shù)職務(wù)分為技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、優(yōu)異高級(jí)工程師5個(gè)等級(jí)。只要掌握了某專業(yè)的一定知識(shí)和技能，就可以參加該專業(yè)的專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)定，不論他是否身在技術(shù)崗位上。有的企業(yè)將專業(yè)技術(shù)職務(wù)作為技術(shù)崗位來(lái)設(shè)置，這種做法值得商榷。專業(yè)技術(shù)職務(wù)是應(yīng)聘技術(shù)崗位的最重要和最主要的條件，但不是唯一條件。設(shè)置技術(shù)崗位以組織的發(fā)展需要和專業(yè)技術(shù)工作自身特性為依據(jù)，而不以專業(yè)技術(shù)職務(wù)為參考。以技術(shù)和管理作個(gè)比較，管理有各種不同性質(zhì)的工作，技術(shù)也有各種各樣的技術(shù)工作；不同性質(zhì)的管理工作需要確定相應(yīng)層次的責(zé)任人，同樣，不同性質(zhì)的技術(shù)工作也需要有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人對(duì)技術(shù)問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任。因此，我們可以設(shè)置與管理職務(wù)崗位相平行并列的技術(shù)職務(wù)崗位序列，以便給技術(shù)人才提供較為廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

(2)制定科學(xué)合理的薪酬政策

首先，薪酬設(shè)計(jì)要以崗位為基礎(chǔ)。通常，技術(shù)工作比管理工作的要求更嚴(yán)格、規(guī)范和復(fù)雜具體，因此，技術(shù)職務(wù)薪酬應(yīng)當(dāng)不低于同等級(jí)的管理職務(wù)薪酬，如果技術(shù)職務(wù)薪酬略高一些更好，以倡導(dǎo)廣大員工積極投入到學(xué)技術(shù)的行列。

其次，應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同層次的技術(shù)人才，實(shí)施不同的薪酬制度。技術(shù)人才成長(zhǎng)有一定的規(guī)律，一般呈金字塔型，底層是廣大的普通技術(shù)人員，中層是經(jīng)驗(yàn)豐富、擁有一技之長(zhǎng)的實(shí)用技術(shù)人才，頂層是知識(shí)水平高、創(chuàng)新能力強(qiáng)的善于攻關(guān)的拔尖技術(shù)人才。前述的技術(shù)職務(wù)崗位序列中，技術(shù)員屬于普通技術(shù)人員范圍；副主管技術(shù)員、主管技術(shù)員、副主任工程師和主任工程師屬于實(shí)用技術(shù)人才；副總工程師和總工程師由拔尖技術(shù)人才擔(dān)任。層次越高，技術(shù)水平和能力越高，成才越不容易，數(shù)量也就越少。薪酬制度要與人才成長(zhǎng)規(guī)律相適應(yīng)，比如普通技術(shù)人員實(shí)行“崗位 效益”工資制，實(shí)用技術(shù)人才實(shí)行“崗位 效益 獎(jiǎng)勵(lì)”工資制，拔尖技術(shù)人才實(shí)行“崗位 效益 獎(jiǎng)勵(lì) 項(xiàng)目提成”工資制。

第三，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持同崗?fù)�酬、易崗易薪的原則。同崗?fù)�酬并不是要求相同的崗位一定要相同的絕對(duì)薪酬額，它允許同一崗位有一個(gè)合理的薪酬幅度范圍，可以設(shè)置幾個(gè)薪酬檔次，使崗位薪酬既能體現(xiàn)崗位工作的價(jià)值，又不偏離崗位工作價(jià)值，而且能夠充分適應(yīng)崗位所在的具體環(huán)境。易崗易薪，要求不相同的崗位是不相同的、有差別和區(qū)別的薪酬，變換崗位的同時(shí)應(yīng)當(dāng)而且必須調(diào)整薪酬。

第四，堅(jiān)持技術(shù)人才薪酬的公平性和先進(jìn)性。薪酬的公平，體現(xiàn)在對(duì)待企業(yè)內(nèi)部各類技術(shù)人才上；薪酬的先進(jìn)，體現(xiàn)在企業(yè)外部的人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上。

二是，員工的薪金水平要高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，沒有競(jìng)爭(zhēng)力的薪金是很難留住人才的。為此，要?jiǎng)?chuàng)造良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，因?yàn)閯?chuàng)造良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境既是壓力，又是動(dòng)力。應(yīng)嚴(yán)格技術(shù)崗位的上崗條件，實(shí)行崗位聘任制和比例淘汰制，打掉技術(shù)人才的混飯碗思想和無(wú)過(guò)不求功的工作態(tài)度，促使技術(shù)人才自我加壓努力學(xué)知識(shí)學(xué)技術(shù)，營(yíng)造一種人人向上、有序競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍。要鼓勵(lì)技術(shù)人才從崗位工作做起，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，獨(dú)立地或自發(fā)地組成研究小組研究問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的合理化建議或可行性報(bào)告。開辟幾個(gè)“項(xiàng)目試驗(yàn)田”，撥付啟動(dòng)資金，通過(guò)嚴(yán)格科學(xué)的專家評(píng)估篩選程序，選擇優(yōu)秀的合理化建議付諸實(shí)踐。要對(duì)創(chuàng)新科技成果建立科學(xué)公正的貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)機(jī)制和利益分配機(jī)制，積極探索優(yōu)秀技術(shù)人才持有項(xiàng)目股份等激勵(lì)形式，堅(jiān)持創(chuàng)造性勞動(dòng)第一位的原則，多勞多得，少勞少得。

三是，對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供相應(yīng)的報(bào)酬，從而激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，也有利于企業(yè)在管理和生產(chǎn)上的改進(jìn)和發(fā)展。

四是，可以采取員工持股形式，使員工的個(gè)人利益與企業(yè)的興衰聯(lián)系在一起，從而激勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加企業(yè)利潤(rùn)，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。��

3、有利于員工自身發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制

每個(gè)員工都有自己的思想、需要以及對(duì)工作和企業(yè)的要求，如果企業(yè)可以多為員工考慮，在一定程度上滿足他們的需要，員工也就自然會(huì)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。那么，企業(yè)可以在哪些方面入手呢？

一是工作激勵(lì)。人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題。企業(yè)人才更在意的是自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事物，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是工作上的激勵(lì)，所以企業(yè)應(yīng)盡可能為員工提供實(shí)現(xiàn)自我的環(huán)境與機(jī)會(huì)。企業(yè)可以采用工作輪換方式，增加員工的新奇感，從而賦予工作 以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。此外，還可以采取企業(yè)內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問(wèn)題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù)，為重要的人才設(shè)計(jì)相關(guān)的具體工作任務(wù)，以“揚(yáng)其長(zhǎng)、避其短”，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。

中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)彭劍鋒教授指出，21世紀(jì)人力資源管理的重心是知識(shí)性管理，也就是人力資源管理出現(xiàn)了一種新的三角，即知識(shí)性員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源管理的重心，將面向如何來(lái)開發(fā)管理知識(shí)性的員工。知識(shí)性員工的特點(diǎn)是不一樣的，只是工作的設(shè)計(jì)也是不一樣的，知識(shí)工作系統(tǒng)、知識(shí)工作流程都是不一樣的。從這個(gè)角度來(lái)講，企業(yè)人力資源的激勵(lì)更要關(guān)注知識(shí)性員工的特點(diǎn)，要針對(duì)知識(shí)性員工采用不同的管理策略。

二是參與激勵(lì)。企業(yè)可以定期組織技能比賽，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)選等活動(dòng)，那些在比賽中表現(xiàn)出色的員工不僅可以獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還可以獲得榮譽(yù)稱號(hào)，并了解自己在企業(yè)中的位置。其結(jié)果可以激勵(lì)員工在平時(shí)工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極工作，想辦法提高工作效率和個(gè)人技能，如果每個(gè)員工都以此為目標(biāo)，那么企業(yè)的整體能力也必將提升。

針對(duì)我們崗位員工長(zhǎng)期固定不變，因缺乏新鮮感，而容易讓員工養(yǎng)成惰性，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，沒有緊迫感，沒有危機(jī)感的沉悶現(xiàn)狀，我們采用“鯰魚效應(yīng)”來(lái)激發(fā)員工活力。因?yàn)橹灰�有了壓力，存在�?jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感、危機(jī)感，為了挖掘、尋找團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的“鯰魚”，我們采取以下三種有效的管理方法：

（一）推行績(jī)效管理，用壓力機(jī)制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，讓員工緊張起來(lái)。

公司壓力機(jī)制的有效性，關(guān)鍵在于員工的薪酬、發(fā)展和淘汰機(jī)制的建立與績(jī)效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實(shí)上，科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠?yàn)閱T工的培訓(xùn)與發(fā)展、個(gè)人生涯規(guī)劃、乃至薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎(jiǎng)龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創(chuàng)造出壓力的機(jī)制和氛圍。

（二）在組織中構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)型團(tuán)隊(duì)，通過(guò)公司內(nèi)部的評(píng)選機(jī)制制造鯰魚隊(duì)伍。

要想持續(xù)保持創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)力，建立上下一心的組織團(tuán)隊(duì)正是關(guān)鍵所在。成功的團(tuán)隊(duì)不但清楚部門的目標(biāo)是什么，更重要的是和公司的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。因此，為了鼓勵(lì)公司部門之間的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，公司應(yīng)確定優(yōu)秀部門、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理人員等一系列評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，并認(rèn)真實(shí)施。通過(guò)設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競(jìng)爭(zhēng)去激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力，使得公司的每一位員工始終處于精神飽滿的工作狀態(tài)。

（三）尋找公司的潛在明星并加以培養(yǎng)，通過(guò)發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊(duì)伍。

在用人方面，公司通過(guò)績(jī)效考核系統(tǒng)，在組織中尋找有潛在能力的明星，并給予重點(diǎn)培養(yǎng)，要找到并提升能干的人才，公司內(nèi)部的員工誰(shuí)都會(huì)緊張，有了壓力，自然會(huì)拼搏進(jìn)取。由此一來(lái)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)生機(jī)勃勃。內(nèi)部鯰魚型人才有以下幾條評(píng)考標(biāo)準(zhǔn)：

（1）、首先要有強(qiáng)烈的工作熱情和工作欲望。

（2）、具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀。

（3）、能帶動(dòng)別人完成任務(wù)。通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，他就能完成更好的業(yè)績(jī)，并表現(xiàn)出超過(guò)其現(xiàn)在所負(fù)擔(dān)的工作能力。

（4）、敢于作出決定，并勇于承擔(dān)責(zé)任。

（5）、善于解決問(wèn)題，比別人進(jìn)步更快。

通過(guò)引進(jìn)外部“鯰魚”和開發(fā)挖掘企業(yè)內(nèi)部“鯰魚”相結(jié)合的辦法，企業(yè)管理者就能充分利用“鯰魚效應(yīng)”保持團(tuán)隊(duì)的活力。才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。

三是培訓(xùn)激勵(lì)。企業(yè)對(duì)員工不能“只使用，不培訓(xùn)”，“只管理，不開發(fā)”。沒有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)與開發(fā)，將使人才的知識(shí)迅速老化，智力儲(chǔ)備很快枯竭。當(dāng)人才從優(yōu)秀走向平庸的同時(shí)，企業(yè)也就喪失了發(fā)展的后勁，最終無(wú)法擺脫被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。因此，只有企業(yè)重視對(duì)員工的培訓(xùn)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其發(fā)展的上升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳組合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)應(yīng)注重對(duì)員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。��

我技術(shù)質(zhì)量處檢驗(yàn)科每年開展技術(shù)培訓(xùn)，讓員工掌握技能，培養(yǎng)出一支可以到任何崗位都能從事任何產(chǎn)品檢驗(yàn)的復(fù)合型人才，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量準(zhǔn)確判斷，嚴(yán)格把關(guān)，提升信譽(yù)度，打造“有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重”的團(tuán)隊(duì)。

3 企業(yè)文化的激勵(lì)機(jī)制

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理， 可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺(tái)，往往在激勵(lì)人才成長(zhǎng)等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。而企業(yè)文化應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：

一是以人為本，重視溝通與協(xié)調(diào)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)受到尊重，能參與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。同時(shí)，越來(lái)越多的人不接受獨(dú)裁式的管理方式，企業(yè)必須制定出一種以民主為特征的環(huán)境機(jī)制，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，企業(yè)在謀求決策的科學(xué)性過(guò)程中，要注重求得員工對(duì)決策的理解，定期與員工進(jìn)行事業(yè)的評(píng)價(jià)與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來(lái)表達(dá)他們對(duì)某些事情的關(guān)注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關(guān)的一些問(wèn)題的答案。定期進(jìn)行調(diào)查和回饋，設(shè)立確保所有員工在不滿和處罰事件上得到公平對(duì)待的不滿處理程序。 二是公平合理，促進(jìn)個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)精神想結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部獎(jiǎng)懲應(yīng)該公平公正，及時(shí)明確，當(dāng)然評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一直且合理的；應(yīng)打破論資排輩，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。同時(shí)，要讓員工在團(tuán)隊(duì)群體中工作，了解自己在整個(gè)大背景中的地位和意義，使其清楚地認(rèn)識(shí)到?jīng)]有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的，其目的是減少內(nèi)部無(wú)謂的競(jìng)爭(zhēng)所造成的內(nèi)耗。員工需要有發(fā)揮自我設(shè)計(jì)、自我創(chuàng)造、自我組織的自由，也需要不斷調(diào)整自己以適應(yīng)整體的需要，與他人交流，相互支撐，相互配合，以便能使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。

三是創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍。要想成為卓越的企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，則應(yīng)由員工自己來(lái)決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對(duì)人力資源的調(diào)用。員工在解決問(wèn)題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，使他們產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)和創(chuàng)新性思維的能力。

此外，還要根據(jù)不同員工的具體情況，適當(dāng)采用負(fù)激勵(lì)機(jī)制，即適當(dāng)?shù)膶?duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪、淘汰等。負(fù)激勵(lì)對(duì)員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵(lì)，但畢竟是一種負(fù)面的懲罰，還應(yīng)適當(dāng)運(yùn)用。

綜上所述，人力資源管理是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度來(lái)調(diào)動(dòng)人的情感和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工激勵(lì)。而單一的激勵(lì)機(jī)制并不能長(zhǎng)期起到預(yù)期效果，要根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立其適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系來(lái)打造“家庭、軍隊(duì)、學(xué)校”三者合一的新型團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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