今天給大家?guī)�來的是一篇關于績效薪酬量化考核的實踐與探索的文章，績效薪酬的核算方式每一個公司的是不一樣的，那么如何量化考核，這篇范文一起欣賞！

績效薪酬量化是根據(jù)員工工作績效的量化評估，科學衡量員工的價值創(chuàng)造和價值貢獻程度，并據(jù)此進行價值分配的管理過程。

績效薪酬量化考核是科技創(chuàng)新體制中員工薪酬分配制度的一項變革，是全面激勵體系的重要組成部分，本文以科研所分析室開展全面績效薪酬量化考核為例，探討績效薪酬量化改革逐步實施推廣量化薪酬變革，打破過去“大鍋飯”平均分配主義，量化員工工作績效，并將績效與薪酬掛鉤，合理拉開員工之間的分配差距。此舉意在提高基層員工的薪酬水平，激活基層員工的工作熱情，激發(fā)員工創(chuàng)效的工作激情，有效的培育和建立起“自加壓力、自找動力、自我發(fā)展”的激勵機制，全面貫徹落實了“多勞多得、按勞取酬”的分配思想。

量化績效薪酬的特點可以總結為“量化為基礎，績效為核心，薪酬為手段，發(fā)展為目標”。科研所績效薪酬量化考核方式將競爭機制引入到內部工作當中，即通過個人貢獻與薪酬之間的對比，指引員工把個人的能力和主觀能動性朝著最能產(chǎn)生價值的地方去努力，從而達到單位資源配置的最優(yōu)化，即帶來最大的績效。原先許多員工認為單位的發(fā)展對個人影響不大，多干活會“吃虧”的“惰性”思維客觀存在，量化績效薪酬充分鼓勵多勞多得，形成薪資差異梯度，實現(xiàn)個人貢獻與個人薪酬的正向掛鉤，打破了“大鍋飯”，實現(xiàn)了激勵機制的正向引導。在量化績效薪酬中，員工們從中得到了實惠，也能展示出個人能力，也為單位人才梯隊建設發(fā)現(xiàn)了人才、積累了人才，實現(xiàn)了個人價值與個人利益的雙盈。

這項制度實施所積累的效能，在科研所其他管理方面進行延伸發(fā)揮，對生產(chǎn)試制及項目研發(fā)工作中的績效量化考核提供了參考依據(jù)，下一步將通過該項制度的有效實施，將該方法延伸到科研管理的方方面面。

一、實施背景

科研所作為公司技術創(chuàng)新的主體，經(jīng)過公司在“十一五”期間對科研改制政策的扶持，科技人員素質及整體技術水平得到了很大的提高，特別是“十一五”期間的基礎條件建設，經(jīng)濟運行質量、科研實力和硬件條件有了根本性的改善�；�本實現(xiàn)了三個轉變。一是觀念轉變，無論是領導還是職工都深刻認識到改革的重要性和迫切性，只有大膽嘗試，勇于創(chuàng)新，加快改革才是唯一出路。二是機制的轉變。從用人制度、分配制度、運行機制等方面入手，極大調動了科技人員積極性；三是科研成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力的轉變，通過科研與業(yè)務的緊密結合，科研與業(yè)務人員相互流動，建立推廣應用和實驗基地相加的科技成果向社會效益向經(jīng)濟效益的轉變�；�本扭轉了科研工作薄弱、成果轉化率低的局面，初步形成科研優(yōu)勢比較鮮明，科研實力比較強勁，能引領科研工程化前端的局面。

“十二五”期間作為公司技術進步的主力軍和排頭兵，科研科技體系有效的執(zhí)行者，科研所緊緊抓住技術進步作為技術創(chuàng)新的核心，對現(xiàn)有運行機制進一步完善，通過提高科研意識，完善科研機制，強化科研管理，重點加強應用研究與技術開發(fā)服務，促進應用型人才培養(yǎng)，拉動公司產(chǎn)品在市場的內延，進而推動公司產(chǎn)品在市場的外延需求，積極為推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供動力源。

在如此強勁的發(fā)展勢頭下，科研所分析室逐漸認識到部門績效考核體系改革的重要性與必然性，否則將在科技體制改革的大潮中消亡淹滅。在科技體系改制過程中，分析室面臨著人員多、人員情況老化嚴重，學歷水平低、分析項目單一、自主創(chuàng)效能力差等諸多問題。在逐步實施優(yōu)勝劣汰的競爭機制中，分析室的員工們感覺到了前所未有的壓力。逐步實施推廣量化績效薪酬變革，打破過去“大鍋飯”平均分配主義，量化員工工作績效，并將績效與薪酬掛鉤，合理拉開員工之間的分配差距。此舉意在提高基層員工的薪酬水平，激活基層員工的工作熱情，激發(fā)員工創(chuàng)效的工作激情，有效的培育和建立起“自加壓力、自找支力、自我發(fā)展”的激勵機制。通過利用基礎條件保障項目引進的大批量先進分析檢測設備儀器資源，創(chuàng)新工作方式，采用面向科研項目、產(chǎn)（樣）品，建立新的分析測試檢驗方法，及對外承攬業(yè)務等方式，打破單一的工作運行方法，增加分析室創(chuàng)效能力，提升自身價值，變虧損為盈利。

二、 實施的必要性

科研所自實施改制以來，經(jīng)過兩次較大的管理調整，已經(jīng)建立起較為規(guī)范完整的績效薪酬考核辦法。但由于缺乏對分析崗位的創(chuàng)新理念，至使分析室的績效考核還沒有完全擺脫吃大鍋飯、平均分配的舊模式，一直實行以職務、職稱為主要依據(jù)，與實際工作業(yè)績關聯(lián)度不大的考核辦法。這樣的考核，既無壓力、也沒有動力，沒能充分調動分析室員工的積極性與創(chuàng)造性，無法適應科研體制改革和發(fā)展的需求，不僅形同虛設，而且對現(xiàn)有的科研其他績效考核工作也會帶來一定的負面影響。這種考核存在以下問題：

1、員工的目標管理沒能全面反映分析室的目標要求，特別是一些重要指標，也不能反映分析室對單位的貢獻程度。

2、對員工的績效流于形式，考核結果不能很好的反映員工的業(yè)績情況，特別是員工工作責任心、主動性、創(chuàng)新性，工作投入程度等方面，員工對績效考核的認可度不高。

3、績效考核結果與員工個人收入關聯(lián)度不高，干多干少一個樣，績效考核沒有真正達到“優(yōu)勝劣汰、獎優(yōu)罰劣”的目的。

上述問題的存在，導致了員工間的平均主義，不能有效地調動員工工作積極性，通過對問題分析，我們提出了新的解決方案：把對分析室及員工的績效進行量化考核，將考核得分與個人收入聯(lián)系起來，建立“業(yè)績＝薪酬”的機制，鼓勵分析室員工工作積極性和主動性的同時，適應科研機制改革創(chuàng)新發(fā)展模式，實現(xiàn)增效與創(chuàng)新的目的。

2013科研所領導非常重視內部管理工作的創(chuàng)新，把建立分析室量化績效薪酬辦法作為一項重點工作，要求年內必須破題。分析室實行績效考評、實現(xiàn)量化管理，由于機制運行方式不同，即滿足實際工作考核需求，又要體現(xiàn)出專業(yè)管理特點，目前廠內還沒有現(xiàn)成的做法可以直接借鑒。為此，我們在學習了其他行業(yè)一些好的管理經(jīng)驗的基礎上，主要是結合科研管理體制的實際，進行自我探索、自我創(chuàng)造，經(jīng)過近一年的努力，適應分析室工作實際的量化考核辦法初步形成，考評工作取得成效，整體運行趨向成熟。

三、主要做法

建立科學、合理的績效薪酬量化考核辦法，首先遇到的是兩個難題：一是科研項目分析研究量化難度較大。配合項目研究，建立新的分析方法，需經(jīng)過大量的試驗驗證、數(shù)據(jù)計算、分析比對，形成初步的分析方法，經(jīng)過不斷論證后，才能得到較為成熟的分析方法。分析方法建立工作相關性大，一項工作往往涉及到很多方面，需要多個人合作才能完成，而且每一個具體的分項目研究任務所需時間和難度也有很大差異；而常規(guī)分析是在標準分析方法下，采用標準作業(yè)方式，形成的標準數(shù)據(jù)的方式，兩者所付出的工時量、技術含量都是無法相比較的，因此在建立新的量化薪酬考核辦法中，要對兩種分析工作進行必要的區(qū)分，采用不同的績效方法進行考核，防止出現(xiàn)量化標準不合理，從而打擊員工工作積極性；二是難以形成一個統(tǒng)一的考核標準。分析室是由理化分析組、儀器分析組、性能測試組組成，崗位之間工作存在較大差異，很難平衡各組間的業(yè)務考核標準。

為克服上述難題，我們緊緊抓住建立量化考核指標這個關鍵點進行破題，通過機構整合，開展各崗位工作寫實，分解量化崗位職責，建立員工工作臺帳制度，實行指紋考勤等定量，定性指標的確定，采用工時計分制、項目津貼考核制原則，實施分析崗位工作量化績效考核制度。主要做法是：

1、機構調整，資源整合，發(fā)揮管理最大效能。

為整合分析室現(xiàn)有人力資源、硬件資源，使其發(fā)揮最大效能， 2013年分析室本著精簡機構，發(fā)揮潛能，規(guī)范管理，責任到人的目的，結合自身實際情況，在秉承機構設置合理化、工作范圍全面化的基礎上，經(jīng)過充分調研論證，取消班組編制，設置了由室主任負責、管理專責、技術專責、安全專責分管協(xié)助，主管副所長直接管理的扁平化管理組織機構，由過去逐級分派匯報工作模式，變?yōu)橹蓖ㄊ焦芾�，打破分析業(yè)務間的限制，將理化、儀器、測試人員進行整合，所有在用儀器設備綜合調配，最大程度上發(fā)揮人員及設施的最大效能。人員的整合，多技能、多崗位的操作，杜絕了過去某項任務集中時，出現(xiàn)該專業(yè)人員不足，其他專業(yè)人員富余的情況發(fā)生，也為量化績效考核標準的制訂統(tǒng)一了人員分配情況，形成更科學、更規(guī)范、更高效的科研特色組織機構。

2、建立明確可行的績效目標和考核標準。

建立符合分析室工作實際和員工崗位特點，具有可操作性的考核指標，是分析室員工量化績效薪酬考評的基礎，也是衡量這項工作成敗的關鍵。明確具體、可操作性強的績效目標和考核標準，能使員工明確所從事崗位的職責，數(shù)量和標準，確保員工努力的方向的一致性。

（1）分析室對已有標準的分析測試項目進行統(tǒng)計，根據(jù)各類項目的分析難易程度、分析周期、分析環(huán)境、分析參與人員等多方面因素綜合考慮，結合各崗位寫實，經(jīng)過多次論證討論，編制了《分析室量化績效考核實施方案》，確定了《分析室工作量考核一覽表》（見表一），對分析項目定員、定工時進行了統(tǒng)一規(guī)定，表中的定員和工時是會根據(jù)實際運行情況進行不斷修訂完善和改進，以確保工時統(tǒng)計的公允性。

序號 分析項目 定員 工時 序號 分析項目 定員 工時 備注

1 常規(guī)法分析成分 2 2 37 真空安定性 4 0.5 6管為一組

2 近紅外分析成分 2 0.5 38 相容性 4 0.9 10管為一組

3 烘箱法測水分 2 0.5 39 藥柱加工 2 1.5 數(shù)控機床

4 卡爾費休法測水分 2 0.8 40 藥柱特性 2 1.5 包括壓藥

5 儀器法測熔點 2 0.5 41 抗壓強度 2 0.8

6 溫臺法測熔點 2 0.5 42 爆速 3 1.5

7 顯微攝影 2 0.5 43 普通藥柱壓制 2 0.5 個

8 干篩粒度 2 0.8 44 平面波發(fā)生器 3 1.2 套

9 水篩粒度 2 1 45 熱絲點火試驗 2 1.5 套

10 激光粒度 2 0.5 46 篝火試驗(套) 2 1.5

11 堆積密度 2 0.5 47 板痕試驗(套) 2 1.2

12 松密度 2 0.5 48 爆壓試驗 3 1.5

13 流散性 2 0.5 49 烤燃感度 2 1.5

14 儀器法測真密度 2 1 50 高速攝影 2 1

15 密度瓶法測密度 2 1 51 不溶物 2 1

16 藥柱（片）密度 2 0.5 52 不溶顆粒 2 0.8

17 流出法粘度 2 2 53 比色分析 2 1

18 毛細管粘度 2 0.8 54 無機不溶物 2 1.5

19 門尼粘度 2 1 55 威力試驗 3 1.5

20 旋轉粘度 2 0.8 56 探傷試驗 3 2

21 元素分析 2 1.2 57 滲油性 2 0.8

22 比表面積

孔隙率分析 2 1.1 58 壓力密度曲線 2 1 7個一組

23 折射率 2 0.5 59 抗壓強度 2 0.8 5個一組

24 電導率 2 0.5 60 抗剪強度 2 0.8 5個一組

25 電位滴定測酸值 2 0.8 61 撞擊感度、 3 1 12型工具法小落球法

26 常規(guī)法測酸值 2 0.8 62 高低溫試驗 4 0.5

27 紫外波長掃描 2 0.5 63 爆熱 4 2

28 氣相分析 2 0.8 64 擺式摩擦感度 3 1

29 液相分析 2 0.6 65 鋼帶摩擦感度 2 1.5

30 X-衍射 2 0.8 66 撞擊感度 3 0.9 爆炸百分數(shù)法

31 紅外分析 2 0.5 67 撞擊感度 3 0.9 特性落高

32 離子色譜分析 2 0.7 68 DSC分析 2 0.5

33 火焰感度測定(批) 2 0.8 69 TGA分析 2 0.5

34 靜電感度測定(批) 2 0.8 70

35 爆發(fā)點測定(批) 3 1 71

36 導熱分析 2 0.6 72

表一：分析工作量考核一覽表

（2）針對分析室承擔的分項目研究內容，參考《科研所項目管理考核制度》相關要求，確定分項目負責人選、津貼發(fā)放比例及金額。

考核內容：一類：承擔的常規(guī)分析項目工時量；二類：承擔科研項目分項目試驗量；三類：基礎管理工作完成情況及其它情況。其中重點考核一類、二類。

考核辦法：

一類考核內容參照《分析室工作量考核一覽表》進行分析項目工時計算。公式為：

員工總工時數(shù)＝分析項目×分析數(shù)量×工時數(shù)

（按6元/工時折算金額）

二類考核內容參照《科研所項目管理考核細則》，以項目津貼形式發(fā)放，分析室主要以分項目負責人為主。具體評定形式如下：

A類項目（指上級項目，包括火炸藥專項或國家級項目）

該類別項目津貼為1300—2700元。該類別分三個小檔次，第一檔次津貼為2000—2700，第二檔次津貼為1600—2200，第三檔次津貼為1300—1800。

1類別1檔項目津貼=2400*參與程度系數(shù)

1類別2檔項目津貼=2000*參與程度系數(shù)

1類別3檔項目津貼=1600*參與程度系數(shù)

B類項目（指重點廠級項目和橫向聯(lián)合項目）

該類別項目津貼為800—2300元。該類別分三個小檔次，第一檔次津貼為1700—2300，第二檔次津貼為1500—2000，第三檔次津貼為1200——1700。

2類別1檔項目津貼=2100*參與程度系數(shù)

2類別2檔項目津貼=1800*參與程度系數(shù)

2類別3檔項目津貼=1500*參與程度系數(shù)

C類項目（該類別項目為我廠一般廠級項目和一般預先研究項目）

該類別項目津貼為500—1600元。該類別分三個小檔次，第一檔次津貼為1200—1600，第二檔次津貼為800—1100，第三檔次津貼為500—700。

3類別1檔項目津貼=1400*參與程度系數(shù)

3類別2檔項目津貼=1000*參與程度系數(shù)

3類別3檔項目津貼=600 *參與程度系數(shù)

參與程度系數(shù)主要根據(jù)工廠在項目實施過程的參與程度進行評定，參與程度系數(shù)范圍為0.8～1.1。

承擔相應工作項目津貼計算表

人員名稱 項目負責人 分項目負責人 項目骨干

項目負責人 100%+40% 100%+70%*40% 100%+20%

分項目負責人 70%+70%*40% 70%+70%*20%

項目骨干 40%+20%

3、建立規(guī)范合理的考核工作機制

績效薪酬量化考核關系到每一個員工的切身利益，因此，選擇恰當?shù)目荚u主體和建立規(guī)范合理的考核工作機制，是績效考核有效實施的重要保證。

為了將分析室員工績效考核工作落到實處，取得實效，科研所建立了員工、科室和單位三級考評工作機制，首先，員工每天根據(jù)自己完成分析項目的工作情況，對照分析工作量考核一覽表，填寫日工作業(yè)績考核表，進行自我評價。其次由管理專責對員工當天的考核表內容進行確認簽字，每月交由室主任進行審核，完成工作情況的督促檢查及考核結果的初評工作。每月末，分析室召開工作例會，通報員工工時考核薪酬發(fā)放情況，并形成初步的考核意見提交所考核委員會進行審核，最終確認考核金額并張榜公示，充分體現(xiàn)考核工作的公允性。

4、建立及時的考核反饋機制

績效薪酬量化考核不是簡單的上級對下級的監(jiān)督和檢查，最終是為了改善員工的績效從而達到完成組織工作目標的目的。因此，在每次考核會后公示期內，主任要及時通過進行溝通，使員清晰的了解本月個人績效薪酬發(fā)放的金額，并針對員工存在的疑義，查找原因，解決問題并逐步改進。同時，考核結果要充分運用到崗位調配、員工晉升、培訓等管理過程中，將考核結果和員工職業(yè)發(fā)展有效結合起來。

在建立管理部門員工績效考核的過程中，以激發(fā)員工工作熱情，調動員工積極性、創(chuàng)造性，營造為企業(yè)發(fā)展多做貢獻的良好氛圍為出發(fā)點，引導員工立足本職工作，注重崗位業(yè)績、努力工作，積極向上。在考核過程中，通過建立分析室工作例會、主任月中檢查，所領導不定期抽查員工工作紀實等制度，促使領導與員工進行定期和不定期的績效溝通，肯定成績，找出差距，并提出改進的措施�？冃Э荚u定級等確定后，還要形成管理部門員工月度考評通報，接受員工的監(jiān)督的申訴，并將績效考評結果直接與員工績效工資、崗位聘任、專業(yè)職務評聘、年度評優(yōu)評先等相掛鉤。

5、建立完善考評工作的相關制度

建立完善考評工作的相關制度，為了使這項工作更加規(guī)范，在總結幾個月考核工作基礎上，制訂了《科研所分析室量化績效考核實施管理辦法》

為使績效薪酬量化考核工作更加公正有效，除進一步加強和完善全員聘用制、崗位職責制、薪酬管理等配套制度外，在總結前期實施考評工作的基礎上，分析又對原考評辦法和考評標準作了細化和完善，同時還建立了與之相配套的《分析室管理制度》，對其他一些基礎管理考核內容進行了明確，以進一步完善這項工作。

四、 績效考核的成效

分析室實行量化績效考核是目標管理的一個過程，員工的考核指標與單位年度工作目標和分析室工作重點相結合，確保員工努力和方向與單位和部門目標的一致性。分析室量化績效考核工作自2013年試行以來，員工積極參與，反映良好，成效明顯，主要表現(xiàn)為：

1、員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性大大增強，工作態(tài)度、工作作風、工作紀律有了較大的改觀。員工通過目標激勵實現(xiàn)自我管理，精神面貌發(fā)生了較大變化，主動鉆研業(yè)務，思考問題的人多了，出現(xiàn)了員工從等領導“派工作”到自己“找工作”，從“要我干”到“我要干”，以往辦公室集體閑聊的現(xiàn)象不見了，主任到處找人干活的場景沒有了，到處都是井然有序的工作場景。

2、為科研所員工的發(fā)展搭建了一個舞臺，績效考核的結果，為科研所人才發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)提供了較為直觀的決策依據(jù)。一些員工因工作業(yè)績出色被評為月度優(yōu)秀、一些有頭腦的員工因工作能力突出、創(chuàng)新意識強，被委已重任，作為后備人才重點培養(yǎng)，也有個別員工因崗位勝任能力較差考評為不合格，而轉崗。

3、最為直接的效果，是經(jīng)濟利益的取得與勞動生產(chǎn)率的提高。員工們努力工作的目的是為了獲取與工作能力成正比的回報與個人價值的體現(xiàn)。量化績效考核工作實施以來，員工通過辛勤工作，2013年分析室員工整體收入有了較大幅度的提升，較2012整體收入提高15.93%，人員勞動生產(chǎn)率提高了12.38 %。新的考核制度大大增強了員工工作積極性、提高了工作效率。

五、 績效考核工作中有待改進的幾個問題和對策措施。

科研所分析室量化績效考核體系的建立是一項全新的工作和改革舉措，是對績效考核的一次初步嘗試和探索，本身就有一個逐步完善的過程，因而在實施過程中不可避免的會出現(xiàn)一些有待改進的問題，主要表現(xiàn)在：

1、少數(shù)管理者和員工對量化績效考核的認識還存在一定的誤區(qū)和偏差。在日常量化績效考核工作中，少數(shù)管理者和員工仍然把量化績效考核簡單地認為就是“算算賬、填填表”而已，是對員工的工作能力發(fā)揮的一種“束縛”。事實上，全面的量化績效考核是一個由績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋等環(huán)節(jié)構成的管理過程，不單單指績效評估這一個環(huán)節(jié)，強調的是過程管理。它不僅面向過云，更著眼于未來，是用來發(fā)展員工而不是控制員工。如果僅為了考核而進行考核，績效結果不能充分利用起來，績效考核與后續(xù)工作環(huán)節(jié)銜接不好，不注重績效計劃、績效溝通、績效反饋等環(huán)節(jié)，就會使績效考核流于形式，白白地耗費了大量的時間，人力和物力。

2、一些量化績效考核指標的設置還不夠科學合理，在進行量化績效考核指標設置的過程中，因為涉及的分析項目過多，有些不常用的分析項目的量化指標設定沒能突出其分析特點，考核結果無法準確地衡量操作員工的工作業(yè)績，帶來分配上的平均主義，在一定程度上挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性。

3、績效考核的執(zhí)行力還須提高，成功的企業(yè)贏在執(zhí)行，沒有執(zhí)行力，任何優(yōu)秀的戰(zhàn)略與決策都是“鏡花水月”�？蒲兴�分析室績效考核體系建立后，還需要管理者和員工樹立正確的績效理念，各司其職，嚴格按考核程序和方法做好績效考核的每一個環(huán)節(jié)，保質保量地完成自己的工作和任務。而從目前的情況來看，我們在量化績效考核的某些環(huán)節(jié)上做得不夠細致，執(zhí)行環(huán)節(jié)不夠堅決，執(zhí)行能力還有待進一步提高。

針對上述問題，我們可在今后的績效考核實踐中不斷總結經(jīng)驗，有針對性地提出一些解決問題的辦法和措施。

1、加強績效考核的宣傳通過宣傳績效考核管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白，績效管理是一個能幫助員工提高工作績效，提升工作能力，最終讓員工受益的管理工作，使管理者與員工由被動轉為主動，由要工做轉為我要做，這樣，績效管理的實施才能有更為廣泛的群眾基礎，才能得以更深入的開展并深入民心。

2、把績效考核的注意力從具體的考核細則轉移到管理的方法上來，把員工與組織績效的提高作為最終目標，而不是一味地為了考核而考核，當員工績效真正提高了之后，如何把績效與薪酬掛鉤則顯得比較次要了。成立績效考核小組，真正把績效考核作為一個重要的，常抓不懈的工作來管理，通過實行分管理領導負責制，制定長期工作目標和短期工作計劃，使每個管理都分工明確，角色清楚，認真扎實地共同抓好這項工作。

綜上所述，只要思想統(tǒng)一了，目標的明確了，方法對頭了，科研所各部門的績效考核就一定能更加深入地開展并取得更大的成效。

分析室量化績效考核體系的建立，只是我們對于分析理化工作量化績效考核的一次初步嘗試，雖然取得了一定的成效，但也存在諸如上文所列的一些問題，這些問題的有些是體系設計本身和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，有待在今后的實踐中不斷修改完善。因此，我們在不斷探索完善量化績效考核體系本身的同時，還要注重企業(yè)文化、激勵管理、培訓開發(fā)等配套制度的建設和完善，只有這樣，才能使科研體系量化績效考核發(fā)揮出最大功效，才能以績效考核促進科研管理水平的提升和各項事業(yè)的發(fā)展。

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