導(dǎo)語(yǔ)：本文通過(guò) 分析 以零售巨頭為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈合作中存在的 問(wèn)題 ，探討了如何建立和諧的合作關(guān)系。歡迎學(xué)子前來(lái)閱讀！希望對(duì)您有幫助！

　　一、以零售巨頭為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)

　　以零售巨頭為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式的主要優(yōu)勢(shì)在于供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)需求信息的收集和反應(yīng)方面。零售巨頭是供應(yīng)鏈中最靠近顧客的一環(huán)，只有這一環(huán)節(jié)能夠直接得到市場(chǎng)的需求信息。如果零售巨頭作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，則供應(yīng)鏈對(duì)需求信息的獲取和反應(yīng)都會(huì)快捷很多。另外，由于零售巨頭掌握實(shí)時(shí)的需求信息，其做出的關(guān)于供應(yīng)鏈管理的各種決策也會(huì)更加理性。在顧客地位越來(lái)越重要的趨勢(shì)下，以零售巨頭為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式必將獲得更大的發(fā)展。

　　零售商是大多數(shù)顧客與供應(yīng)鏈的連接點(diǎn)，這里產(chǎn)生的需求信息可以引導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)、定價(jià)、包裝、品牌以及質(zhì)量等。在許多行業(yè)里，生產(chǎn)商和零售商在交易中的地位正在發(fā)生轉(zhuǎn)換，尤其是購(gòu)買(mǎi)聯(lián)盟的形成、零售業(yè)的創(chuàng)新以及兼并和收購(gòu)浪潮的興起，使得少數(shù)零售巨頭對(duì)數(shù)目巨大的消費(fèi)者形成了控制。過(guò)去處于支配地位的生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)大的零售巨頭在二者的互動(dòng)博弈中已經(jīng)逐漸占了上風(fēng)。零售巨頭在供應(yīng)鏈中發(fā)言的聲音之所以越來(lái)越大，除了顧客的重要性與日俱增外，還得益于零售巨頭規(guī)模的膨脹。

　　在歐洲，6家銷售額最高的食品零售商的收益均比雀巢和聯(lián)合利華之外的食品生產(chǎn)商高。在美國(guó)，沃爾瑪?shù)氖找媸菍殱嵐�司�?倍。在 中國(guó) ，以國(guó)美、蘇寧和三聯(lián)為代表的家電連鎖零售企業(yè)更是被業(yè)界稱為“超級(jí)終端”。國(guó)美電器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以經(jīng)營(yíng)各類家用電器為主的全國(guó)性家電零售連鎖企業(yè)。1993年國(guó)美電器總公司在北京前門(mén)成立，所有店鋪統(tǒng)一命名為“國(guó)美電器”，國(guó)美從此走上了連鎖擴(kuò)張之路。1999年7月國(guó)美首次走出京城，在天津開(kāi)設(shè)了兩家連鎖店，遭到當(dāng)?shù)厥�大商�?chǎng)的強(qiáng)烈抵制，反倒使國(guó)美的知名度極大提高，兩家門(mén)店生意火爆，被業(yè)界驚嘆為“國(guó)美現(xiàn)象”。1999年12月國(guó)美進(jìn)軍上海，當(dāng)月實(shí)現(xiàn)2183萬(wàn)銷售額，一年以后，9家分店遍布上海的8個(gè)區(qū)，月銷售額超億元，實(shí)現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。

　　二、合作關(guān)系中存在的問(wèn)題

　　由于處在權(quán)力的中心而導(dǎo)致偏重己方的利益，忽視甚至犧牲其他成員企業(yè)的利益，例如在國(guó)內(nèi)比較流行的上架費(fèi)等費(fèi)用的收取。當(dāng)市場(chǎng)逐漸由賣方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變時(shí)，供應(yīng)鏈中零售巨頭的權(quán)力逐漸膨脹，在供應(yīng)鏈中的地位也越來(lái)越高。于是，其利用手中的權(quán)力實(shí)施種種不利于供應(yīng)商的政策，部分零售巨頭利用其接近消費(fèi)者的優(yōu)勢(shì)，存在著一種“店大欺客”的現(xiàn)象，向供應(yīng)商壓價(jià)，索取諸如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)等名目繁多的費(fèi)用，拖欠貨款等，以犧牲供應(yīng)商的利益為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本下降或利潤(rùn)增加。供應(yīng)商則隱瞞自己的真實(shí)成本，以各種理由和手段變相提價(jià)，與零售企業(yè)進(jìn)行“價(jià)格博弈”。從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)考慮，簡(jiǎn)單的向上游或下游轉(zhuǎn)移成本并不能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，其原因在于所有的成本最終都必然到達(dá)市場(chǎng)而反映在消費(fèi)者所支付的價(jià)格上。一些零售企業(yè)為提高管理效率而采取了不少措施和辦法，但多是立足于企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，沒(méi)有考慮到上下游企業(yè)間的協(xié)作和聯(lián)合。

　　另外，零售企業(yè)與供應(yīng)商之間存在信息不對(duì)稱。零售企業(yè)接近供應(yīng)鏈的最終環(huán)節(jié)——消費(fèi)者，可以很方便地獲取一定的消費(fèi)信息，但許多零售企業(yè)觀念保守，把已掌握的信息作為自己的私有財(cái)產(chǎn)，向供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)。在這種情況下，供應(yīng)商無(wú)法獲得零售企業(yè)的庫(kù)存信息和銷售信息，相應(yīng)地也向零售企業(yè)封鎖商品創(chuàng)新的信息。這違背了供應(yīng)鏈管理所提倡的通過(guò)信息共享和聯(lián)合計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作的思想，最終增加了零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的成本，降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。

　　一旦權(quán)力平衡改變，利用權(quán)力進(jìn)行不公平的行為就會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈的破裂。近些年來(lái)這種權(quán)力逆轉(zhuǎn)的現(xiàn)象普遍發(fā)生在供應(yīng)商和零售巨頭之間。而一旦零售巨頭濫用其作為核心 企業(yè) 的權(quán)力優(yōu)勢(shì)，其他成員企業(yè)就會(huì)尋求 方法 加以抵制，甚至退出供應(yīng)鏈系統(tǒng)。例如，當(dāng)零售巨頭濫用其權(quán)力時(shí)，供應(yīng)商可能會(huì)尋找直接與消費(fèi)者聯(lián)系的渠道，其結(jié)果可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈利潤(rùn)的下滑，因?yàn)楣��?yīng)鏈成員之間以競(jìng)爭(zhēng)代替了合作。近幾年，聯(lián)想、TCL、格力空調(diào)等部分家電企業(yè)組建自己的銷售渠道就是為了應(yīng)對(duì)零售巨頭的政策。

　　三、建立和諧的合作關(guān)系

　　1、合作關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)是更好地滿足顧客需求

　　如前文所述，顧客地位和顧客需求的變化是企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的三大特征之一。在供應(yīng)鏈中唯一地位高過(guò)零售巨頭的就是顧客，顧客的需求是供應(yīng)鏈的服務(wù)目標(biāo)和導(dǎo)向。需求變得如此重要，以至于有學(xué)者主張把這種以消費(fèi)者需求為核心建立起來(lái)的供應(yīng)鏈稱作需求鏈�！�21世紀(jì)中最好的公司將不會(huì)建立并運(yùn)行一條從制造商到市場(chǎng)的供應(yīng)鏈，而是組成一條從消費(fèi)者的頭腦到市場(chǎng)，以消費(fèi)者的需求、愿望、 問(wèn)題 和生活方式為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈�！庇泻芏鄠鹘y(tǒng)企業(yè)由于過(guò)度關(guān)注產(chǎn)品而患了“營(yíng)銷近視癥”，而 現(xiàn)代 供應(yīng)鏈管理理論 是以顧客為導(dǎo)向，以需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這種企業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)的改變是供應(yīng)鏈變革的根本。以零售巨頭為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式必須信奉顧客至上的市場(chǎng)哲學(xué)。

　　2、以戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式來(lái)確立和其他成員之間的關(guān)系

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是供應(yīng)鏈管理的高級(jí)形式,這種形式以合作代替?zhèn)鹘y(tǒng)的供應(yīng)鏈企業(yè)間的對(duì)抗與沖突，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略聯(lián)盟專注于如何把“蛋糕”做大，而不是斤斤計(jì)較于利益的劃分，從而實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的“共贏”，其是以零售巨頭為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式的必然趨勢(shì)。

　　我國(guó)零售企業(yè)要進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，就必須從根本上轉(zhuǎn)變觀念，努力與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作的共識(shí)，建設(shè)供應(yīng)鏈上的伙伴關(guān)系。在追求共同目標(biāo)的前提下，零售企業(yè)和供應(yīng)商應(yīng)該 分析 自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，盡量向供應(yīng)鏈成員開(kāi)放自身的資源和信息，并努力尋求優(yōu)勢(shì)能力的整合和共享，提高自己在產(chǎn)銷聯(lián)盟中的作用及收益，從而確保供應(yīng)鏈體系的穩(wěn)定和正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提升整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和效益。由于供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)到諸多企業(yè)，要求所有的企業(yè)都持有這種共贏的觀念很難，所以需要供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)這種觀念在鏈中企業(yè)的傳播。

　　3、在成員間建立公平與信任的關(guān)系

　　任何一個(gè)正式的或非正式的組織，其權(quán)力分配都是不均衡的，供應(yīng)鏈系統(tǒng)也不例外。由于供應(yīng)鏈內(nèi)的大多數(shù)關(guān)系涉及權(quán)利不對(duì)等的多個(gè)合作主體，所以公平問(wèn)題就變得至關(guān)重要。不可預(yù)測(cè)情況的發(fā)生往往對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)各成員的直接損害程度不同。充當(dāng)核心企業(yè)的零售巨頭作為強(qiáng)勢(shì)一方在解決問(wèn)題、控制局面的能力上往往更強(qiáng)。因此，解決方案是否公平 影響 著未來(lái)合作關(guān)系的發(fā)展。傳統(tǒng)上，供應(yīng)鏈關(guān)系構(gòu)筑在權(quán)力或信任的基礎(chǔ)上，公平要求雙方共享合作關(guān)系的收益，共擔(dān)成本，使得雙方都成為贏家。而以權(quán)力為基礎(chǔ)的關(guān)系則可能使得一方的利益最大化。

　　4、追求雙贏乃至多贏的結(jié)果

　　利潤(rùn)是企業(yè)追求的永恒目標(biāo)。美國(guó)管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“對(duì)于企業(yè)而言，不盈利意味著犯罪”。企業(yè)是有限理性的經(jīng)濟(jì)人。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟成員企業(yè)之所以放棄自身短期利益最大化的目標(biāo)而服從供應(yīng)鏈利益最大化的目標(biāo)，是因?yàn)楣��?yīng)鏈的成功會(huì)給各個(gè)成員企業(yè)帶來(lái)持久的盈利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期的利潤(rùn)最大化。因此，雙贏是以零售巨頭為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式的利益基礎(chǔ)。

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